Характеристика личности руководителя

Содержание
Актуальность, цели, задачи
Введение
1.	Зарубежная индустриальная социальная психология
1.1.	Американская классическая школа
1.1.1.	Теория Ф.У.Тейлора
1.1.2.	Теория Г.Эмерсона
1.2.	Американская социально-психологическая школа
1.2.1.	Теория Э.Мейо
1.2.2.	Теория Д.Мак-Грегора
1.2.3.	Теория Ф.Херцберга
1.3.	Японская школа   
2.	Профессионально важные качества управленческих кадров
2.1.	Функциональный анализ работы руководителя
2.2.	Индивидуальный стиль деятельности руководителя
3.	Лидерство, способности к управлению, профессиональная 
компетентность кадров управления
3.1.	Синтетическая теория лидерства (ситуационно-ролевая)
3.2.	Общие способности к управленческой деятельности
3.3.	Профессиональная компетентность руководителя
4.	Социально-психологический климат коллектива (СПК)
4.1.	Факторы формирования СПК
4.2.	Показатели СПК
5.	Список использованной литературы

Актуальность. Стиль управления руководителя во многом определяется его психическими и психологическими характеристиками и, в свою очередь, определяет успех работы и динамику развития предприятия. От личности руководителя и от выбранного им стиля зависят мотивация работников, их отношение к работе, СПК группы.
Объект. Психологические характеристики личности руководителя и СПК группы.
Предмет. Влияние личности руководителя на выбор им стиля управления, эффективность работы и СПК.
Цель. Выявить взаимосвязи личности руководителя, стиля управления и психологического климата.
Задачи: 
1) Анализ проблемы на основе изученной литературы;
2) Эмпирическое исследование стилей управления;
3) Экспериментальная работа по исследованию взаимосвязи стилей лидерства и СПК в трудовом коллективе.
Введение
В современном российском обществе все более важным становится аспект повышения уровня квалификации и профессиональной грамотности руководителей как частных фирм, так и государственных предприятий. Подобная тенденция к повышению требовательности к руководителю обуславливается необходимостью повышения конкурентоспособности отечественных производителей. Данная ситуация более связана с экономическим положением страны, внешней и внутренней ее политикой. Внимание также уделяется психологическим факторам как кадровой политики в целом, так и конкретно личностным качествам современного руководителя, его собственным знаниям в области психологии управления, конфликтологии, менеджмента.
1.Зарубежная индустриальная социальная психология.
В зарубежной психологии и менеджменте уже давно развивается такое направление, как индустриальная социальная психология, являющаяся разделом прикладной социальной психологии. Объектом ее изучения являются: личность в социальной среде, малые группы и трудовые коллективы, большие социальные группы. Предмет индустриальной психологии – влияние процесса общения на производственную деятельность людей, и, прежде всего, на повышение производительности.
За рубежом проблематика индустриальной психологии близка к проблематики психологии менеджмента. В американских исследованиях работу по организации промышленного предприятия рассматривают как комплекс взаимосвязанных мероприятий, к которым относятся: 1) определение целей и задач предприятия; 2) разработка функциональной структуры предприятия, определение отдельных видов работ, необходимых для выполнения общей задачи; 3) координация отдельных работ и их интеграция в целях создания конечного продукта; 4) работа с персоналом – изучение мотивации работников, системы информации, контроля, стимулирования труда; 5) создание единой организационной системы для достижения внутренней согласованности и производительности предприятия.
Можно выделить три основных концептуальных подхода в зарубежной индустриальной психологии:
1.	Американская классическая школа, включающая в себя два направления: а) теорию Ф.У.Тейлора; б) теорию Г.Эмерсона.
2.	Американская социально-психологическая школа, представленная: а) теорией «человеческих отношений» Э.Мейо; б) теорией мотивации труда Д.Мак-Грегора; в) теорией «обогащения работы» Ф.Херцберга.
3.	Японская школа индустриальной психологии.
1.1.	Американская классическая школа.
Зародившись в США в конце ХIX – начале ХХ века, эта школа получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. В рамках этой школы работали такие исследователи, как Ф.У.Тейлор, Л.Гьюлик, Д.Муни, Э.Брег, Л.Ален, Л.Урвик, М. Фоллет, К.Шелтон, Г.Эмерсон.
Основная цель их работы состояла в выявлении организационных, психологических и социально-психологических факторов повышения производительности труда.
1.1.1 Теория Ф.У.Тейлора.
Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. Предложенная им теория направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Основные принципы подхода Тейлора заключаются в следующем:
-	Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства;
-	Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала;
-	Рациональная организация производства необходима для получения максимальной прибыли и возможности выстоять в конкурентной борьбе;
-	Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства;
-	Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен.
Средствами стимулирования производительности его труда являются жестко стандартизованные методы, приемы, орудия. Необходимо расчленить весь трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировать каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие движения надо изучать специально и давать рекомендации по их рациональному построению. Процесс рационализации труда рабочих предполагает: а) строгую регламентацию всего рабочего времени; б) обработку приемов каждой операции; в) введение поточных линий и конвейера, темп движения которых должен задавать ритм труда рабочего.
Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Только с помощью оплаты можно максимально заинтересовать рабочего. Люди не должны получать больше или меньше того, что они заработали. Оплата предпринимателя и рабочего должна соответствовать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную ответственность. Одновременно нужно использовать принцип «разумного эгоизма» - т.е. вкладывать определенные финансовые средства в развитие производства, создание новой техники и технологий.
Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. На производстве необходимо организовать группы «надсмотрщиков», инспекторов, осуществляющих контроль за установленной нормой выработки.
Оперативный контроль за работой цехов. Он помогает своевременно реагировать на нехватку заготовок, инструмента, сырья, следить за количеством и качеством продукции, вносить организационные изменения.
Одним из первых в индустриальной психологии именно Ф.У.Тейлор стал применять психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовать наблюдение, интервью, анкетирование. Им впервые был поставлен вопрос о связи технологического процесса с деятельностью и психикой людей. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему мероприятий по преодолению психологической инертности людей в отношении крупномасштабных нововведений. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», легли в основу научной организации труда на промышленных предприятиях.
1.1.2 Теория Г.Эмерсона
Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В своей книге «двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия. Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность – это вещи прямо противоположные. Известное стремление выполнить план любой ценой – это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Г.Эмерсон считает, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство. Вот двенадцать принципов, предложенных Г.Эмерсоном:
1.	Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2.	Здравый смысл. Если есть реальные трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, не котируется на рынке – значит существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от организаторов. Необходимо найти эти причины и решительно их устранить.
3.	Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов.
4.	Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций.
5.	Справедливое отношение к персоналу, выраженное в идей «лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников  должен быть полностью исключен.
6.	Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.
7.	Порядок и планирование работы.
8.	Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовывать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.
9.	Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такое оборудование и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
10.	Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.
11.	Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.
12.	Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.
Двенадцать принципов организации труда, предложенные Г.Эмерсоном, послужили основой рациональной организации труда на промышленном предприятии и в настоящее время эффективно используются в практических упражнениях.
1.2.	Американская социально-психологическая школа
Это направление возникло в США в 20-е годы ХХ века. Его представителями являются Э.Мейо, У.Мур, Ф.Ротлисбергер, У.Диксон, Д.Мак-Грегор, К.Арджайрис, Р.Ликерт, Ф.Херцберг, А.П.Слоун.
Социально-психологическая школа индустриальной психологии подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и заменила свойственный тейлормизму бехивиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной принцип этой школы: «Человек – главный объект внимания на производстве». Представители этого направления провели множество экспериментов и исследований на производстве и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношение с руководством, социально-психологический климат. Наиболее ярко  социально-психологическая школа в индустриальной психологии представлена теорией «человеческих отношений» Э.Мейо.
1.2.1. Теория Э.Мейо.
Элтон Мейо (1860-1949) – американский социолог и психолог. Разрабатывая теорию «человеческих отношений» Мейо ставил следующие задачи: повысить уровень мотивации человека к труду; психологически подготовить работника к принятию нововведения на производстве; улучшить качество производственных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содействовать личностному развитию работников. Теория Э.Мейо сформулирована им в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (1924-1936) в городе Хоторне близ Чикаго.
В результате проведенного эксперимента путем опытных воздействий Э.Мейо сделал ряд открытий:
-	Определение важности процесса общения в производственных условиях;
-	Определение значимости внимания к рядовому работнику со стороны администрации;
-	Наличие у людей особого чувства – «социобильности», т.е. потребности к принадлежности к группе;
-	Существование формальных и неформальных групп на производстве;
-	Обнаружение внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношения и поведения.
В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:
1.Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.
2.Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.
3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию.
4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями являются элементами социального вознаграждения.
Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности:
-	паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников;
-	гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологии;
-	принятие коллегиальных решений, демократический стиль управления производством;
-	просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.
1.2.2. Теория Д.Мак-Грегора
Дуглас Мак-Грегор (род. в 1912) – американский индустриальный психолог, создатель теории мотивации труда. Он подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению. Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «General Elektric», Мак-Грегор сделал вывод, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и социальных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям. Он становится таким в результате ошибок и просчетов в системе управления. В своих книгах «лидерство и мотивация», «Человеческая сторона предприятия» Д.Мак-Грегор сформулировал принципы мотивации к труду:
1)	Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. Решающее значение для профессионала имеют полное использование его знаний и таланта, повышение ответственности и свобода от скрытого контроля.
2)	Децентрализация управления. Исследования показали, что организационные мероприятия, дающие специалистам большую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению личностных потребностей.
3)	Участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях. Это позволяет им направить свою творческую энергию на цели организации. Однако такое участие не должно становиться формальным фарсом.
4)	Замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития подчиненных.
5)	Внедрения системы самоуправления. Жесткий, внешне навязанный контроль обычно вызывает сопротивление. Перспектива развития индустрии состоит в признании способности людей осуществлять самоконтроль.
1.2.3. Теория Ф.Херцберга.
Фредерик Херцберг (род. в 1921 г.) разработал «мотивационно-гигиеническую» теорию или теорию «обогащения работы». Им были выделены две группы факторов, стимулирующих к труду:
1)	гигиенические факторы или все внешние условия среды. Это – заработная плата, санитарно-гигиеническое состояние помещения, отношение к коллегам, физическое состояние во время работы, обеспеченность работой. Эти факторы Херцберг назвал ПЕПЗ – «пни его под зад» - в физическом и психологическом смыслах.
2)	Сама работа, осознание своих достижений, признание их окружающими, чувство ответственности, самореализация в труде, успех, карьерный рост. Это факторы «внутренней мотивации», которая помогает пережить трудности, решить проблемы. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать характер контроля, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фактически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к управлению усиливает чувство адентификации с предприятием.

1.3.Японская школа.
В Японии патернализм – национальная идея в области менеджмента. Она отражает ориентацию всего общества на будущее благосостояние, накопительство, зависимость от малой группы. Это находит свое воплощение в пожизненном найме и продвижении по службе с учетом старшинства. Японские психологи и менеджеры опираются на пять основных принципов:
1. Рабочий – это человек, профессионально подготовленный, разумный, способный не только выполнять рабочие функции, но и увеличивать производительность и качество своего труда. Стимулами инициативы являются:
-	кружки качества, в которых рабочие обсуждают свои предложения по улучшению качества продукции;
-	отлаженная система побуждения всех рабочих к совершенствованию трудовых навыков и повышению квалификации;
-	обучение рабочих друг друга, передача трудовых навыков из поколения в поколение («минирай»).
2.	Рабочий имеет развитую потребность к самореализации, поэтому он сам желает улучшения качества своего труда. Рабочий, который в процессе работы доказал это, получает большую самостоятельность, большую заработную плату, более высокую должность и квалификацию.
3.	Работники одного предприятия составляют одну «семью». «Семья» берет ответственность за благополучие каждого своего члена. По законам японских организаций руководитель должен опекать подчиненных, проявлять к ним внимание, защищать. В связи с этим численность рабочих групп обычно 5-8 человек, максимум 20.
4.	Группа более важна, чем отдельные личности. Японская культура провозглашает первичность групповых интересов и вторичность интересов личности. Для того, чтобы в рабочей группе не возникло зависти и соперничества, повышение заработной платы зависит не от производительности его труда, а от стажа работы и возраста.
5.	В производственных отношениях необходимо партнерство и сотрудничество. Японцы считают, что самое главное – это хороший психологический климат и гармония в бригаде. Если это достигнуто, то успех гарантирован.
Таким образом, анализ различных подходов к проблемам индустриальной психологии позволяет сделать выводы:
1.	Американская классическая школа разработала четкую систему организации труда на производстве.
2.	В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения на производстве.
3.	В японской школе представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идей патернализма. Следует отметить, что патернилистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизнеспособен.
2. Профессионально важные качества управленческих кадров.
Эффективное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых психологических характеристик. Приступая к труду, человек может обладать ими потенциально (в резерве). Профессионально важные качества (ПВК) – это качества человека, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надежности (по определению Марковой А.К., 1996).
В качестве ПВК могут выступать любые структурные компоненты личности:
-	особенности познавательной сферы (высокая переключаемость внимания, иконическая память и др.);
-	психические состояния, как устойчивые характеристики (стрессоустойчивость, высокая мотивация достижения успеха);
-	свойства личности (особенности темперамента, характера, индивидуальный стиль поведения);
роль и акценты ПВК по мере продвижения человека в профессиональном пространстве могут изменяться от этапа ознакомления с профессией до завершения профдеятельности. К определения эффективности управленческой работы существует два подхода: 1) описание совокупности социально-психологических характеристик коллектива, необходимых для успешной работы; 2) ориентация на результативность коллектива (непсихологическое основание).
К числу психологических переменных относятся:
-	удовлетворенность членов коллектива различными аспектами принадлежности ему (отношения в коллективе, условия труда, заработная плата);
-	мотивация членов коллектива (желание работать в данном коллективе);
-	авторитет руководителя в коллективе;
-	самооценка коллектива.
По классификации М.Шоу структуру личности руководителя можно представить в виде трех компонентов:1) социально-биографические данные (возраст, пол, социально-экономический статус; 2) особенности; 3) черты личности. Говоря о личностном руководителя, Е.Гизелли (1963) пришел к выводу, что отношения между интеллектом и эффективностью производства не прямолинейно, т.е. наиболее эффективными оказываются руководители, имеющие промежуточные по степени выраженности показатели интеллекта.
Однако, в научной литературе наиболее освещен вопрос, касающийся специальных способностей. Наиболее сильными сторонами профессиональной деятельности руководителей, по мнению О.А. Полищук, И.Н. Семенова, С.Ю. Степанова, являются:
1.	Сформированность личных ценностей и принципов.
2.	Наличие четких личных идей.
3.	стремление к постоянному саморазвитию.
4.	Способность управлять собой.
5.	Изобретательность в процессе деятельности.
6.	Способность руководить
7.	Умение решать проблемы.
8.	Знание современных управленческих подходов.
9.	Высокая способность влиять на других людей.
10.	Умение обучать и развивать подчиненных.
11.	Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (Вудкок М., Френсис Д., 1994).
По исследованиям Т.Питерса и Р.Уотермена, ПВК руководителя является способность создавать атмосферу строгого контроля и в то же время делегирования некоторых полномочий, а по существу, требование автономии, инициативности и творчества со стороны своих подчиненных. И тогда возникает вопрос о совместимости признаков авторитарного стиля управления и возможности новаторства и развития личности.
Обобщенный анализ организационной жизни руководителя  в книге Р. Кричевского «Ели руководитель…» показывает, что к специальным способностям менеджера можно также отнести:
1) способность к выполнению большого числа действий, преимущественно кратковременных;
2) способность выдерживать нагрузки, связанные с частым вмешательством извне;
3)	умение удерживать в поле зрения широкую сеть контактов, выходящих далеко за пределы рабочей группы;
4)	навыки речевого общения с окружающими.

2.1. Функциональный анализ работы руководителя
Функциональный анализ работы руководителя (администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательная, психотерапевтическая, коммуникативно-регулирующая функции) позволяет выделить ряд важных психологических характеристик личности менеджера: 
1.	Контроль должен быть:
-	систематическим (постоянным в ходе работы);
-	оперативным (при нарушении работы – коррекция);
-	объективным (не личностным, а нормативным);
-	открытым (подчиненные знают о контроле и его формах);
-	экономичным (оправдывать средства);
-	внимание к работнику (ориентация на человека);
-	не тотальным в плане всех элементов рабочего процесса;
-	адекватным личности руководителя;
-	гласным (результаты доведены до исполнителя);
-	контроль – это не санкционная мера воздействия.
2.	Экспертно-консультативная функция охватывает три направления ПВК руководителя:
-	профессиональная психологическая компетентность в области межличностных отношений, обеспечивающая авторитет руководителя;
-	делегирование части полномочий подчиненным, оптимизирующее организационный процесс. Это качество можно дифференцировать на ряд психологических характеристик:
•	готовность учитывать мнение других;
•	готовность передавать право принятие решения;
•	готовность мириться с ошибками других;
•	готовность доверять подчиненным;
•	готовность найти и использовать средства контроля, организуя обратную связь;
•	открытость по отношению к подчиненным;
•	собеседование, консультирование сотрудников, для чего руководителю необходимы:
•	естественное поведение;
•	отказ от манипулирования;
•	эмпатийность, рефлексия состояния собеседника;
•	готовность вскрыть неприятные факты для сотрудника, не теряя к нему уважения;
•	стремление помочь осознать подчиненному его активность и ответственность  в решении задач.
3. Представительская функция обязывает руководителя к умению:
-	отстаивать интересы своего коллектива;
-	осознавать и справляться с двойственностью своего положения – выражать взгляды администрации и отстаивать при этом интересы подчиненных;
-	быть принципиальным, честным, волевым;
-	умение держаться на публике;
4.	Воспитательная функция требует:
-	создание положительного примера, культура общения;
-	принцип единой морали (без исключения для кого бы то ни было);
-	единства слова и дела руководителя;
-	создание и поддерживание в коллективе позитивных традиций.
5.	Руководитель, выступая в роли психотерапевта, должен уметь:
-	создать благоприятный психологический климат в коллективе, обеспечивающий чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги, беспокойства за будущее, оптимистический взгляд на события, чувство «плеча» со стороны коллег, что, в свою очередь предполагает:
•	 уверенность руководителя в себе;
•	вежливость и приветливость;
•	чувство юмора;
•	наличие умения говорить и слушать.
-	поощрять и наказывать;
-	брать ответственность на себя;
-	проявлять искренний интерес к личностям других.
6. Коммуникативно-регулирующая функция предполагает:
1)	понимание руководителем важности коммуникативных способностей:
-	в области найма на работу – умение убедить в достоинствах работы, получить информацию о новичке;
-	в области ориентации – способности убеждать людей в достоинствах работы;
-	в области функционирования – умение своевременно обеспечить сотрудников информацией;
-	в области индивидуальной оценки – сообщить подчиненному свою оценку его вклада в работу;
-	в области дисциплины – ознакомить работников с правилами, умение подобрать адекватные формы сообщения об их выполнении.
2) эффективное обеспечение вертикальных и горизонтальных коммуникативных потоков;
3) создание благоприятного климата в коллективе;
4) способность учитывать индивидуальные особенности работников и их влияние на функционирование информационных потоков;
5)	умение организовать отлаженную структуру сообщений;
6)	навыки владения техниками запоминания и точного воспроизводства;
7)	осуществление обратной связи;
8)	высокий уровень интенсивности общения;
9)	пространственную организацию сети неформального общения.
Р.Стогдилл (1974) выделял также и основные черты личности руководителя: доминантность (стремление оказывать влияние на подчиненных), уверенность в себе (в экстремальной ситуации способность взять на себя принятие решения), эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению успеха, ответственность, надежность, независимость, общительность.
Естественно, что несмотря на данную идеальную модель личности руководителя, в деятельности каждый менеджер проявляет себя по-разному. Процесс индивидуализации в труде человека может иметь различные выражения:
-	индивидуальные различия – как фрагментарные или эпизодические проявления непохожести людей в профессиональной деятельности, поведении;
-	индивидуальный стиль – как устойчиво сохраняющиеся в течение длительного времени различия в профессиональной деятельности, индивидуальное сочетание способов и задач профессиональной деятельности;
-	индивидуальность – как выражение неповторимости, самобытности личности человека в труде, индивидуальный вариант профессионального типа личности человека в работе.
2.2. Индивидуальный стиль деятельности руководителя.
Индивидуальный стиль руководителя – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия его с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности.
Традиционно выделяют три стиля управления: авторитарный (командный, директивный), демократический (коллегиальный, консультативный), либеральный (нейтральный, попустительский), каждый из которых обладает рядом характеристик:
Факторы стиля	Характеристики стиля	
	Авторитарный	Демократичный	Либеральный	
Тональность общения	Четкая, сухая, безэмоциональная	На равных, в форме советов и предложений	Заискивающая, просительная	
Позиция лидера	Над группой	В группе	В стороне от группы	
Степень уважения к людям	Минимальная (внешне не выражаемая), так как это “унижает” начальника	Высокая и подчеркиваемая, стимулирующая	Минимальная (мотив – зачем? Или они того не стоят	
Учет способностей и возможностей людей 	Личностные качества не принимаются во внимание. Акцент на формальные должностные обязанности	Учитывается максимально. “Делай  то, что ты умеешь делать лучше всего”	Основной принцип – “делайте что угодно и как хотите”	
Участие членов группы в принятии решений 	Минимальное. Голос лидера- решающий	Решение – результат обсуждения	В группе полная свобода принятия решений	
Ответственность	Полностью на лидере	 Делегированная	Размытая, не определяемая	
Ориентация	Исключительно на задачу	На задачу с учетом межличностных отношений	В основном на личные отношения	
Организация и планирование	Исключительно определяется лидером	С участием других членов группы	Обусловлена интересами отдельных подгрупп и их лидеров	
Следование нормам и правилам	Четкое, даже если лабильности требует ситуация	Разумные отклонения, адекватные ситуации	Группа сама устанавливает правила и часто их меняет	
Субординация	Жесткая, постоянно подчеркиваемая	Не подчеркивается, но осознается и обозначается	Группа не признает никакой субординации	
Контроль и оценка, стимулирование	Контроль за процессом, недоверие; закрытая оценка; упор на материальное стимулирование; фактор личной преданности; субъективизм	Контроль за целями и результатом; «открытая оценка»; широкий спектр стимулов; объективность; адекватность	Отсутствие четкой системы контроля; правила оценки задаются группой (как и стимулы); фаворитизм	
Однако, следует отметить, что не существует четкой определенной приверженности к какому-то одному стилю. Как правило, это синтезированные варианты с доминантой и акцентом одного из них.
Из современных стилевых подходов наиболее известны:
1)	Четырехстилевая модель поведения руководителя (новаторско-аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-аналитический; консервативно-интуитивный), описанная японским автором Т.Коно;
2)	Соучаствующий (партисипативный), выделенный за рубежом в 60-е годы ХХ в. (Кричевский Р.Л., 1996), заключающийся в регулярных совещаниях руководителя с подчиненными, в открытости отношений между ними, в вовлеченности подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегировании ряда полномочий, участие работников в планировании и осуществлении изменений, создание групповых структур с самоуправлением, предоставлении работнику возможности автономно разрабатывать проблемы и формулировать новые идей;
3)	В отечественном менеджменте в рамках  гуманистическо-рефлексивного направления психологии выделяется новый стиль управления – сотворческий (Степанов С.Ю., Варламова Е.П., 1996).
3.	Лидерство, способности к управлению, профессиональная компетентность кадров управления.
Успешный  руководитель несомненно должен обладать лидерскими задатками и способностями. Под лидерством в современном менеджменте понимают процесс, с помощью которого одно лицо оказывает определенное влияние на членов группы или организации, направляя их усилия на достижение организационных или групповых целей. С поведенческой же точки зрения лидерство – это совокупность отношений доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (организации).
В западной психологии менеджмента примерно до 60-х годов ХХ в. была популярна ситуационная теория  лидерства (Ф.Фидлер и др.), в рамках которой считалось, что лидер – это продукт конкретной ситуации, сложившейся в группе. Другая концепция  - лидерских ролей (Р.Бейлс) строится на том, что лидерство – это принятие особой роли, делящийся на две «подроли»; решатель задач и «социально-эмоциональный специалист», решающий проблемы человеческих отношений. О.А.Орчаков предлагает синтетическую концепцию лидерства, объединяющую в себе ряд аспектов ситуативной теории и теории ролей. Поскольку данная теория развивается с 70-х годов ХХ в. и является актуальной в наши дни, я предлагаю остановиться на ней более подробно.

3.1. Синтетическая теория лидерства (ситуационно-ролевая)
По способу выдвижения.
Формальное лидерство осуществляется на основе определенных, данных законом прав и полномочий.
Формальный лидер – руководитель – полномочен представлять свою группу вне ее и решать межорганизационные вопросы. Он несет ответственность за состояние дел в группе и результат ее деятельности. 
Неформальное лидерство определяется благодаря складывающейся ситуации. Оно ограниченно рамками внутригрупповых отношений, в нем нет системы санкций и властных полномочий. Власть и влияние харизматические и эмоционально-ситуативные.
По содержанию деятельности.
Вдохновение. Руководитель опирается на призывы, убеждения проявить энтузиазм ради «высоких целей». Таким лидером часто владеет идея, которую не обязательно разделяют подчиненные.
Исполнение. Лидер часто берет на себя действия, которые вполне можно делегировать. Основа такого лидерства – личный пример.
По характеру деятельности.
Универсальное лидерство. Лидер действует одинаково спокойно и разумно в любой ситуации – и в рутинной работе и в экстремальных случаях.
Ситуативное лидерство. На разные ситуации руководство реагирует по разному в смысле управленческих технологий и стиля. Это лидер – «паникер», бессистемно реагирующий на изменения.
По направленности деятельности.
Деловое лидерство. Лидер лучше всех представляет суть проблемы и имеет опыт решения подобных задач. От персонала также требуется деловой и рациональный подход.
Эмоциональное лидерство. Руководитель обладает обаянием и рассчитывает на работу персонала «для него». Преобладание такого стиля опасно подменой ориентации сотрудников и разрушением формальных структур.
В реальной организации невозможно выделить какой-либо тип лидерства  в чистом виде. Он может объединять в себе характеристики типов из различных классификационных подходов.
3.2. Общие способности к управленческой деятельности.
На кафедре акмеологии и психологии профессиональной деятельности государственных служащих Российской Академии государственной службы при Президенте РФ были проведены исследования, в результате которых были сделаны следующие наработки:
Профессиональная компетентность определяется уровнем специального образования – системы повышения квалификации, подготовки и переподготовки специалистов и самообразования. Этот процесс во многом зависит от сложных частных способностей личности – общих  способностей управленческой деятельности (ОСУД). К примеру, сильного специалиста от слабого отличает степень однородности используемых приемов и методов управления. Также к  требованиям ОСУД относятся: умение решать нестандартные проблемы и задачи; умение мыслить масштабно; системность мышления и интуиция; наличие научного мышления; способность к прогнозированию. Важными факторами являются также возраст и опыт руководителя.
Когда речь идет о личностно-деловых качествах руководителя, то обычно называют организованность, дисциплинированность, инициативность, ответственность, работоспособность. Но этого недостаточно. Прикладные психолого-акмеологические исследования позволили выявить общие и специфические инварианты профессионализма менеджера.
Общими из них являются:
-	развитость функции антиципации (прогнозы);
-	высокий уровень саморегуляции (+стрессоустойчивость);
-	устойчивая образная сфера личности (ошибки специалисты часто допускают из-за изменения эталонов качества деятельности, имеющихся в памяти, и сбоев в механизмах «сличения»);
-	направленность на принятие решений, в том числе умение принимать решения нестандартные.
Специфические акмеологические инварианты профессионализма зависят от особенностей выполняемой деятельности:
•	коммуникабельность личности – направленность на общение, экстравертированность;
•	развитые коммуникативные умения.
Ранее уже отмечалось, что ПВК играют различную роль и по мере профессионального становления личности могут изменяться. Таким образом можно наблюдать следующую динамику личностных особенностей на  разных этапах профессиональной социализации:
1)	на начальном этапе на первый план выходит общая интернальность, удовлетворенность новыми социальными  контактами и интересами; 
2)	на втором этапе главная роль отводится саморуководству;
3)	на заключительном этапе спектр ведущих личностных особенностей существенно расширяется и включает в себя: самоэффективность; удовлетворенность типом, качеством и местом работы в жизни; профессиональные ЗУНы; статус и престиж; возможность личностного развития; реализации своих способностей (Папрель С.В.,1997).
3.3. Профессиональная компетентность руководителя.
В рамках профессиональной компетентности выделяют рефлексивную компетентность, которая является сложным образованием, помогающим личности анализировать ситуацию, свои и чужие действия в ней. В результате личность приобретает:
-	знания о ролевой структуре и позициональной организации коллективного воздействия – это кооперативный тип рефлексии;
-	представления о внутреннем мире другого человека и причинах его поступков – коммуникативный тип рефлексии;
-	свои поступки, поведение и образы своего «Я» как индивидуальности – личностный тип рефлексии;
-	знания об объекте и способы действия с ним – интеллектуальный тип рефлексии;
-	цели, задачи и нормативы профессиональной деятельности, формы ее планирования и организации, стратегии решения задач – регулятивный тип рефлексии.
Исследования Н.А. Ерыгиной (1997) в среде руководителей среднего звена регионального уровня управления помогли получить следующие результаты:
1.	В профессиональном менталитете руководителей отражена система отношений «власть – подчинение», сложившаяся в условиях командно-административной системы управления. Для данного менталитета менеджеров характерна:
•	преобладание коллективного начала над индивидуальным;
•	превалирование приспособительной активности над преобразующей;
•	ориентация на установление личных отношений на любом уровне;
•	преобладание властной функции;
•	расхождения в представлениях о личностных особенностях чиновника-профессионала и типичного чиновника, занимающего пост.
2.	Содержание профессионального менталитета влияет на реализацию функциональной модели профессиональной деятельности  руководителя среднего звена, который адаптирует ее к уже сформированным в группе коллективным смыслам и перемоделирует элементы модели согласно существующей структуре коллективных представлений. В результате слабо задействуются делегирование, обратная связь, мотивация персонала, контроль.
3.	Профессиональный менталитет руководителей выступает как обыденный уровень профессиональной картины мира. Его структуру образуют три типа коллективных представлений: 
•	 практическое знание;
•	типажи-стереотипы;
•	имплицитные правила.
Менталитете является одним из регуляторов профессиональной деятельности руководителей и приобретает особое значение в ситуации слабой проработанности норм профессиональной деятельности, вызывающей неопределенность и неясность поведенческих ориентиров. Профессиональный менталитет участвует в выполнении функции гомеостаза через сохранение систем старых и уже привычных представлений о работе, поддерживая статус-кво профессиональной группы кадров управления.
4.	Социально-психологический климат коллектива (СПК)
Одним из первых раскрыл содержание СПК В.М.Шепель. По его мнению это понятие отражает эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов. Он считал, что климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон:
1.	Социальный климат, который определяется тем,  насколько в данном коллективе осознаны цели и задачи общества, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников;
2.	Моральный климат – определяется тем, какие моральные ценности в данной группе приняты;
3.	Психологический климат -  это неофициальные отношения между коллегами. Психологический климат- это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее, чем к первого и второго видов климата.
При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, стабильное состояние  группы, которая, однажды сформировавшись, способна долгое время не разрушаться. Такой климат (особенно благоприятный) сформировать довольно трудно, но в то же время потом легко поддерживать его на определенном уровне. Контроль и коррекция такого климата осуществляется членами коллектива эпизодически. Второй уровень – динамический. Это каждодневный настрой работников в процессе работы, их настроение. Такая психологическая атмосфера более быстро изменяется и меньше осознается людьми. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние – СПК. По мнению Л.Г.Почебуд, СПК – это состояние психологии трудового коллектива, как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат – это не сумма групповых состояний , а их интеграл.
4.1. Факторы формирования СПК.
На формирование СПК оказывает влияние ряд факторов микро- и макросреды.
Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К ним относятся: 
1)	Общественно-политическая ситуация в стране;
2)	Экономическая ситуация в обществе;
3)	Уровень жизни населения;
4)	Организация жизни населения;
5)	Социально-демографические факторы;
6)	Региональные факторы;
7)	Этнические факторы.
Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в коллективе. К ним относятся:
1)	Объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, организационных компонентов на предприятии.
2)	Субъективные (социально-психологические) факторы.
а) Формальная структура (роли, статусы);
б) Неформальная структура (контакты, стиль руководства, особенности индивидов).
4.2. Показатели СПК.
К таким показателям относятся:
1)	Удовлетворение характером и содержанием труда.
2)	Удовлетворение взаимоотношениями с коллегами и руководством.
3)	Удовлетворение системой морального и материального стимулирования.
4)	Стиль руководства.
5)	Отношение работников друг к другу, руководству.
6)	Установки и ценностные ориентации коллектива.
7)	Трудовая и общественная активность работников.
8)	Уровень конфликтности в группе.
9)	Реальная и потенциальная текучесть кадров.
10)	Профессиональная подготовка коллектива.
Характеристики благоприятного климата.
1)        В коллективе преобладают жизнерадостный тон общения, оптимизм, принципы сотрудничества и взаимопомощи.
2)         В группе есть нормы уважительного отношения друг к другу.
3)	Работники активны по отношению к новым делам и задачам.
4)	Успехи и неудачи членов группы находят сопереживание в коллективе.
5)	Сотрудничество и понимание между целыми подразделениями.
6)	В трудные моменты – характерно эмоциональное единение.
Характеристики неблагоприятного климата:
1)	В группе преобладает сниженный эмоциональный фон, низкий порог конфликтности, соперничество, нетерпимость.
2)	Отсутствуют нормы справедливости и равенства. Презрение друг к другу, эгоизм.
3)	Члены группы инертны, пассивны, замкнуты.
4)	Эмпатия отсутствует – полное равнодушие к заботам и радостям другого.
5)	Нестандартные ситуации провоцируют волну конфликтов, обвинений, оскорблений.
       Для оздоровления климата существуют организационные и социально-психологические приемы.
Организационные – 
-	приглашение профессионального психолога;
-	проведение эмпирического  исследования для выяснения причин;
-	информирование коллектива о результатах;
-	принятие коллективного решения об устранении факторов, негативно влияющих на климат;
-	контроль за реализацией коллективного решения о состоянии климата.
Социально-психологические приемы опираются в основном на результаты исследования и предполагают:
•	определение неформальной структуры группы (работа с лидером, перемоделирование структуры);
•	определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;
•	определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;
•	коррекция формальной и неформальной структуры группы;
•	социально-психологическая коррекция взаимоотношений в коллективе (тренинги, консультации).

Список использованной литературы
1.	Э. Берн «Лидер и группа в структуре динамики организаций и групп» Екатеринбург, 2000;
2.	Л.В. Винокуров, И.И.Скрипюк «Организационная психология» С-П, 2000;
3.	Л.Г.Почебуй «Индустриальная социальная психология» С-П,1997
4.	Т.С.Кобаченко «Психология управления» М.:2000;
5.	О.А. Орчеков «Организационное поведение» М.:2001;
6.	А.А.Бодалев «Психология коллектива и личности» М.:1980
7.	Практикум по общей экспериментальной и прикладной психологии. Учебное пособие. Под ред. А.А. Крылова, С-П,2000