Розділ І. Опис змісту основної діяльності
ДП «Сарненський лісгосп» засноване на державній власності, входить до складу Рівненського обласного управління лісового господарства і підпорядковане Державному комітету лісового господарства України.
Підприємство створене та функціонує відповідно до законів України «Про власність», «Про підприємства в Україні», «Про підприємництво». Лісові відносини в Україні регулюються Конституцією України, ЗУ «Про охорону навколишнього природного середовища» від 25 червня 1991р., Лісовим кодексом. Використання корисних властивостей лісів для потреб мисливського господарства здійснюється відповідно до ЗУ «Про тваринний світ» від 3 березня 1993р., ЗУ «Про мисливське господарство і полювання». Порядок охорони, захисту, використання та відтворення лісів на землях природно – заповідного фонду визначається відповідно до ЗУ «Про природно – заповідний фонд України». Сарненський лісгосп є юридичною особою, здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та статуту.
Основним завданням ДП «Сарненський лісгосп» є:
- заготівля та реалізація матеріалів круглих зі стиглих порід для потреб населення та народного господарства;
- створення нових лісових насаджень;
- забезпечення виконання техніко-економічних показників і дотримання вимог, правил і норм з охорони праці та з охорони навколишнього середовища;
- охорона лісів і захист лісонасаджень від незаконних порубів, пошкоджень, самовільного сінокосіння, випасання худоби в заборонених місцях та інших лісопорушень; актування лісопорушень і притягнення до відповідальності лісопорушників, стягнення з них збитків, пені, неустойки, штрафів, відповідно до діючого законодавства;
- проведення заходів по відновленню лісів, підвищення їх продуктивності, створенню насаджень та швидкоростучих і технічно цінних деревних порід, які в найкоротший строк дають велику кількість деревини народному господарству; здійснення заходів по заміні малоцінних низькопродуктивних насаджень на високопродуктивні, залісення малопродуктивних земель, які не використовуються в сільському господарстві, організація лісонасінневої справи і лісових розсадників;
- організація та проведення полювання;
- охорона лісів і захисних насаджень від пожеж, здійснення протипожежних заходів, захист лісів від хвороб та шкідників;
- заготівля деревини для потреб населення і народного господарства;
- складання оптимальних ландшафтів і створення умов для відпочинку населення.
Мета ДП «Сарненський лісгосп»:
забезпечення лісопродукцією населення та народного господарства регіону та заготівля деревини від рубок головного користування і рубок догляду.
Пріоритетні напрямки розвитку:
розробка і здійснення нових бізнес-проектів із закордонними партнерами, розробка проекту щодо виділення земельних угідь в оренду фізичним та юридичним особам для здійснення господарської діяльності.
Розділ ІІ. Головні кінцеві продукти діяльності ДП «Сарненський лісгосп» та критерії їх оцінки.
Інформація про задоволеність споживачів(імідж підприємства).
Критерії оцінки:
Кількість споживачів;
Відгуки, скарги споживачів;
Інформація про стан лісових угідь.
2. Фінансовий результат.
Критерії оцінки:
Дохід організації;
Операційні затрати.
Інформація про стан управління системи лісових угідь.
Критерії оцінки:
Кількість незаконних рубок;
Кількість новонасаджень;
Протяжність лісу.
4. Документована інформація.
Критерії оцінки:
Технічні показники про стан управління системою лісових угідь.
Розділ ІІІ. Головні постачальники вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку.
Вхідними потоками для управління діяльністю ДП «Сарненський лісгосп» є: інформація про ринок споживачів – необхідна для визначення потенційних клієнтів нашого підприємства, від яких залежатиме збільшення фінансового результату;
Інформація про ринок лісової продукції та інформація про стан лісів – дасть змогу визначини ціну на продукцію яка задовольняє всі технічні показники, віднайти найсприятливіші умови для співпраці з іншими підприємствами в галузі лісової промисловості та партнерами із-за кордону.
Сировина:
Постійна оцінка ринку постачальників;
Постійна оцінка якісних та технічних показників первинної сировини.
Постачання (реалізація) лісопродукції:
Стан лісових угідь та обладнання;
Планування та організація постачання;
Рівень на використанні виробничих потужностей.
СУЯ:
Результативність та ефективність бізнес-процесів;
Рівень відповідальності вищого керівництва.
Стан менеджменту підприємства:
Досвід і навики управлінців;
Постійне вдосконалення постачання та роботи працівників;
Планування роботи, мотивація.
Соціальна відповідальність:
Розуміння захисту навколишнього середовища;
Розуміння захисту умов праці;
Узгодженість роботи організації із законодавством;
Бізнес-етика.
Привабливість:
Якість продукції;
Вчасна поставка;
Договори про співпрацю.
Розділ 4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення (вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків.
Інформація про стан споживчого ринку..
Критерії оцінки:
Наявність споживачів;
Їх потреба у лісопродукції;
Вимого щодо лісопродукції.
2. Інформація про ринок лісової продукції.
Критерії оцінки:
Наявність сировини (лісових угідь);
Задоволення сировини цілей.
3.Інформація про діяльність підприємств-партнерів.
Критерії оцінки:
Кількість співпрацюючих;
Фінансові результати;
Умови щодо співпраці.
4. Лісопродукція.
Критерії оцінки:
Технічні показники;
Хімічні показники.
Фізичні показники.
Розділ 5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації.
Головними ресурсами ДП «Сарненський лісгосп» є: персонал, виробниче обладнання і виробнича інфраструктура.
Персонал.
Укомплектованість кадрами станом на 01.01.2010р.
Нині чисельність працівників лісгоспу в еквіваленті повної зайнятості складає 490 осіб. На сезонні роботи залучаються робітники за договорами.
Розподіл працівників за категоріями подано в таблиці 1.
Таблиця 1
Персонал підприємства

п/п
Категорія працюючих
Чисельність в еквіваленті повної зайнятості, осіб



2008
2009
2010

1
2
3
4
5

1
Працюючих – всього
490
490
490


В тому числі:




2
Апарат управління підприємства
38
38
38


з них:- керівник
1
1
1


- головний лісничий
1
1
1


- головний інженер
1
1
1


- головний бухгалтер
1
1
1


- головний економіст
1
1
1

3
Лісничі
12
12
12

4
Помічники лісничих
11
11
11

5
Старший майстер лісу, л/к, лісозаготівель
14
14
14

6
Майстри лісу
57
57
57

7
Лісники
17
17
17

8
Єгері – лісники
10
10
10

9
Інший керівник структурного підрозділу
20
20
20

10
Робітники – всього
311
311
311


З них:




11
- звалювальники
30
30
30

12
- лісоруби
81
81
81

13
- трелювальники
39
39
39

14
- лісокультурниці
22
22
22

15
- нижньоскладські працівники
37
37
37

16
- водії
52
52
52

17
з них:- на вивезенні деревини
39
39
39

18
- переробці деревини
-
-
-

19
-робітники,зайняті на ремонтах устаткування, обладнання
8
8
8

20
- сторожі, прибиральниці, кочегари
18
18
18


Оскільки чисельність працівників протягом 2008-2010 років не змінилась, то можна сказати що плинності кадрів на підприємстві нема.
За освітнім рівнем:
Кожен працівник займає посаду відповідно до його кваліфікаційного рівня:
З вищою освітою більша половина працівників(88%), середня спеціальна ? у решти(12%).
Підготовка та перепідготовка кадрів
В ДП «Сарненський лісгосп» розроблені та затверджені плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів та робітників на 2010-2011 роки. Періодичність проведення перепідготовки встановлена залежно від посад, переважно кожних 3-5 років.
Якщо проаналізувати навчальний процес в ДП «Сарненський лісгосп», можна зробити висновок, що в 2011 році, як і в 2010 році, буде проводитись підвищення кваліфікації кадрів та різні конференції. Це говорить про те, що всі працівники вже мають відповідну професійну підготовку.
Виробниче обладнання і інфраструктура.
Одним із головних показників розвитку науково-технічного прогресу у ДП «Сарненський лісгосп» є ефективність впровадження у виробництво нової техніки і передової технології. Щодо забезпечення засобами праці, то в складі підприємства є (див. таб.2.):
Таблиця 2
Наявність лісозаготівельної техніки та обладнання
по ДП «Сарненський лісгосп»

з/п
Найменування техніки та обладнання
Кількість, шт

1
2
3

1.
Автомобілі лісовозні, автомобілі для перевезення тріски:
- ЗІЛ-131
- КАМАЗ-4310
- ЗІЛ-131 ЛТ-25

6
7
2

2.
Крани:
- Автокрани Урал-8Т210
- Консольно- козлові ККС-10

1
3

Продовження таблиці 2
1
2
3

3.
Автопричепи:
- Бортові ГКБ-8527
ГКБ-8350
МАЗ-8925
- Розпуски ТМЗ-802
ГКБ-8326

1
1
1
6
1

4.
Трелювальні трактори ТДТ-55
ЛТ-157
ТЦ-22
5
1
1

5.
Напівавтоматичні лінії по розкряжуванні хлистів
ЛО-15А

1

6.
Розтягувачі хлистів РРУ-10М
1

7.
Щелепні навантажувачі ПЛ-1В
3

8.
Перетворювачі частоти ПЧ
1

9.
Електропили ЕПЧ-3
3

10.
Бензопили «Штіль»
17


«Хускварна»
26


«Долмар»
1


Допоміжними матеріалами, які використовує лісгосп є: паливо, запчастини, мастильні матеріали тощо, основним постачальником є ТОВ «Журавлина».
Розділ 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності організації (підприємства)
Регламентами ДП «Сарненський лісгосп» є статут організації, сертифікат відповідності лісопродукції, законодавство України, лісовий Кодекс ЗУ «Про захист прав споживачів». Перелік нормативно-технічних документів, які встановлюють основні та додаткові вимоги до здійснення діяльності та якості продукції.
Розділ 7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процесс
Топ-модель зображена в додатку 1, а контекстна модель ? додаток 2.
Розділ 8. Визначення переліку ключових під процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та організаційно-управлінських дій.
Перелік ключових підпроцесів, що визначають зміст:
Життєвого циклу:
розробити стратегію;
доглядати за лісовими угіддями;
заготовляти ліс;
реалізувати лісопродукцію;
провести післяпродажне обслуговування.

2.Ресурсного забезпечення:
—управляти персоналом;
—управляти обладнанням;
3.Оціночних процесів:
—аналізувати дані;
—провести внутрішній аудит;
4. Організаційно-управлінських:
—управляти документацією;
—провести аналіз з боку вищого керівництва;
—управляти протоколами якості;
—приймати корегуючи та попереджуючі рішення;
Розділ 9. Формування організаційно-структурних карт процесів
Необхідно сформувати організаційні карти 6-ти процесів, що вимагають обов’язкового документування, а саме:
управління документацією;
управління протоколами якості;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
корегуючи дії;
попереджуючі дії.
Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управляти документацією

Керівник підрозділу: Начальник організації
Власник процесу: Начальник організації
Шифр:



Дата набуття чинності





Нормативні документи:

Статут підприємства, Стандарт ISO-9001-2000, робочі інструкції та креслення, технічна документація, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші нормативні акти, що регулюють господарську діяльність.

Вхідні потоки:

 вказівки вищого керівництва

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

Скоригований та затверджений пакет документів, документи повинні бути легко ідентифікованими, чіткими, адекватними та актуальними.

Перевірка:

Проводиться з метою забезпечення впевненості щодо достовірності вхідних потоків шляхом прослідковування та перевірки за змістом та формальної перевірки документів

Особа що відповідає за передачу (постачальник):

керівник виробництва, оператор виробництва,
керівник служби кнтролю якості

Вихідні потоки:



Статистичні дані, коригуючі та попереджуючі дії та рішення



Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача

Перевірка:

Підтвердження того що споживач отримав потрібні дані



Особа, що відповідає за приймання (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)

Критерії оцінки процесу

Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.

Необхідні запаси і передача інформації

Записи ведуться, прикожному русі документа, для чіткого його відображення, а також визначення відповідальних осіб. Відповідно передача інформації проводиться у вигляді документів.



Дії у випадку, якщо ціль не досагнута

Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних



Відповідальність керівника підрозділу

Керівник відповідає за здійснення процесу, порядок оформлення, передачі та збереження документів.



Повноваження керівника підрозділу

Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Управляти протоколами якості


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:

Керівник служби контролю якості
Керівник служби контролю якості
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


Кодекс законів про працю України,ЗУ «Про господарську діяльність», статут підприємства, ГКУ ISO 9001:2000. Система менеджменту якості. Вимоги.ISO 9001:2000 4.2.3. Управління документацією.ISO 9001:2000 4.2.4. Керування записами.

Вхідні потоки:

Стандарт ISO-9001-2000, вказівки вищого керівництва

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

Скоригований та затверджений пакет документів, документи повинні бути легко ідентифікованими, чіткими, адекватними та актуальними.

Перевірка:

Проводиться з метою забезпечення впевненості щодо достовірності вхідних потоків шляхом прослідковування та перевірки за змістом та формальної перевірки документів

Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

Постачальниками вхідних потоків є : керівник виробництва, оператор виробництва, керівник служби постачання, керівник ПКВ,та керівник служби кнтролю якості

Вихідні потоки:

Статистичні дані, коригуючі та попереджуючі дії та рішення

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача (таблиці, протоколи

Перевірка:

Достовірність показників якості.

Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)

Критерії оцінки процесу:

Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на управління протоколами якості" до фінансового плану.

Необхідні записи і передача інформації:

Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:

Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).

Відповідальність керівника підрозділу:

Виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.

Повноваження керівника підрозділу:

Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Провести внутрішній аудит


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:


Внутрішній аудитор
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, номенклатура персоналу, управлінська документація, інструкція до проведення аудиту.

Вхідні потоки:

Інформація про стан процесів

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

Письмовий звіт проаналізованих даних головного аналітика

Перевірка:

перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації

Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

Аудитор (сектор внутрішнього аудиту)

Вихідні потоки:

Аудиторський висновок.

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Звіт у письмовій формі (аудиторський висновок у письмовій формі).

Перевірка:

Здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки.

Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Директор і керівник служби якості

Критерії оцінки процесу:


Тривалість процесу, вартість процесу.

Необхідні записи і передача інформації:

Записи про час проведення процесу, про час проведення контролю за здійсненням процесу, записи з зазначенням відповідальних осіб

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:


Повторне здійснення аудиту з залученням зовнішнього аудитора

Відповідальність керівника підрозділу:


Відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення.

Повноваження керівника підрозділу:


Доступ до номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управління невідповідною продукцією

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:



Дата набуття чинності:

1. Нормативні документи: ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.

2. ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги.

3. ISO-10015:1999. “Управління якістю ”.

Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Письмовий звіт про невідповідність наданих послуг.

Перевірка: Перевірити дату виявлення невідповідності, проведення аудиту.

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): Внутрішній аудитор

Вихідні потоки: Рішення про внесення змін

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.

Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.

Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальник виробничого відділу

Критерії оцінки процесу: кількість невідповідностей на одного робітника;

оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»

Необхідні записи і передача інформації: записи, про стан протікання процесу, про ідентифіковані невідповідності. інформація про невідповідності продукції подається у вигляді звітів.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.

Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих.

Повноваження керівника підрозділу: він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства.



Організаційна карта підрозділу:

Найменування підрозділу : Попереджуючі дії

Керівник підрозділу :
Власник процесу :
Шифр :

Начальник відділу якості
Начальник відділу якості
Дата набуття чиності :

Нормативні документи : технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки : аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність

Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз вищого керівництва»

Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень

Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом

Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій

Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.

Повноваження керівника підрозділу : має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Корегуючі дії

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:

Нормативні документи:
 

технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки:

аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка:
 
 

порівняння даних і документів, законність і достовірність
 

Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

керівник процесу «Аналіз вищого керівництва», внутрішній аудитор

Вихідні потоки:
 
 

перелік коригуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень.

Перевірка:
 
 

Контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
 

Критеріїт оцінки процесу:
 

ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій



Необхідні записи і передача інформації:

письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:

усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу:

керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін

Повноваження керівника підрозділу:

має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Розділ 10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами.
№з/п
Назва процесу
Показники ключових процесів

1.
Розробка стратегії
Рівень розуміння потреб споживачів
Рівень задоволення потреб споживачів
Рівень передбачення майбутніх потреб споживачів
Рівень підписання договорів

2.
Догляд за лісовими ресурсами
Рівень лісовідтворення
Стан доглянутості лісових угідь

3.
Заготівля лісу
Стан деревини
Рівень якості лісопродукції
Рівень обсягу

4.
Реалізація лісопродукції
Якість сировини
Рівень надійності поставки
Рівень використання ресурсів
Відповідність показникам

6.
Післяпродажне обслуговування
Рівень задоволеності споживача
Кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
Частота заключення повторних договорів

7.
Управління персоналом
Кваліфікаційний рівень персоналу
Підготовка працівників
Перепідготовка персоналу
Міжособистісні стосунки у колективі
рівень ефективності та Результативності роботи персоналу

8.
Управління обладнанням
Рівень задіяних у виробництві основних фондів
Рівень морального та фізичного зносу основних засобів
Рівень поломок обладнання та виходу з ладу;

9.
Внутрішній аудит
Рівень перевірки даних
Рівень поліпшення процесів якості виготовлених продуктів
Рівень результативності СМЯ
Рівень ефективності СМЯ
Рівень усунення недоліків СМЯ

10.
Управління невідповідною продукцією
Стан невідповідної продукції
Рівень витрат на усунення невідповідностей або утилізації

11.
Управління документацією
Рівень затрат на документування
Швидкість документування
Ефективність документообігу
наявність необхідних документів

12.
Управління протоколами якості
Рівень дотримання даних протоколів якості при здійсненні діяльності

13.
Аналіз даних
Швидкість та систематичність аналізу даних, його ефективність

14.
Аналіз вищого керівництва
Рівень виконання рішень
Рівень особистої участі
Рівень виділення ресурсів

15.
Прийняття коригуючих і попереджуючих дій.
Рівень виконання коригувальних дій
Рівень ризик
Ефективність та результативність;


№ з/п
Назва процесів
Критерії оцінки продуктів процесів

1.
Процеси життєвого циклу
Динаміка об’ємів продаж – зміна обэ’мів продаж у часі;
Результативність – відношення реалізації до обсягу виробництва;
Кількість претензій до якості сировини по кожному постачальнику;
Тривалість процесу перетворення потенційного замовника (дилера) в реального;
Результативність розробок – відношення кількості розробок, затверджених керівництвом до загальної кількості розробок;
Тенденція виявлених помилок при проектуванні – зміна кількості виявлених помилок у проектах в часі;
Ефективність постачання – відношення кількості сировини переробленої виробництвом до кількості сировини отриманої на склад;
Ефективність проведених закупок – відношення фактичного залишку сировини до залишку за нормативом;
Результативність вхідного контролю сировини і матеріалів – загальної кількості поставок;
Результативність виробництва – відношення фактичного обсягу випуску до виробничого плану;
Ефективність використання ресурсів – відношення фактично використаних ресурсів до планового використання ресурсів;

2.
Процеси ресурсного забезпечення
Оцінка під процесу «Порядок навчання персоналу питанням СМЯ» - відношення фактичної кількості осіб, які пройшли навчання до запланованої кількості за наказом;
Ефективність підготовки персоналу – відношення підготовленого персоналу до за затрат на їхню підготовку;
Результативність збуту – відношення фактичного збуту до запланованого;
Коефіцієнт браку – відношення числа забракованої продукції до обсягу випуску продукції.

3.
Організаційно-управлінські процеси
Результативність документації – відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом;
Ефективність витрат – відношення фактично затрачених коштів фінансового плану «Витрати на документування» до фінансового плану;
Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки процесу «Управління протоколами якості» в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються;
Результативність СМЯ – відношення досягнутих значень показників до запланованих;
Експертна оцінка в балах – відношення суми оцінок експертів до загальної кількості експертів.

4.
Оціночні процеси
Доцільність проведення вимірювань – відношення величини втрат від неправильного протікання процесу до втрат на проведення вимірювань;
Ефективність аудиту – відношення кількості вчасно виконаних коригувальних дій до загальної кількості невідповідностей;
Результативність оцінки процесів – відношення кількості проаналізованих критеріїв оцінки процесів до планової кількості критеріїв оцінки процесів для аналізу;
Ефективність корегуючих дій – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення корегуючих дій до значення аналогічного критерію процесу до проведення корегуючих дій.


Розділ 11. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу.
Встановлення процедур моніторингу та вимірювання показників бізнес-процесів передбачає:
Визначення контрольних точок;
Визначення одиниць вимірювання;
Визначення споживачів інформації про стан процесу.
Процес "Моніторингу" складається з етапів:
- збір інформації;
- групування отриманої інформації;
- обчислення показників;
- передача вихідної інформації на аналіз керівництва.
Збір інформації проводиться шляхом отримання звітів від власників процесів:
- внутрішнього інформування – інформація про діяльність безпосередньо кожного з відділів підприємства, їх ефективність;
- оцінка вимог споживачів – інформація безпосередньо про вимоги споживачів до продукції та вимоги уряду щодо лісо продукції;
- зв’язки із споживачами – інформація про коло споживачів, про задоволення вимог споживачів, певні пропозиції щодо покращення товару;
- продукт – інформація про виготовлення продукції
Всі необхідні визначені показники збираються в єдину таблицю звіт, яка подається на аналіз вищому керівництву. Кожен показник у таблиці має своє допустиме відхилення, якщо відхилення виходить за межі норми, у додатковій колонці таблиці обов’язково зазначається одна з 5 причин відхилення (Люди, машини і механізми, сировинні матеріали, система управління, технологія).
Оцінка якості ключових процесів

Спеціальні показники для оцінювання якості ключових про процесів РФ ПАТ «Кредобанк»
Ваговий коефіцієнт
Оцінка у балах
Значення показників
процесу





У балах


Процес 1. «Аналіз даних»

1.
Ефективність аналізу даних
0.5
5
2.5


2.
Систематичність аналізу даних
0.3
4
1.2


3.
Швидкість аналізу даних
0.2
5
1


Індивідуальна оцінка процесу 1
4.7


Процес 2. «Аналіз вищого керівництва»



1.
Рівень виконання рішень
0.3
4
1.2


2.
Рівень особистої участі
0.2
3
0.6


3.
Рівень виділення ресурсів
0.5
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 2
3.8


Процес 3. «Прийнятя коригуючи рішень»

1.
Рівень виконання коригувальних дій
0.3
4
1.2


2.
Рівень ризику
0.3
4
1.2


3.
Ефективність та результативність
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 3
4.4


Процес 4. «Управління документацією»

1.
Рівень затрат на документування;
0.1
4
0.4


2.
Швидкість документообігу
0.2
5
1


3.
Ефективність документування
0,.4
5
2


4.
Наявність необхідних документів
0,3
4
1,2


Індивідуальна оцінка процесу 4
4,6


Процес 5. «Управління протоколом якості»

1.
Рівень дотримання даних протоколів якості при дійсненні діяльності вимірювання
1
4
4


Індивідуальна оцінка процесу 5
4


Процес 6. «Управління невідповідностями»

1.
Стан невідповідної продукці
0.6
4
2.4


2.
Рівень витрат на усунення невідповідностей
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 6
4.4


Процес 7. « Розробка стратегії»

1.
Рівень розуміння потреб споживачів
0.2
4
0.8


2.
Рівень задоволення потреб
0.3
5
1.5


3.
Рівень передбачення майбутніх потреб споживачів
0..2
4
0.8


4.
Рівень підписання договорів
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 7
4.4


Процес 8. « Догляд за лісовими ресурсами »

1.
Рівень лісовідтворення
0.4
4
1.6


2.
Стан доглянутості лісових угідь
0.6
5
3.0


Індивідуальна оцінка процесу 8
4.6


Процес 9. « Заготівля лісу »

1.
Стан деревини
0.4
5
2


2.
Рівень якості лісопродукції
0.3
4
1.2


3.
Рівень обсягу
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 9
4.7


Процес 10. « Реалізація лісопродукції »

1.
Якість сировини
0.2
5
1


2.
Рівень надійності поставок
0.2
4
0.8


3.
Відповідність показникам
0.4
5
2


4.
Рівень використання ресурсів
0.2
4
0.8


Індивідуальна оцінка процесу 10
4.6


Процес 11. «Післяпродажне обслуговування»

1.
Рівень задоволеності споживачів
0.4
5
2


2.
Частота заключень повторних договорів
0.4
5
2


2.
Кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
0,2
4
0.8


Індивідуальна оцінка процесу 12
4.8


Процес 12. «»Внутрішній аудит»

1.
Рівень перевірки даних
0.3
5
1.5


2.
Рівень результативності СМЯ
0.2
3
0.6


3.
Рівень ефективності СМЯ
0.2
3
0.6


4.
Рівень усунення недоліків у СМЯ
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 12
4.2


Процес 13. «Управління виробничим обладнанням»

1.
Рівень задіяних у
наданні послуг
0.2
5
1


2.
Рівень стану основних засобів
0.4
5
2


3.
Рівень несправності обладнання
0.4
4
1.6


Індивідуальна оцінка процесу 13
4.6


Процес 14. «Управління персоналом»

1.
Кваліфікаційний рівень персоналу
0.3
2
0.6


2.
Підготовка працівників
0.2
4
0.8


3.
Перепідготовка персоналу
0,2
5
1


4.
Міжособистісні стосунки у колективі
0.1
4
0.4


5..
Рівень ефективності та результативності роботи персоналу
0.2
5
1


Індивідуальна оцінка процесу 14
3.8


Згрупуємо дані процеси у 4 групи і визначимо їх індивідуальну оцінку.
До першої групи під назвою «Оцінка життєвого циклу» відносяться :
Розробка стратегії (4,4 б.);
Догляд за лісовими ресурсами (4,6 б.);
Заготівля лісу (4,7 б.);
Реалізація лісопродукції (4,6 б.);
Післяпродажне обслуговування(4,8 б.).
В сумі маю 23.1 бали, ділю на кількість процесів, отримую індивідуальну оцінку процесу життєвого циклу рівна 4,6 б.
Наступний процес «Оцінка процесу управління ресурсами»:
Управління персоналом (3,8 б.);
Управління виробничим обладнанням(4,6 б.).
Індивідуальна оцінка цього процесу 4,2 б.
Організаційно-управлінські процеси:
- управління документацією (4,6 б.);
- управління протоколами якості(4 б.);
- управління невідповідностями(4,4 б.);
- аналіз з боку вищого керівництва(3,8 б.);
- прийняття коригуючи та попереджуючих рішень(4,4 б.).
Індивідуальна оцінка цього процесу рівна 4,24 б.
Оцінка процесів поліпшення включає:
Внутрішній аудит (4,2 б.);
Аналіз даних (4,7 б.).
Індивідуальна оцінка процесу поліпшення є 4,45 бали.
Графічно зобразимо стан процесів

Процес «Аналіз з боку вищого керівництва»

Підрозділ
Керівник процесу

Напрями удосконалення

№з/п
Етап процесу
Ресурсне
забезпечення
Інформаційне
забезпечення
Управління
Вимірювання і аналіз результатів
Терміни
Виконання процесу
Ефективність процесу
Відповідальний за удосконалення

1
Визначити політику і цілі у сфері якості
Керівник організації
ЗУ, сертифікат відповідності
Контроль та детальна розробка, вивчення
Експертна оцінка в балах
7 днів(1.12.-8.12.201
Достовірність запропонованого регламенту
Керівник і його підлеглі

2
Поінфурмання персоналу та передача інформації
Керівник організації, менеджер.(головний бухгалтер)
Політика і цілі у сфері якості, інша документація
Надання доступу до необхідної інформації, довід інформації до підлеглих
Результативність, ефективність, експертна оцінка
2 дні
(8.12.-9.12.2010)
Збір усієї необхідної інформації
Керівник і його підлеглі

3
Аналіз зі сторони керівництва
Керівник організації
Постанови, розпорядження, накази
Аналіз роботи
Результативність СМЯ
5 днів (12.12-18.12.2010)
Наявність результатів
Керівник


Висновок:
в процесі визначення у ланцюжку під-процесів критичного процесу на нашому підприємстві критичним виявився процес «Аналіз з боку вищого керівництва». Це було здійснено за допомогою моніторингу усіх процесів та формування стандартизованої процедури.
В організації процес аналізу з боку вищого керівництва має низькі показники застосування, через неспроможність керівника або підзвітних йому підрозділів якісно перевірити усі показники протікання процесів з надання послуг по транспортуванню природного газу, оскільки, майже всі процеси функціонування протікають через автоматизовану систему, яка може давати збої, вона надає тільки готові висновки щодо процесу і за її участі важко виявити помилки у записах і документації, які потім призводять до значних відхилень і помилок у процесах, що можуть нести негативні наслідки.
Доцільними будуть наступні рекомендації:
Впровадження автоматизованої системи обліку протікання всіх процесів функціонування на кожному рівні діяльності організації;
Виокремлення посади аудитора, який відповідає за процеси циклу;
структуризувати проведення нарад;
Впровадити посаду маркетолога, а в подальшому і маркетингового відділу;
Підвищення кваліфікації керівництва.
Тому вже на ранніх етапах побудови СУЯ в управлінні, не чекаючи повного розроблення процесів, потрібно починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ на підприємстві, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації державної політики, напрямів розвитку галузі. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізи діяльності управління за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення або перегляду політики відділу, встановлення цілей.
Підвищення результативності управління та посилення орієнтації влади на споживача її послуг полягає, перш за все, в побудові системи управління якістю (СУЯ), яка гарантує ефективність використання бюджетних коштів, а також здатність апарату органу державної влади виконувати поставлені перед ним завдання.
ДОДАТКИ
ДОДАТОК 1ДОДАТОК 2