УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ МОТИВАЦИЕЙ
В западном менеджменте «мотивирование подчиненных» уже давно рассматривается как ключевая управленческая компетенция. Правильное мотивирование помогает поддерживать на должном уровне энергию и энтузиазм в коллективе. В статье рассказывается о том, как построить правильную систему управления рабочей мотивацией.
Вероника ЛуцкинаТренер-консультант «ЭКОПСИ Консалтинг». Окончила факультет психологии МГУ в 1996 г. Имеет большой опыт разработки и проведения тренингов для менеджеров и специалистов. Автор оригинальных программ повышения коммуникативной компетентности. Проводила тренинги и консалтинговые программы для крупнейших российских и западных компаний.
Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.
Наполеон I
Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации.
Современная энциклопедия управления
Так часто поднимаемая в последнее время тема мотивации относится к сфере управления персоналом. Новые экономические условия и жесткая конкуренция на рынке выдвигают новые требования к компаниям и сотрудникам. В западном менеджменте «мотивирование подчиненных» уже давно рассматривается как ключевая управленческая компетенция. Она непременно входит в число приоритетных стандартов делового поведения менеджеров. Это связано с тем, что умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда в компании до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. Правильное мотивирование помогает поддерживать на должном уровне энергию и энтузиазм в коллективе.
Вроде бы все понятно. Руководителю компании ясно видится конечная цель: воодушевленная команда, активные и предприимчивые сотрудники, которые ходят на работу как на праздник. Но какие действия помогут сделать эту пока что воображаемую картину реальностью? Корпоративные психологи пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на следующих «трех китах»:
уверенность/неуверенность работников в том, что их активность приведет к запланированному результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.);
уверенность/неуверенность в том, что достижение ими этих целей не останется незамеченным;
ценность для сотрудников ожидаемого поощрения, вознаграждения и признания со стороны руководства и коллектива.
Если сотрудники воспринимают пребывание на рабочем месте исключительно как тягостную необходимость, без энтузиазма, формально исполняют свои обязанности — это явный признак того, что в каком-то из звеньев рабочей цепочки происходит сбой. Тут самое время наметить основные направления действий по повышению уровня мотивированности работников.
В первую очередь стоит обратить внимание на то, как менеджеры трактуют причины успеха или неудачи. Например, в компании замедлился рост объема продаж, ее начали теснить конкуренты. Как объясняют это сотрудники коммерческой службы: собственными недоработками или ссылаются на неустойчивость рынка и низкую платежеспособность клиентов?
Начиная работать над построением системы мотивации, необходимо понять:
существует ли в организационной структуре компании отлаженная связь «снизу вверх»;
насколько объективно оценивают работники различных подразделений свою способность качественно и в срок выполнить порученные задания;
что при этом движет ими в первую очередь — стремление достичь максимального успеха или боязнь провала?
Анализируя вышеперечисленные аспекты, следует помнить: склонность валить неудачи на внешние факторы, страх провала и стремление избежать наказания приводят к резкому снижению рабочей продуктивности менеджеров.
Следующий шаг — вселить в менеджера уверенность в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства. Согласитесь: всегда важно видеть конечный результат работы, которую вы делаете, будь то мытье окон или реструктуризация компании.
В интенсивно развивающихся организациях деятельность не только отдельных специалистов, но и целых подразделений приобретает по отношению к итоговому результату сугубо промежуточный характер, как бы «растворяясь» в глобальной идее. Люди чувствуют себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, испытывая равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе.
Консультанты нашей компании советуют в этой ситуации сформировать у сотрудников
различных инфраструктурных подразделений осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе, объяснить, что все текущие задачи и проблемы важны как для организации в целом, так и для отдельно взятых ее составляющих. Периодически стоит отмечать четкость и оперативность работы отдельных подразделений, подчеркивая, как их слаженная работа повлияла на конечные результаты.
С ростом компании связана еще одна близкая к вышеописанной ситуации проблема — чрезмерное дробление различных участков работы. В этом случае деятельность многих специалистов приобретает все более и более «усеченный» характер, сводясь к ограниченному кругу повторяющихся изо дня в день обязанностей и превращаясь в рутину, которой сотрудники начинают тяготиться.
Какой тут может быть совет? Надо проанализировать, насколько возможно объединить в рамках одной должности несколько смежных участков работы, придав деятельности специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. А также оценить, кто и кому может делегировать часть своих полномочий и ответственности.
Умелое распределение нагрузки и ответственности приведет к росту мотивации, интереса к выполняемой работе. Сотрудники приобретут новые навыки принятия решений, планирования и контроля, что позволит устранить проблему однообразия и рутинности. И, безусловно, необходимо выделять талантливых сотрудников, демонстрировать, что они уже стали кандидатами на дальнейший рост по карьерной лестнице.
Какие еще подводные камни таит в себе система мотивации? Все мы не раз слышали и сами произносили фразу: «Все люди разные».
Так вот, люди различаются и по своему отношению к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает в случае с одним сотрудником, оказывается менее действенным в случае с другим. Существует два принципиально различных типа стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.
Наиболее устойчивым внутренним стимулом является «мотивация компетентности» — стремление максимально реализовать свои способности, постоянно повышать уровень профессионализма.
К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом», стремление оправдать оказанное руководством доверие.
На практике стимулы, важные для большинства работников, носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо одной форме вознаграждения. Кроме того, чрезмерное увлечение каким-либо одним средством мотивирования в итоге приводит к резкому снижению его действенности. Не следует забывать и о том, что профессионалы всегда соотносят весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, квалификации) с величиной получаемого вознаграждения (имеются в виду не только прямые выплаты, но и возможность профессионального и должностного роста, публичное признание). При этом, сопоставляя материальное и нематериальное поощрение, работники зачастую сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации и опыта. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему «недодают» по сравнению с коллегами, он чувствует себя ущемленным — и его рабочий энтузиазм падает.
Некоторые работники могут неоправданно преувеличивать ценность диплома престижного вуза, другие — роль общего профессионального стажа, третьи — факт предыдущей работы в известных компаниях…
Руководителю нужно гибко реагировать и предотвращать возможные расхождения по этим вопросам. Для этого необходимо:
четко обговаривать с привлекаемыми специалистами «стоимость» их достоинств исходя из приоритетов компании;
отслеживать мнения подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада;
предоставлять ценным специалистам дополнительное вознаграждение;
рекомендовать умерить необоснованные амбиции.
Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Например, «ЭКОПСИ» рекомендует менеджерам разработанный консультантами компании специализированный центр развития «Мотивирование подчиненных»: после обучения менеджеры могут делать самостоятельно многое в плане мотивирования сотрудников.
Другим эффективным методом совершенствования компетенции «мотивирование» выступает коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику стиля мотивирования данного управленца, составление совместно с консультантом плана развития и систематическое отслеживание успешности его реализации. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.
Хотя иногда, как показывает наша практика, и этого мало. Например, руководитель компании сталкивается с необходимостью в сжатые сроки «выстроить» мотивацию всей организации, сфокусировав общекорпоративные усилия на ключевых целях. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: «ориентация на достижение», «гибкость» и «ответственность». Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых изменений? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно — то есть превратить их в реальные стимуляторы рабочей активности тысяч сотрудников?
Для подобных задач корпоративная психология разработала специализированные «макротехнологии» мотивирования, которые работают в общекорпоративном масштабе и позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании. Для вас это может означать, скажем, двукратное увеличение рыночной стоимости акций компании.
В любом случае, какими бы ни были сроки, подоплека построения эффективной системы мотивации в компании и конкретные способы мотивирования, руководитель любого уровня в силах сделать так, чтобы его сотрудники признали: работа — лучший способ убить время!