8 законов мотивации, или «Что нельзя купить за деньги?»
20.01.2005. Дмитрий Осинцев, консультант:
Дмитрий Осинцев, консультант
«…Рабы не мы».
В стародавние времена, когда раб в первый день попадал на плантацию, происходило примерно следующее. Его кормили и приставляли на целый день надзирателя. А тот целый день «контролировал» беднягу кнутом, не давая расслабиться. После этого измеряли выработку и определяли ее как дневной рабочий норматив. После этого раб уже не подвергался столь тщательной опеке руководства. В ход вступала простая мотивация: выполнил норму – получил еды, не выполнил – получил кнутом. Работало безотказно, пока не заканчивались рабы, как ни цинично это звучит.
С тех пор человечество изобрело головокружительное обилие теорий человеческой мотивации, разобраться в которых не всегда представляется возможным. Маслоу, Герцберг, Тэйлор, теории внешней и внутренней мотивации и т.д. и т.п. Практика же никак не может уйти от привычных «кнутов и пряников». И это несмотря на то, что рынок рабочей силы в большинстве своем давно уже является рынком продавца, а не покупателя. По крайней мере, в любой экономике, находящейся в стадии развития и роста.
Старые споры о главном
Есть такая «почти аксиома», что в бизнесе есть лишь две проблемы - люди и деньги. Думаю, при таком подходе возможна полемика вроде вечного спора о том, что первичнее курица или яйцо. В случае «курицы с яйцом» имеет смысл разбираться, что вкуснее, ценнее и питательнее, или, в конце концов, что удобнее при транспортировке, экономичнее при хранении или выгоднее при продаже? Какая разница, в каком порядке они появлялись на свет, или что от чего происходило. Указанные же выше две проблемы бизнеса в этом смысле более актуальны и важны, поэтому их взаимозависимость всегда будет вызывать не совсем беспредметные споры:
А) Если для дела важнее люди, то какой от них прок, когда нет денег? Б) Или: ну будут деньги на бизнес, а зачем они без нужных людей?
На оба эти вопроса есть симметричные ответы:
А) Без людей не нужны и деньги. И дела не будет.Б) За деньги и решишь вопрос с людьми.
Деньги. Может все-таки дело в их количестве?
Не будем заниматься бессмысленной казуистикой. Остановимся на последнем утверждении, что за деньги можно решить любую, в данном случае кадровую проблему. Т.е. деньги – «альфа и омега» любой мотивации.
Вопрос «можно ли решить кадровую проблему за деньги?» всегда риторический. Но попробуем все-таки ответить, основываясь на здравом смысле. Если, например, специалисту с зарплатой в тысячу долларов предложить десять тысяч, он вряд ли откажется. В указанной ситуации, по всей вероятности, есть два варианта развития событий: 1) на рынке появляется множество подобных специалистов, готовых работать даже лучше и больше за гораздо меньшую сумму, 2) если таких почему-то не окажется, то это значит, что найденный специалист уникален и ранее стоил не меньше 10 тысяч. А почему он «корячился» на кого-то практически даром, неизвестно. Подобные трюки с несоразмерным увеличением зарплаты имеют, правда, очень ограниченное применение. В противном случае, это либо за рамками здравого смысла, либо сопряжено с высоким риском для бизнеса. Итог состоит в следующем: человек даже в этом примере оказался все же «главнее денег».
Просто не значит легко
Попытаемся сформулировать простые законы мотивации, практическое соблюдение которых должно поднять лояльность и работоспособность персонала на недосягаемую для конкурентов высоту. Кроме того, в этом случае возрастает вероятность Вашего успеха в битве за новых нужных людей. Этих законов, по моему мнению, всего восемь. При этом интересно посмотреть, какое место в них занимают денежные факторы. Обращаю внимание на то, что формулировки законов условные. Главное понять заложенные в человеческой природе принципы мотивации, составляющие основу законов.
Законы мотивации применимы к любой сфере человеческой деятельности. Интересно также проанализировать такую область, где общепризнанным фактом считается почти полное отсутствие какой бы то ни было мотивации. Поэтому для дополнительной иллюстрации законов попробуем параллельно взглянуть на такую сферу деятельности как срочная служба в армии. А для этого используем некоторые пришедшие на память армейские случаи, афоризмы и шутки, которые в данном контексте почему-то почти не вызывают улыбок. Тогда, возможно, станет более понятным, почему столь мало молодых людей сегодня жаждут исполнить свой «священный долг».
1. Закон надежности
Человек ценит постоянство и должен быть уверен в завтрашнем дне. Редко, когда работодатель в состоянии гарантировать пожизненную занятость. Да это и не нужно. Гораздо важнее, когда желание работника определенное время трудиться в компании совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую возможность ему предоставить. Формула проста: обоюдная заинтересованность в длительном сотрудничестве (или на согласованный период) плюс гарантированный достойный уровень оплаты.
Уверенность при взгляде в завтрашний день придают солдату мысли о доме, а не служба. Кроме того, стабильность и надежность не имеют ничего общего с принуждением, когда «солдат бежит сначала столько, сколько может, а затем еще столько, сколько надо».
2. Закон безопасности
Человек не может нормально работать, когда ему угрожает опасность в любом виде. Идет ли речь об охране здоровья (в особенности, на производстве), о юридической безопасности или о социальной поддержке.
«Положи гранату на место, вдруг взорвется». - «А вдруг не взорвется». В каждой армейской шутке лишь доля шутки. А ценность человеческой жизни, к сожалению, не на первом месте в вооруженных силах.
3. Закон удобства
Тратить минимум времени на дорогу до офиса, работать за удобным столом в чистом помещении с микроклиматом или на производственном конвейере с тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к любой важной информации и легкий контакт с нужным сотрудником, комфортно расслабиться в комнате отдыха и пообедать в корпоративной столовой – кто скажет, что это последнее, что удерживает человека в компании.
Удобство – очень популярная армейская тема, потому что именно его отсутствие превратилось чуть ли не в основное «конкурентное» преимущество над потенциальным противником. Прапорщик, приказывающий солдату «брать лом и идти подметать плац», делает это не чистоты ради, а больше воспитательного эффекта для. Поэтому же он уверен, что «неудобно, только на потолке спать из-за сползающего одеяла», а «четыре одинаковых стрелки на командирских часах нужны, чтобы сбить с толку вероятного противника».
4. Закон группового интереса
Командная работа, заинтересованность в общем результате очень часто недооцениваются руководителями в качестве мотивирующих факторов. При этом лишь в команде возможны организация обмена опытом, стандартизации и совершенствования рабочих процедур, а также обеспечение условий для роста индивидуального мастерства. Повышение общей и индивидуальной эффективности практически достигается методами материального и нематериального стимулирования именно командных результатов.
Армейское «воспитание через коллектив» нацелено чаще не на поощрение, а на наказание, когда, например, по вине одного провинившегося бойца все подразделение делает утомительный марш-бросок с полной выкладкой.
5. Закон обратной связи
Наиважнейший принцип мотивации. Любой, в особенности, неопытный сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем и/или наставником. На первом месте стоит уважение к личности. Можно сказать, что это вообще основа любой мотивации. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях, моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненным, рискует однажды получить его «неожиданное заявление по собственному желанию».
Только средствами могучего русского (но непечатного) языка можно передать, что, как правило, делает в армии «инициатива со своим инициатором». То, что немедленная и «адекватная» реакция «способному» бойцу на его инициативы гарантирована, это точно. Особенно одаренные могут рассчитывать в виде «признания заслуг» на то, что их «дембель» будет самым поздним, ибо их «дембельский аккорд» обычно особенно ценится командованием части.
6. Закон разнообразия
Почему сотрудник перестает любить свою работу, которая ранее ему нравилась. Эта проблема именуется «рутиной». Смена видов деятельности, функциональная универсализация, проектная работа и горизонтальные перемещения с постановкой новых задач помогут вернуть утраченную «любовь к труду».
«Солдат тоже очень любит работу. Он может часами глядеть на нее». Все лучше, чем снова и снова копать окоп для стрельбы «стоя с лошади».
7. Закон стремления к целям
Критически важный принцип мотивации как для специалистов, так и для менеджеров. Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель. При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении. Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения. Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, т.е. рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
Как Вы считаете, какая цель и степень самоотдачи у бойца, получившего боевой приказ копать канаву «от забора и до обеда»? Можно ли измерить прогресс в достижении цели, не говоря уже о вкладе в общее дело?
8. Закон самоактуализации
Начинается все с самоуважения, связанного с сопричастностью к известной (еще лучше к великой) компании. Компания должна дать сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются организационные механизмы. Кроме того, разрабатываются соответствующие PR-программы, нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты, оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней.
Шутки закончились. По большому счету, это главный, если не единственный, фактор мотивации, не связанный с принуждением и бывший реально действенным в Советской Армии. Ибо служба в армии, являлась не только «священным долгом и почетной обязанностью», но и определяла сопричастность к великой державе, у которой всегда есть враги. А от них ее могут оборонять только «настоящие мужчины». Служба действительно часто воспринималась больше как привилегия, чем как повинность. Имеет ли этот фактор такую же значимость в армии российской, не уверен. Не считая, конечно, отдельные элитные спецподразделения, в которых, по сути, уже нет «срочников».
Хотелось бы добавить короткий отвлеченный комментарий к своим армейским врезкам. Кто-то может не согласиться с представленным мной образом армии и утверждать, что она другая. В данном случае приведу мысль Джека Траута, с которой я согласен: «образ, созданный в голове, и есть реальность». Для меня, например, она такая. Изменится образ армии, тогда в соответствии, по крайне мере, с 8м законом мотивации изменится и отношение к ней общества. Другой вопрос, что это лишь первый шаг. Это дело долгое, да и оставшиеся семь законов тоже не мешало бы учесть.
Приведенные выше принципы мотивации для разных сфер деятельности и для разных компаний имеют естественно несколько разную значимость. Кроме того, одни работают в основном на лояльность (удержание) сотрудников, другие больше нацелены на повышение работоспособности и эффективности.
Ответ на вопрос, вынесенный в заголовок
Как мы видим, деньги являются далеко не самыми значимыми в ряду принципов мотивации. Напрямую с деньгами связаны лишь 1й и 7й законы, да и то - частично.
Несмотря на написанное выше, останется немало тех, кто уверен, что только деньгами можно решить все задачи, связанные с персоналом. И это подтверждается многочисленными примерами из практики. В этом случае бесспорно лишь то, что первый закон мотивации в настоящий момент в этих компаниях и в сегодняшних рыночных условиях играет определяющую роль. Оставшиеся семь рано или поздно напомнят о себе.
Кто-то из великих (к сожалению, не помню, кто) сказал: «Главный урок истории состоит в том, что никто не извлекает уроков из уроков истории». Позволю себе использовать этот ход для ответа на вопрос из заголовка: «За деньги нельзя купить понимание того, что нельзя купить за деньги».
Какой «закон» важнее? Как оценить состояние дел с соблюдением законов мотивации на Вашем предприятии? (Короткий практический пример исследования).
Для того чтобы оценить соблюдение того или иного закона мотивации на Вашем предприятии и его значимость, предлагаю провести простое исследование уровня удовлетворенности персонала. В данном исследовании анализируются перечисленные выше факторы в несколько ином составе и порядке. Это связано с необходимостью немного другой структуры данных, которая в отличие от просто формулировок законов имеет в большей степени прикладное значение.
Для получения корректных и статистически достоверных результатов, нужно
1) обеспечить обязательную индивидуальную поддержку специалистом HR-службы каждого заполняющего анкету сотрудника
2) опросить максимально возможное количество человек.
Каждый сотрудник заполняет Анкету (которую проще сделать в электронном виде в Excell). Перед заполнением Анкеты проводится короткий инструктаж:
Фамилию указывать не обязательно, лучше использовать другие критерии: название подразделения, стаж работы и/или специальность и т.п.
В столбике №1 перечисляются факторы удовлетворенности
В столбике №2 сотрудник оценивает значимость (важность) этого фактора лично для себя по 10 балльной шкале. Например, если это «не важно» ставятся оценки от 1 до 3, если «достаточно важно» - 4, 5, 6 или 7, если «очень важно» - 8,9 или 10.
Оценки значимости в одной анкете могут повторяться, но не более чем для 2х факторов (!). Для удобства второй столбик рекомендуется начинать заполнять с самого важного для сотрудника фактора. И далее по мере снижения значимости.
В столбике №3 необходимо проставить оценки своей удовлетворенности по знакомой всем «школьной» 5ти балльной шкале. Если этот фактор сотрудника абсолютно не устраивает, тогда «плохо», т.е. 1-2 балла, если эта проблема лично для сотрудника решена «недостаточно», то 3 балла, если же условия «полностью удовлетворяют», то 4-5 баллов. Возможны десятичные доли, например, 3,5 - это "Три с плюсом".
4й, 5й столбик, а также Итоговая оценка должны быть скрыты от заполняющих Анкету сотрудников, чтобы не оказывать влияния на результаты.
Пример заполненной и обработанной Анкеты
Итоги анализа подводятся по компании в целом и по группам сотрудников (в соответствии с выбранными руководством критериями – по подразделениям, по стажу работы, по уровню квалификации и должности, по региональному признаку и т.д.)
Итоги состоят из 3х пунктов:
Итоговая оценка уровня удовлетворенности 
Средняя значимость каждого из факторов (вес фактора)
Средняя оценка каждого фактора
Как использовать результаты анализа, рассказывать не буду. Любой руководитель может самостоятельно делать выводы. Понятным, думаю, является и то, что данное исследование можно проводить не часто (не более 1 раза в год), а также и то, что значимость результатов возрастает при регулярных опросах, когда можно отследить динамику, тренды и взаимосвязь показателей с проводимыми HR-службой мероприятиями.
Надеюсь, мысли, изложенные в тексте, будут иметь не только сугубо теоретический характер для уважаемых членов Сообщества. О практической реакции командования Министерства обороны лучше не думать. У него всегда были нелады с «обратной связью».