Основы менеджмента

 

Содержание:

Введение. Основные понятия

Принятие решения в организации

Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и другими субъектами

Построение организации

Мотивация в менеджменте

Понятие групповой динамики

Производственная группа = Руководитель + Подчинённый

Модель Команса

Руководство: власть и личное влияние

Понятие баланса власти

4 системы в стиле лидерства Лайнерда

Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона

Ситуационная модель Фидлера

Теория “жизненного цикла” . Поля Херси и Кена Бланмара

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Конфликт. Управление конфликтом в организации

Понятие стресса

Обеспечение эффективной деятельности организации

Управление производством. Основные понятия

Цепь производственных потребностей потребителя

Автоматизированные склады и ГПС

Планировка в производстве

Нормирование труда

Планирование выпуска продукции

Планирование материальных потерь по системе MRP

Учётно-плановые графики Ганта

Управление производительностью (комплексный подход)

Сетевые графики

Поиск резервов производительности труда

Способы поиска резервов производительности труда

Оптимальное управление трудовой нагрузкой

Имитационное моделирование в менеджменте

Интенсивное и экстенсивное развитие организации

 

Введение. Основные понятия.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.) , работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

    1. финансовые ресурсы;
    2. материальные ресурсы (оборудование и т.п.) ;
    3. людские ресурсы;
    4. информационные ресурсы;
    5. временн ы е ресурсы.

Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

Организации бывают формальными и неформальными . Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.

Существуют так называемые уровни управления – это уровни в дереве иерархии.

Дерево иерархии:

Высшее звено управления   Среднее звено управления   Низшее звено управления       Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Внешние факторы (экономические, психологические, культурные)

Цели, задачи Результаты

Ресурсы

Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Предприниматель – это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.) .

Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

В теории менеджмента существуют следующие школы управления:

  1. Классическая (традиционная) школа управления : Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;
  2. “Доктрина человеческих отношений” (30-40гг.) : Учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом. В этом стали видеть резервы производительности труда;
  3. “Эмпирическая школа управления” : Основывается на практике управления. Представители – крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определённый результат в своей деятельности;
  4. “Школа социальных систем” : Внимание акцентируется на взаимоотношении человека в коллективе. Исследуется процесс формирования рабочих групп оптимальной численности. Исследуется корреляция – статистическая связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;
  5. “Новая школа управления” : Основывается на математических методах экономики. Реализация управления на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.

Существует несколько подходов в управлении:

  1. процессный подход : управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;
  2. системный подход : обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели:

    3. система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;

  3. ситуационный подход : анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.

Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:

  • по нисходящей (команды с высшего уровня на низший) ;
  • по восходящей (команда с низшего уровня на высший) ;
  • коммуникации между подразделениями, секциями, отделами;
  • коммуникации типа: руководитель – рабочая группа;
  • коммуникации между руководителями;
  • неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений) ;
  • невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.) .

 

Принятие решения в организации.

Решение – это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А 1 , А 2 , А 3 , имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р 1 , Р 2 .

Пример: вероятность 0,6 вероятность 0,4 Р 1 Р 2

А 1 5 3 А 2 4 1 А 3 2 1 Балл обозначает эффективность.

Показатель: Е 1 =5 * 0,6+3 * 0,4=4,2 Е 2 =4 * 0,6+1 * 0,4=2,8 => Е max =Е 1 => Первое решение оптимально.

Е 3 =2 * 0,6+1 * 0,4=1,6 Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р 1 =Р 2 =0,5) , то применяют критерии из теории игр:

  1. Правило оптимиста (азартного игрока) : Из строк матрицы выбирается максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определяется оптимальная строка и оптимальная альтернатива – max max a ij ;
  2. Правило пессимиста (консервативного игрока) : Возможны две комбинации: а) max min a ij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего наименьшего элемента. В каждой строке выбирают минимальный элемент, из выбранных минимальных выбирают максимальное; б) min max a ij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего максимального элемента. В каждой строке выбирают максимальный элемент, из выбранных максимальных выбирают минимальное;
  3. Правило Гурвица: аддитивная комбинация правила оптимиста и пессимиста.

    4. α * max max a ij + (1-α) * max min a ij

    где α – коэффициент значимости;

  4. Правило Лапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбирается максимальное и по нему определяется альтернатива.

Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.

Пример: х 1

3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х

х 2

  1. Фиксируем множество Парето.
  2. Из множества выделенных объектов выделяем те, которые находятся на правой верхней границе множества (3,4,6,7) , у них величины х 1 и х 2 максимальны. 3,4,6,7 – множество Парето.
  3. Из этого множества выделяем одно оптимальное. Для этого применяем предыдущий метод.

Для принятия решений часто используются:

  1. теория массового обслуживания;
  2. методы линейного программирования;
  3. методы нелинейного программирования;
  4. метод динамического программирования;
  5. анализ безубыточности;
  6. причинно-следственное моделирование (позволяет определить, насколько каждый из факторов производства влияет на конечный результат) ;
  7. измерение общественного мнения (измеряя общественное мнение можно определить критические факторы успеха в работе той или иной фирмы) ;
  8. измерение мнения торговых агентов.

Выгоды от использования информации могут быть:

В В В     PЭ PЭ PЭ PЭ – расход энергии.

Э          

∆Р РР (PЭ) Чем площадка ∆Р уже, тем сложнее управлять такой системой.

Планирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее.

Стратегия – это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное – до 1 года.

Стратегия планирования делится на:

  1. Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция) .
  2. Стратегия планированного роста (назначается прирост %) .
  3. Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.) .

Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.

При реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную политику. Политика – это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения, и т.д.) .

Процедура – последовательность действий в конкретной ситуации.

Правило планирования – это соответствие вопроса и ответа.

Бюджет организации – метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей – расходной и доходной.

Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий.

Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное.

Краткосрочное планирование:

V продаж       dx     t Мы сглаживаем известный статистический ряд с моделированным рядом с коэффициентом сглаживания α. Ищем отклонения dx. Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого α. Находим теоретический ряд с оптимальным α, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального варианта.

Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной торговле с большой номенклатурой скоропортящихся товаров.

Долгосрочное прогнозирование:

Долгосрочное прогнозирование заключается в определении тенденций статистического ряда.

5 V продаж

3

усреднённый тренд

4

1 2   t Основным недостатком является то, что при усреднении ряд укорачивается.

 

Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и другими субъектами.

Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование – это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность – это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия – это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие – один начальник на n подчинённых.

Типы полномочий:

  1. Аппаратные (штабные) – связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;
  2. Рекомендательные – полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п. ;
  3. Обязательное согласование штаба с линейными руководителями;
  4. Параллельные – с правом отклонения решения линейного руководства, служат для уравновешивания власти и исключения ошибок;
  5. Функциональные – предлагают или запрещают какие-либо действия;
  6. Линейные – внутри аппарата.

Основными являются линейные полномочия.

Принцип соответствия: полномочия и власть должны соответствовать уровню ответственности за выполнение задач    .

Построение организации.

Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Департаментализация – процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Типы структур организаций:

  1. Функциональная (деление по функциям) .
  2. Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.) .
  3. Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания) .
  4. Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке) .
  5. Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами) .
  6. Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.
  7. Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.
  8. Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.) .
  9. Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.
  10. Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.

Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Классификация структур управления: а) Линейная структура управления:                       б) Линейно-функциональная структура:                      

в) Линейно-штабная структура:                         Причины организации штаба: 1) для организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных проектов; 3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.

г) Матричная структура.

Остальные структуры – комбинация предыдущих.

На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты) , и т.д.

Мотивация в менеджменте.

Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

  1. “Политика кнута и пряника” : Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.
  2. “Содержательная теория мотивации” : Потребности заставляют человека действовать, работать.
  3. “Процессуальная теория мотивации” : Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

    1. “Теория мотивации Врума” :

      2. Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения

    2. “Теория справедливости” : Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

“Модель Портера-Лоулера” :

                              Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

  Потребности: 1) Первичные (физиологические) ; 2) Вторичные (психологические) .

Потребности по Маслоу:

  Потребность в самовыражении

Потребность в уважении

Социальные потребности

Потребность в безопасности и уверенности в будущем

Физиологические потребности

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.

Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:

  • Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.
  • Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы.

 

Понятие групповой динамики

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов) . Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников) .

 

Производственная группа = Руководитель + Подчинённый

Хорд-Торнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.

 

Модель Команса

              Групповые эмоции влияют на эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность индивидуумов.

Групповое мышление – это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с её конкретной численностью, статусом и ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями.

Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты могут быть целевыми и постоянными.

Целевой комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью. Группа организуется временно для достижения определённой цели. Например: реорганизация организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какой-либо постоянной функции. Например: контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы, объём продаж и т.д.

 

Руководство: власть и личное влияние

Понятие лидерства:

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

  Понятие власти:

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:

  1. устрашением;
  2. убеждением;
  3. принуждением;
  4. через участие руководителя;
  5. власть, основанная на вознаграждении;
  6. власть экспертная;
  7. власть через веру разумную и слепую;
  8. власть примеров;
  9. власть с помощью закона;
  10. власть на основе традиций;
  11. харизма – власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Понятие баланса власти

Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А.

                Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными.

Возможны два подхода:

  • поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.
  • ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление.

Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.

Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя) ; в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

4 системы в стиле лидерства Лайнерда

Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ.

Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.

Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы.

Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.

Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона

Забота о человеке

в 2

с 1 3

н 4

н с в Забота о производстве Руководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства.

Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:

  1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом) .
  2. Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью) . Задание структурировано (чётко поставлено) , либо не структурировано.
  3. Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти) .

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:        

Наименее предпочтительный коллега В С   Н 1 2 3 4 5 6 7 8

Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.

Структурировано ли задание Д Д Н Н Д Д Н Н

Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.

Способы побуждения:

  1. Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать) ;
  2. Оказание поддержки в работе (наставничество) ;
  3. Направление инициативы подчинённых;
  4. Создание новых потребностей подчинённых;
  5. Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе) .

 

Теория “жизненного цикла” . Поля Херси и Кена Бланмара.

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.

Ориентация на человека S 3 S 2

   

S 4 S 1

   

Зрелость работника Высокая Средняя Низкая  

Ориентация на задачу Низкая Средняя Высокая   S 1 : при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S 2 : по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S 2 и S 3 : при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S 4 : при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.

  Модель принятия решений Врума-Йеттона

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Значимо ли для Вас качество решения?
  2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?
  3. Структурирована ли проблема?
  4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
  5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?
  6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

 

Конфликт. Управление конфликтом в организации.

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:

   

     

    Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

  1. распределение ресурсов;
  2. различие целей в подразделениях;
  3. разные стоящие задачи;
  4. различные представления и ценности у работников;
  5. различия в манере поведения;
  6. разный жизненный опыт;
  7. плохие коммуникации.

  Структурные методы разрешения конфликтов:

  • через разъяснение требований к работе;
  • с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
  • установление общей цели для всех подразделений и организаций;
  • через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

  • уклонение от конфликта;
  • сглаживание причин конфликта;
  • принуждение одной из сторон;
  • компромисс;
  • решение проблемы.

Область компромисса Степень внимания к себе

В С Н

Степень внимания к другим Н С В Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:

  • изменение целей работы организации;
  • изменение структуры работы и структуры управления;
  • изменение технологии производства;
  • изменение методов решения задачи;
  • изменение кадровой политики (кого и сколько принимать) .

  Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:

  1. Анализ внешней среды и внешних факторов.
  2. Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.
  3. Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.
  4. Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)
  5. Организационный эксперимент и выявление трудностей.
  6. Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

Условия успеха в осуществлении перемен в организации:

  • необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
  • необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;
  • необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
  • выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.
  • перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:
    1. необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации) ;
    2. передать результаты обследования членам этой организации;
    3. придать гласности планируемые решения по реорганизации;
    4. провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;
    5. выявить проблемы в процессе эксперимента;
    6. исправить ошибки;
    7. поэтапно преступить к реальной реорганизации.
  • нормальная социальная среда – близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;
  • наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации) .

Причины сопротивления переменам:

  1. Страх потери функции;
  2. Страх потери заработка;
  3. Страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

  1. Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.
  2. Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.
  3. Эмоциональная и психологическая поддержка.
  4. Переговоры, “покупка” работников.
  5. Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств) .
  6. Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы) .
  7. Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.) .
  8. Увольнение работников.

  Понятие стресса.

Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный фактор (семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит “надрыв” исполнителя и как следствие “срыв” .

Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

  • выделять приоритеты в работе;
  • научиться говорить “НЕТ” ;
  • наладить отношение с руководителем;
  • не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
  • постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
  • каждый день уметь “отключаться” ;
  • быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;

Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:

  • способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.
  • разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
  • используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
  • обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда) .
  • выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.

 

Обеспечение эффективной деятельности организации.

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

  • грамотного управления трудовыми ресурсами;
  • грамотного управления производственным персоналом;
  • грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:

  • планирование трудовых ресурсов;
  • набор персонала;
  • отбор персонала;
  • определение зарплат и льгот;
  • профессиональная ориентация и адаптация;
  • обучение и переобучение;
  • оценка трудовой деятельности.

В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:

  1. оценка наличных ресурсов;
  2. оценка будущих потребностей;
  3. разработка программы удовлетворения потребностей (напр. на некоторых предприятиях США проводятся регистрация трудовых навыков работников, регистрация количества работников, обладающих такими навыками) .

Анализ трудовых навыков можно проводить:

  1. с помощью наблюдения за работой;
  2. с помощью собеседования с работниками;
  3. путём заполнения вопросника;
  4. с помощью тестов.

В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.

  Методы сбора информации о работнике:

  • собеседование;
  • документы работника;
  • результаты испытаний работника;
  • тестирование работника;
  • через центры оценки.

Центры оценки – это такие центры, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт) , определяются дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления, творческие отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу “самообслуживания в кафетерии” , т.е. работнику самому в определённых пределах разрешается выбирать для себя набор льгот.

Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:

  1. административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения) ;
  2. информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования) ;
  3. мотивационной (т.к. оценка – это средство мотивации к труду) .

Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими формулами:

  1. Работа должна быть интересной.
  2. Работа должна оплачиваться справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость вознаграждения) .
  3. Условия труда должны быть нормальными для работы.
  4. Надзор за работой должен быть минимальным.
  5. Исполнители по возможности сами должны принимать решения.
  6. Должны быть обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе.
  7. Должна быть обеспечена социальная защищённость, администрация должна по возможности предоставлять работникам какие-то льготы.

Совершенствовать организацию труда можно:

  • за счёт расширения объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью) ;
  • за счёт обогащения содержания работ;
  • через самостоятельность в планировании работ;
  • через самостоятельность в определении ритма работ;
  • через принятие решений.

 

         

Управление производством. Основные понятия.

Операционная функция – это планомерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг) .

Операционная система – это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:

  • перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий) ;
  • подсистема обеспечения (снабжение) ;
  • подсистема планирования и контроля;
  • подсистема координации и взаимодействия.

Эффективность производства – это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.

Проект – это документации на организацию будущего предприятия. В проекте:

  1. тип будущего производства;
  2. планирование производственной;
  3. месторасположение;
  4. структура будущего предприятия:
    • план всего производства;
    • требуемые ресурсы;
    • требуемые площади и мощность;
    • компоновка производственных мощностей;
    • размещение мощностей, оборудование, оргтехники;
    • трассировка коммуникаций внутри производства;
    • коммуникации с внешним миром.

Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.

Типы производств:

  1. Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ) .
  2. Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.) , при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой) .
  3. Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.
  4. Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.
  5. Непрерывное производство (производство непрерывное во времени. Например, угольная шахта, нефтепереработка и т.д.) .

     

Цепь производственных потребностей потребителя.

Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.

    Предприятие работает с “выраженной компетентностью” – это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования) , и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.

Очень важно знать “конкурентное преимущество” предприятия – это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:

  • новых технологий изготовления;
  • новизны товара;
  • качества и репутации товара;
  • критического фактора успеха – конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, изделия с меньшими габаритами и т.д.) ;
  • ценности товара;
  • быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.

Жизненный цикл товара (продукта) – это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.

М 1 М 2 М 3

V пр V пр

 

t t М – модели товара

Жизненный цикл процесса производства – это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.

Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:

  • ГАП – гибких автоматизированных производств;
  • САПР – систем автоматического проектирования - новых товаров;
  • АСУП – автоматических систем управления производством;
  • АСУЗ – автоматических систем управления запасами;
  • интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.

САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.

АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программирования) . Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (плана) предприятия включает в себя:

  1. Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.) .
  2. Определение процессов, входящих в эти функциональные области (Напр. в функциональную область работы с кадрами входят процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки деятельности и т.д.) .
  3. Определение действий, входящих в процесс.
  4. Определение предметных баз данных, необходимых для обслуживания процессов.
  5. Определение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.

После этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу:

процессы БД

    Далее на основании основных сетей строят единую корпоративную систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.

Цели АСУП:

  1. Наладить учёт и контроль для снижения общих издержек.
  2. Минимизировать время на технологические, коммуникационные процессы в организации, повысить оперативность (быстроту) управления предприятием за счёт мониторинга процесса.
  3. Обеспечить оптимальное планирование и достоверное прогнозирование.
  4. Оптимальное распределение ресурсов и управления запасами.

 

Автоматизированные склады и ГПС.

Автоматизированный склад – это склад, в котором автоматически ведётся учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов производятся новые запасы.

Системы управления запасами:

  • СУЗ без резервов
  • СУЗ с резервов
  • СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки
  • СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности поставки

             

СУЗ без резервом:

поставки расход ресурсов

  V поставки V поставки

1 2 3 4 5 6 7 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 t Как правило, расход планируется, поставки изначально известны.

З

+

Д     Необходимо запланировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.

СУЗ с резервом:

поставки расход ресурсов

Резервы В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса, необходимая для покрытия этого дефицита.

СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.

СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки:

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов.

СУЗ с автоматической подстройкой периодичности:

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов.

 

СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности:

СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством.

Японская система управления запасами “точно вовремя” :

Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.

Планировка в производстве

Планировка в производстве бывает:

  • Пооперационная – планировка по технологическим операциям.
  • Поточная – планировка в массовом, поточном производстве.
  • Позиционная – применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер) .

 

Социотехническая система – это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды) . Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между “надо” и “хочу” ) .

Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:

  • Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.
  • Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения.
  • Необходима мотивация к труду.
  • По возможности не должно быть социальных противоречий.
  • Результаты труда должны определять социальное положение работника.
  • Должны бать перспективы роста работника.

Нормирование труда.

Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

  • минимизацию потерь по времени исполнителя;
  • минимизацию издержек на оплату труда;
  • обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

Виды спроса на продукцию:

  • совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.
  • зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.
  • независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

 

Планирование выпуска продукции.

План влияет на издержки.

В плане указываются:

  1. объёмы производства;
  2. количество работающих и расход зарплаты;
  3. издержки на хранение продукции и запасов;
  4. издержки по задолженным заказам;
  5. издержки по внеурочной работе и простоям;
  6. издержки на передачу продажной продукции;
  7. издержки по найму и увольнению работающих.

Существует 3 стратегии планирования численности:

  • Переменные объёмы производства при переменной численности работников
  • Переменные объёмы производства при постоянной численности работников
  • Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников

 

Планирование материальных потерь по системе MRP.

Т. к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени) .

 

Учётно-плановые графики Ганта.

Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.

t Станок 1 1ххх 2хх 3хххх Станок 2 4хх 5ххх 6ххх Станок 3 7хххх   Оборудование На графике: Число – номер заказа; Пробел – простой оборудования; х – заказ в процессе обработки.

Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:

  • планировать ремонтные и профилактические работы оборудования;
  • оперативно направлять заказы на свободное оборудование (диспетчеризация) .

Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда.

Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не добиться: а) искомого качества; б) искомой технологичности продукции.

Качество – это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности) , шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного – и мультипликативного – ) .

Технологичность – это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность – это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления.

Технологичность можно повысить за счёт:

  • комплексной микроминиатюризации;
  • прогрессивной элементной базы;
  • внедрения автоматизации проектирования;
  • ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;
  • применения типовых и групповых технологических процессов ( Типовой технологический процесс – изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. Групповой технологический процесс – изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но которая включает в себя признаки деталей какой-то выделенной группы) ;
  • применение комплексной механизации и автоматизации производства.

Способы повышения качества продукции:

  • за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной) ;
  • применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы;
  • применяя стандарты при изготовлении продукции;
  • применяя карты контроля технологических процессов;
  • повышая технологичность продукции;
  • применяя специальные программы качества;
  • применяя приёмные испытания продукции;
  • внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.

 

Управление производительностью (комплексный подход) .

Производственная система: Положительные результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы Капитал

Труд

Энергия

Информация Отрицательные результаты работы Внешняя среда

Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.

Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.

Сложность управления производством обусловлена:

  1. изменением налоговой политики государства;
  2. часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;
  3. экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства) ;
  4. социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.) ;
  5. демографическими факторами.

Управлять производительностью можно если:

  • имеются надёжные рынки сбыта продукции;
  • имеются резервы капитала;
  • хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование;
  • имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий) .

Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:

  • репутация, надёжность, имидж предприятия;
  • репутация, надёжность, качество производимой продукции;
  • ценность товара.

Ценность товара – это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество – это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.

Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:

  • более высокое качество продукции связано с более низкими издержками;
  • высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда;
  • сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат) , чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;
  • все рабочие должны думать;
  • необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля) ;
  • необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.) ;
  • высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;
  • низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания) ;
  • унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.

   

Сетевые графики

Сетевые графики являются инструментом и предназначаются для составления календарных планов работы.

Условные обозначения:

  • – событие, заключающееся в окончании того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.) .

T i – время события.

– работа (процесс) .

t i – время работы.

– фиктивная работа – применяется для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0) .

Пример сетевого графика:            

(3,4) t 6 =6

(12,12)

t 1 =3 t 4 =3 t 7 =3 t 8 =2 t 3 =5

(0,0) t 5 =5

(6,7)

t 2 =7 t ф =0 (14,14)

t 9 =6

(7,7)

  Последовательность расчёта сетевого графика:

  1. Определение минимального и максимального времени наступления каждого события.
  2. Определение минимального и максимального времени начала работ.
  3. Определение минимального и максимального времени окончания работ.
  4. Определение резерва времени и критического пути.

Алгоритм расчёта:

  1. Определение минимального времени наступления каждого события:

  2. Вычисление максимально возможных сроков наступления событий:

    3.  

    Сроки

    Событие

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    MIN

    0

    3

    6

    7

    12

    14

    MAX

    0

    4

    7

    7

    12

    14

      Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.

  3. Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:

Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.

- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка) .

- максимальное время начала работ, равное разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка, минус величина t) .

- минимальное время окончания работ, равное сумме минимального времени наступления предшествующего работе события и времени этой работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка, плюс величина t) .

- максимальное время окончания работ, равное максимальному времени наступления последующего за работой события (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка) .

Резерв времени - разность - или - .

Виды работ

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Время работ

3

7

5

3

5

6

3

2

6

0

0

0

3

7

3

6

12

7

1

0

2

4

7

6

9

12

8

3

7

5

6

12

9

9

14

13

4

7

7

7

12

12

12

14

14

Резерв

1

0

2

1

0

3

3

0

1

Из таблицы видно, что для работ 2,5,8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь – это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.

Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.

Последовательность работы с сетевыми графиками:

  1. Определение критического пути.
  2. Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
  3. Пересчёт графика.
  4. Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.

На практике:

  1. Решение задач с помощью ЭВМ.
  2. Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.
  3. С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.) .
  4. Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

 

Поиск резервов производительности труда.

В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов.

ОП – объём продаж. ИЦ – изменение цены. УИ – удельные издержки.

Ц – цена. З – затраты.

П ИЦ Р Р t t

1     П   Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.

Способы поиска резервов производительности труда.

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений) .

Повышать добавленную стоимость можно:

  1. за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
  2. за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
  3. дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
  4. дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.) .
  5. изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

    1. Объём продаж.
    2. Прибыль до уплаты налогов.
    3. Затраты к добавленной стоимости.
    4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
    5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения: 1. 2. Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА) .

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы) .

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА 3 2 Б 1

А ДС/ЗТР Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

 

Оптимальное управление трудовой нагрузкой.

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

  • планировании нагрузки (на основании нормированного труда) .
  • выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
  • контроле за выполнением планов.

  Рабочая нагрузка (количество работников)

170

150

130

t Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

  1. арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
  2. использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
  3. продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

  1. продавать время простоя для выполнения других работ;
  2. получать дополнительную нагрузку;
  3. переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

  • повышении ценности товара;
  • повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

   

Nпп

Проблема

Значимость, %

1

Качество продукции

22

2

Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)

12

3

Издержки производства

11

4

Использование (загрузка) оборудования

10

5

Моральный (психологический) климат в коллективе

10

6

Контроль за производством

9

7

Дисциплина, прогулы

8

8

Безопасность труда

4

9

Обучение персонала

3

10

Прочие проблемы

11

Принцип работы кружков качества:

  1. Добровольность вступления.
  2. Добровольность выбора проблемы.
  3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.
  4. Добровольность объединения в кружках.
  5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

  1. Менеджеры и профессиональные руководители.
  2. Координаторы работ.
  3. Руководители кружков качества.
  4. Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

  • Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы
  • Предание труду творческого характера
  • Постановка проблем и методов их разрешения
  • Анализ и методика решения проблемы
  • Методы управления
  • Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

 

Имитационное моделирование в менеджменте.

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры: 1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

V пр

Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.

t Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

Ц

t Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

С ед

 

t Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию 2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

Частота выхода из строя  

Часы работы Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

 

Интенсивное и экстенсивное развитие организации.

3 Эффект   I II

2 4 Ресурсообеспечение 1 5 I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.) .

II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.) .

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Э max B

∆Э max А t 2

t 1

 

Р ∆Р опт

Соответствие параметров ∆Р опт и ∆Э max обуславливает направление экономического роста. Если ∆Э max >∆Р опт , то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Э max <∆Р опт , то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Э max =∆Р опт , то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ∆Э max >∆Р опт .

3 2   1    

1 – экстенсивное развитие организации – эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.

3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.

2 – пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное) . Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.

Управление усложняется если ∆Р мала (см. стр. 9) .