10. БЕЗКОНФЛІКТНА ВЗАЄМОДІЯ СТОРІН У ДИСКУСІЯХ І СУПЕРЕЧКАХ
10.1. Кінцеві та проміжні цілі
Кінцева мета:
ефективно проводити дискусії й суперечки у професійній діяльності.
Проміжні цілі:
визначити особливості ділового спілкування у формі дискусій і суперечок;
засвоїти організаційні аспекти, етичні правила, механізми взаємопритягнення, постулати тактики для визначення передумов безконфліктного спілкування в трудовому колективі;
вивчити етапи проведення ділових дискусій і суперечок;
сформувати шляхи досягнення згоди учасниками ділових дискусій і суперечок.
10.2. Дискусії й суперечки як специфічні форми ділового спілкування
Спілкування — це процес передавання ідей, думок і почуттів, доведення їх до розуміння іншими людьми. Цей процес лежить в основі будь-якої практичної діяльності [65, с. 395].
Від правильної організації спілкування людей у виробничих умовах залежить результативність їхньої діяльності, ступінь взаєморозуміння з партнерами, клієнтами та співробітниками, задоволення працівників своєю працею, морально-психологічний клімат у колективі, взаємини з іншими підприємствами й державними органами.
Менеджери витрачають для організації й забезпечення різних видів спілкування у виробничих умовах у середньому 80 % свого робочого часу. Сучасний керівник повинен розуміти, що уміння спілкуватися — не менш важливий елемент професійної діяльності будь-якого співробітника, ніж його спеціальні знання й навички роботи.
Значення має змістовність спілкування, його насиченість. Якість спілкування залежить не тільки від змісту, але й від форми, що визначає культуру взаємин. Вдало обрана форма сприяє досягненню цілей спілкування.
Форма спілкування — це процес взаємодії людей, специфіка їх поводження один з одним. Головне у виборі конкретної форми спілкування полягає в тому, щоб у подальшому процесі спілкування «друзів не зробити ворогами, а ворогів зробити друзями» (Інгі фон Ведемайер).
Спілкування може здійснюватися двома способами:
опосередковано (побічно) — через посередників, по телефону, факсом, за допомогою обміну телеграмами і т. п.;
безпосередньо (контактно) — у разі вступу співрозмовників у контакт віч-на-віч.
Безпосереднє спілкування має більше позитивних рис, оскільки забезпечує пряме сприйняття партнерами одне одного та поводження кожного. Часто таке спілкування у виробничих умовах здійснюється у вигляді ділової бесіди.
За допомогою ділової бесіди реалізується прагнення однієї людини чи групи людей до дій, які змінять хоча б одну зі сторін якої-небудь ситуації чи встановлять нові стосунки між учасниками бесіди. Ділові бесіди являють собою усний контакт між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження з боку представників (груп) щодо певних ідей (думок) та їх утілення, а також розв’язання конкретних проблем.
У процесі регулювання трудових взаємин на підприємстві та створення сприятливого для виробництва соціально-психологічного середовища спілкування особливо важливим варто визнати рішення питань безконфліктної взаємодії в дискусіях і суперечках.
Дискусії й суперечки — це різновиди ділової бесіди, що виявляються в специфічній формі. Вони неминучі у професійній діяльності керівника. Специфіка прояву таких ділових бесід визначається особливостями змагального та протиборчого характеру дій та поведінки учасників ділової бесіди.
Загальновідомими є такі визначення:
суперечка — словесне змагання, обговорення проблеми, у якому кожен опонент обстоює свою думку;
дискусія (від лат. discussio — «розгляд, дослідження») — публічне обговорення (на зборах, у пресі, бесіді) якого-небудь спірного питання.
Дискусія і суперечка у професійній діяльності — це процес розв’язання проблем через зіставлення, зіткнення, асиміляцію, взаємозбагачення предметних позицій учасників (думок учасників щодо суті розв’язуваної проблеми).
За умови правильної організації професійні дискусії та суперечки як форми ділових бесід необхідно спрямувати на виконання таких функцій:
пошук нових напрямів і початок перспективних заходів;
обмін інформацією;
контроль розпочатих заходів;
взаємне спілкування працівників з одного ділового середовища;
пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів;
підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей, держав [65, с. 377].
Дискусія — найбільш демократична форма ділової бесіди, для якої характерним є вільний обмін думками, прийняття спільного рішення за загальної згоди з наступним затвердженням його посередником. Можливий варіант, коли рішення приймає керівник, обміркувавши все, що говорилося і пропонувалося.
10.3. Передумови формування безконфліктного спілкування у процесі ділових дискусій і суперечок
Особливості організації ділового спілкування у формі дискусій і суперечок
У процесі ділових дискусій і суперечок інформація не тільки передається, але й формується, уточнюється та змінюється [65]. Кожен менеджер зацікавлений у тому, щоб інформацію, яку він адресує співрозмовникові, не просто було прийнято ним, але щоб вона досягла головної мети. Менеджер має відповідним чином організувати ділове спілкування (рис. 10.1).

Рис.10.1. Організація (технологія) спілкування
Процес організації ділового спілкування починається з формулювання ідеї. Якщо людина хоче спілкуватися, вона повинна передати ідею, що в неї виникла. Чим конкретніше сформульовано мету дискусії й суперечки, тим більше визначеності у процесі її здійснення. Це особливо важливо у виборі тактики спілкування. Щоб ідею опонента зрозумів і усвідомив співрозмовник, автор сам повинен мати про неї чітке уявлення: що саме він хоче одержати в результаті втілення ідеї і як треба вплинути на партнера зі спілкування, щоб мети було досягнуто.
Метою дискусії чи суперечки може бути: 1) збір і впорядкування інформації з обговорюваної проблеми; 2) пошук альтернативних підходів до розв’язання проблеми, їх обґрунтування; 3) вибір оптимального варіанта.
Підготовка до ділової бесіди для рішення спірних і дискусійних питань є нелегкою й відповідальною процедурою. Вона передбачає складання плану бесіди на основі визначення основних завдань спілкування, пошуку шляхів для вирішення цих завдань, аналіз зовнішніх і внутрішніх можливостей здійснення плану бесіди, прогнозу можливих результатів бесіди, збирання необхідної інформації про майбутніх співрозмовників, вибір найбільш вдалої тактики спілкування.
Під час підготовки необхідно врахувати основні організаційні аспекти:
учасники дискусії (суперечки) повинні мати у своєму розпорядженні час, достатній для проведення спокійної, докладної розмови;
варто передбачити обставини, що можуть зашкодити бесіді (шум, голосна музика, можливість втручання в бесіду сторонніх осіб тощо) та усунути їх;
підготувати й оснастити місце проведення ділового спілкування (забезпечити невимушену обстановку, наявність допоміжних матеріалів у вигляді нормативної документації і додаткової інформації);
налаштувати опонентів на спокійне, доброзичливе, плідне співробітництво;
заздалегідь ознайомити учасників із темою, метою та проблемними питаннями ділової бесіди.
Важливо пам’ятати про три аспекти спілкування: комунікативний, перцептивний та інтеракційний. Комунікативний аспект включає знакові (мову, жести, міміку, пантоміміку) та лінгвістичні (інтонацію, паузи, «контакт очей») системи. Перцептивна сторона спілкування — це формування образу іншої людини. У процесі інтеракції (взаємодії) люди не тільки передають відомості, але й активно впливають один на одного, уточнюють інформацію, поповнюють запас своїх знань [82].
У процесі ділового спілкування важливо враховувати особисті риси, характер, вік, настрій співрозмовника, але інтереси справи важливіші, ніж можливі особисті розбіжності.
Кодекс ділового спілкування передбачає:
принцип кооперативності — твій внесок повинен бути таким, якого вимагає спільно розроблений напрям розмови;
принцип достатності інформації — «говори не більше й не менше, ніж потрібно в даний момент»;
принцип достовірності інформації — «не бреши»;
принцип доцільності — «не відхиляйся від теми, зумій знайти рішення»;
«передавай думку ясно й переконливо для співрозмов-ника»;
«умій вислухати й зрозуміти потрібну думку»;
«намагайся враховувати індивідуальні особливості співрозмовника заради інтересів справи» [65, с. 322].
Етичні правила ділового спілкування
Надійним способом запобігання конфліктам у колективі є використання етичних правил ділового спілкування [68].
Правило 1. Людина, що заходить у кімнату, повинна, незалежно від її посади, першою привітатися з присутніми там колегами. Якщо керівник не відповідає на привітання підлеглих, це погіршує ставлення до нього.
Правило 2. У діловому спілкуванні варто віддавати перевагу займеннику «ви» перед займенником «ти». Він не тільки демонструє культуру спілкування, але й служить інструментом для підтримки службової дистанції та дисципліни.
Правило 3. У будь-яких умовах потрібно бути привітним, увічливим, посміхатися людям, підтримуючи гарний настрій у себе і у всіх навколо.
Правило 4. Необхідно вміти терпляче слухати співрозмовника й не перебивати його своїми репліками.
Правило 5. Спокійно реагуй на критику, не мстися за неї. Для того, щоб справити гарне враження на інших і уникнути непотрібних конфліктів, не слід забувати про власну зовнішність і мане-ри поводження. Нескромний одяг і погані манери можуть дратувати співрозмовника. Під час комерційних переговорів не рекомендується знімати піджак, не спитавши дозволу в навколишніх. Ця рекомендація стосується і паління.
Постулати тактики безконфліктного спілкування
Спілкування як необхідний інструмент для розв’язання конфліктів найчастіше саме по собі може стати причиною сварок, суперечок, конфронтації. Це відбувається у випадку порушення правил спілкування: хтось неуважно слухає, іноді людина висловлюється недостатньо ясно, або ж вороже.
Знання основних постулатів спілкування багато в чому допомагає полегшити процес спілкування й запобігти виникненню конфліктних ситуацій [84].
Тактика спілкування — реалізація в конкретній ситуації комунікативної стратегії на основі володіння технікою та знання правил спілкування.
Вихідний постулат тактики спілкування полягає в тому, що необхідно мати декілька варіантів поведінки в однотипній ситуації і вміти ними оперативно користуватися. Потрібно вміти прораховувати, які моделі поведінки доцільно використовувати в кожному конкретному випадку. Наприклад, реакція на наклеп може бути неоднозначною: від емоційного дисбалансу до спокійного логічного розкриття причин обмови, упередженого ставлення організаторів даної провокації. Остання модель поведінки дозволить гідно вийти з неприємної ситуації.
Другим постулатом тактики спілкування є така рекомендація: у процесі будь-якого спілкування, а тим більше ділового, варто уникати конфронтації й конфліктів, тому що при цьому завжди неминучі психологічні втрати.
Уміння ладнати з людьми — це особливе мистецтво. Формуванню цього вміння сприяє знання механізмів взаємопритягнення, якими є:
прихильність (гарний колектив важко залишати);
симпатія;
довіра, тобто віра в конкретну людину чи якісь її чесноти. Довіра багато в чому визначає надійність спілкування;
повага.
10.4. Етапи проведення ділових дискусій і суперечок
Людина починає брати участь у діловому спілкуванні задовго до того, як вимовляється перше слово в ньому. Спілкування починається з установлення психологічного контакту, а закінчується його розривом.
Ділова дискусія (суперечка) здійснюється в суворій послідовності конкретних процедур (рис. 10.3).
Початок ділової дискусії (суперечки) включає зустріч і вступ у контакт.
Тип контакту — «згори», «знизу», «нарівні», подружній, нейтральний, агресивний — установлюється ще до перших слів, залежно від того, як увійшла людина, як вона тримається, від її погляду, інтонації перших фраз, взаємного розташування в просторі. Відповідно, співрозмовник може зустріти по-різному: підійти до людини, злегка підняти підборіддя, або ж кивнути з виглядом повного ігнорування. Вітанням може бути посмішка, кивок, рукостискання, поза під час сидіння або підкреслено незадоволений вигляд. Усі ці невербальні нюанси вступу в контакт багато в чому прогнозують подальшу взаємодію співрозмовників [65, с. 396].

Рис.10.3. Етапи ділової дискусії (суперечки)
Можливі різні способи вступу в контакт: «зверху»—«знизу»—«нарівні» (виявляються через позу, погляд, темп мови, ініціативу). Наприклад, пряме положення з підборіддям паралельно землі, твердий невідривний погляд чи відсутність контакту очей, повільна мова з паузами уособлюють «домінування», і навпаки, згорблене положення, постійне опускання очей, швидкий темп мови властиві позиції «підпорядкування знизу». Розкутість, м’язова вільність, синхронізація темпу мови, однакова її гучність демонструють спілкування «нарівні».
Для початку бесіди найчастіше користуються чотирма основними прийомами [65]:
метод зняття напруження, його мета — установити тісний контакт; передбачає декілька приємних фраз особистого характеру, може бути легкий жарт;
метод зачіпки: це може бути незвичайне питання, порівняння, особисті враження, анекдотичний випадок, короткий виклад проблеми;
метод стимулювання уяви: постановка ряду питань, які необхідно розглянути в бесіді, мета — викликати інтерес до неї;
метод прямого підходу (безпосередній перехід до справи, без вступу), але він підходить для короткочасних, не дуже важливих ділових контактів.
Постановка проблеми — важливий етап дискусії або суперечки професійного характеру. У процесі дискусії сформульована проблема обговорюється, учасники ділового спілкування запрошуються для вироблення варіантів, а відповідальність за розв’язання проблеми поширюється на обидві сторони співрозмовників.
Для ділової дискусії дуже важливим є предмет спілкування і ставлення до нього учасників. Здатність розуміти предметні позиції партнерів (тобто мати уявлення про ситуацію, проблему) і свою власну предметну позицію — необхідна умова успіху ділового спілкування.
Неефективна дискусія часто завершується на етапі висунення альтернативних позицій і конфронтації учасників, не виходячи на рівень спільного розв’язання проблеми.
Фаза аргументації природно переплітається з фазою передавання інформації, коли формується попередня думка, займається визначена позиція щодо обговорюваної проблеми з боку співрозмовників.
Ухвалення остаточного рішення може здійснюватися з позиції співробітництва, рівноправності та взаємної відповідальності, або у формі авторитарного ухвалення рішення одним із партнерів і добровільною або вимушеною згодою, підпорядкуванням іншого співрозмовника.
У дискусії (суперечці) великою є роль ведучого [68, с. 396]. Він повинен:
1 — сформулювати мету й тему дискусії (що саме обговорюється, навіщо потрібна дискусія, яким способом варто вирішити проблему).
2 — установити час дискусії (20—40 хвилин чи більше);
3 — зацікавити учасників дискусії (викласти проблему як деяку суперечність);
4 — досягти однозначного розуміння проблеми всіма учасниками, перевіривши це контрольними питаннями чи попросивши учасників поставити питання;
5 — організувати обмін думками (за бажанням чи по колу);
6 — активізувати пасивних (звернутися до того, хто мовчить, із питанням, із проханням допомогти);
7 — зібрати максимум пропозицій за рішенням обговорюваної проблеми (свої пропозиції висловити після того, як вислухано думки всіх учасників);
8 — не допускати відхилення від теми (тактовно зупиняти, нагадувати про мету дискусії);
9 — уточнювати неясні положення, уникати оцінних суджень про особистість учасників;
10 — допомагати групі прийти до спільної думки;
11 — наприкінці чітко підвести підсумки, сформулювати висновки, спектр рішень, зіставити цілі дискусії з отриманими результатами, підкреслити внесок кожного в загальний підсумок, похвалити, подякувати учасникам.
10.5. Шляхи встановлення згоди учасників ділових дискусій і суперечок
Розвиток здатності розуміти предметні позиції партнера
Здатність розуміти предметні позиції партнерів (тобто уявлення про ситуацію, проблему) і свою власну предметну позицію — необхідна умова успіху ділового спілкування [65].
Під час публічного виступу кожного учасника професійної дискусії й суперечки можуть виникати типові утруднення:
нелогічність (непослідовність у викладі суті, нечітка аргументованість матеріалу, що викладається, відсутність ясності й чіткості в досягненні поставлених цілей);
проблема самовираження (недостатня емоційність, стислість, монотонність виступу, невідповідність внутрішнього стану зовнішнім ознакам);
егоцентризм (не враховується плюралізм думок, нездатність зрозуміти думки інших);
некомпетентність (брак інформації, некомпетентність у деяких питаннях);
проблема контакту (труднощі контакту з аудиторією, не вдається прихилити до себе слухачів, переконати їх і т. ін.);
проблема самоконтролю (важко перебороти хвилювання, невміння триматися тощо);
проблема виходу з контакту (сумбурність і незавершеність виступу, погане закінчення й невдалий вихід із розмови).
Рекомендації людині, яка привселюдно захищає свою думку: особисто вести дискусію в тому випадку, якщо ви заздалегідь продумаєте можливі питання опонентів і спробуєте передбачати складні ситуації, що можуть виникнути та збентежити вас [65, с. 398]. Складні ситуації виникають, коли доповідачеві адресуються:
наївні питання та критика авторитетних людей, які не є фахівцями з обговорюваної проблеми (складність у тому, що спростовуючи таку критику за допомогою загальновідомих істин, ставиш у незручне становище поважних опонентів, а вони болісно реагують на це);
іронічні питання зі «шпилькою» від молодих життєрадісних людей, які бажають повеселити аудиторію (відповідь можлива або в дусі м’якого гумору, або серйозним тоном із підкресленням неприпустимості недооцінювання важливості обговорюваного питання);
складні питання, що торкаються маловідомої доповідачеві суміжної області й задаються з метою перевірити його ерудицію та спритність. Відповісти краще: «Не можна осягнути неосяжне» чи «Розв’язання цього завдання не передбачалося в нашому дослідженні»;
питання, на які доповідач уже відповідав, безглузді питання, а також і критика тих, хто неуважно слухав і незрозумів суть обговорюваної справи. Тут важливо не пережити шок від зауважень опонента, не заявляти розлючено: «Я це вже пояснював!», а спокійно й коротко повторити відповідь, використовуючи фразу: «Як уже зазначалося …»;
питання-зауваження про невідповідність висновків доповідача думці якогось авторитету, чиє ім’я часом нікому нічого не говорить (може допомогти відповідь: «У міру того, як накопичуються нові факти, багато того, що раніше здавалося безперечними істинами, якщо це навіть проголошено авторитетами, переглядається»);
питання, що принижують важливість проблеми чи отриманих результатів (оскільки в такій ситуації зачіпається самолюбство промовця, важливо відгукнутися не емоційним «спалахом», а, оцінивши ступінь провокаційності питання, відповісти заздалегідь продуманою фразою).
Під час виступу періодично оцінюйте себе ніби з боку: свій тон, позу, жести, наявність слів-паразитів, розслаблюйте напружені м’язи. Щоб уникнути прикрих нерозумінь, чітко поясніть значення вживаних термінів, не слід розраховувати, що вас повинні зрозуміти з півслова, ураховуйте ступінь підготовленості аудиторії щодо обговорюваного питання. Для того щоб подати інформацію наочно та яскраво, використовуйте прості життєві приклади, конкретні факти, навіть загальновідомі приказки, притчі [65].
В акті спілкування доцільно виділяти такі нюанси:
переключення зі спілкування із самим собою на спілкування з партнером. При цьому починається вивчення й оцінка партнера, що зазвичай займає менше секунди;
контакт установлено тоді, коли обидва партнери впевнені у взаємній участі в спілкуванні. Найчастіше контакт установлюється невербальними засобами (напрям погляду, поворот голови, вираз обличчя і т. ін.);
вибирається правильна мова і стиль спілкування. Основну частину акта спілкування займає словесний обмін;
розрив контакту на словесному й невербальному (поворот голови, погляд, жести) рівнях [65, 68].
Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі і зниження рівня конфліктності багато в чому досягається знанням методів і прийомів ділового спілкування й умінням працівників застосовувати їх на практиці.
Для поліпшення спілкування корисними є наступні рекомендації:
якщо відчувається розбіжність між вимовленими словами й мімікою чи жестами, які щось означають, то потрібне відкрите обговорення питання;
можна привернути увагу співрозмовника до того, що він не переконав вас сказаним, що вас бентежить розбіжність між його словами й зовнішніми проявами;
звертатися до опонента треба відкрито та дружелюбно;
не варто приховувати, якщо ви не зрозуміли співрозмовника з першого разу, корисно уточнити сказане;
потрібно намагатися зрозуміти сказане співрозмовником повністю, з урахуванням як фактичної інформації, так і емоційного тла, міміки, пантоміміки і т. ін.;
уміння слухати співрозмовника допомагає в інтерпретації сказаного;
висловлення повинні бути зрозумілими для співрозмовника, не варто вживати незрозумілі для нього терміни, тому що це викликає роздратування.
Найтиповішою помилкою під час спілкування є зосередження уваги виключно на третьому, словесному, етапі. Серйозну інформацію про співрозмовника можна одержати, аналізуючи його поведінку і на невербальному рівні.
Важливо враховувати відображення поведінки людини в її невербальних проявах, до яких відносять міміку (рух м’язів обличчя), пантоміміку (рух тіла), вокальну міміку (інтонацію, тембр, ритм, вібрацію голосу), просторовий малюнок (зону, територію, власність і переміщення), експресію (виразність, силу прояву почуттів і переживань) [65].
Зона (дистанція) — це відстань між людьми, що впливає на їхню поведінку (стосунки) і залежить від них. Виділяють близьку й далеку зону. Близька зона поділяється на інтимну (до 0,5 м — для родичів і близьких друзів) і особисту (від 0,5 до 1,5 м — для добре знайомих і приємних людей). Далека зона поділяється на соціальну (1,3—3,5 м — для малознайомих людей) і суспільну (більше 3,5 м — для неприємних людей, а також ту, що формується під час публічних виступів).
Проникнення в близьку зону без дозволу є засобом невербального тиску й розцінюється як фамільярність чи агресія. Постійне перебування в далекій зоні може бути розцінено як байдужість. Отже, необхідно витримувати дистанцію відповідно відносинам. Повага до співрозмовника передбачає уміння правильно підбирати дистанцію під час розмови з ним, що знижує можливість виникнення конфлікту.
Територія — це ділянка простору, на якій задовольняються які-небудь потреби людини. Людина позначає свою територію замками, табличками, парканами, кладучи руки на речі і т. п.
Щоб уникнути конфліктних ситуацій, не треба без запрошення чи дозволу зазіхати на особистий простір опонента. Рекомендується стримана поведінка на чужій території (у кабінеті, будинку, автомобілі тощо). Нестримана поведінка й більш вільні переміщення є викликом чи демонстрацією переваги.
Спілкуючись із людиною, варто звертати увагу на її очі, бо вони є найбільш «інформативною» частиною обличчя. Якщо в людини очі «бігають», то можна запідозрити її в нещирості чи неправді. Якщо погляд співрозмовника зустрічається з вашим упродовж більше ніж 2/3 часу спілкування, то можна припустити, що він вважає вас цікавим співрозмовником і доброзичливо ставиться до вас.
Майже завжди людину видає міміка, навіть якщо вона намагається приховати свої почуття. Досить інформативними є брови, губи, положення голови, жестикуляція, поза співрозмовника. Облік і аналіз невербальних проявів у спілкуванні може дуже допомогти у формуванні стосунків і в розв’язанні конфліктів.
Правила переконання співрозмовників [65, с. 399—405]
Перше правило (правило Гомера):
порядок наведених аргументів часто впливає на їх переконливість. Найпереконливішим є такий порядок: сильні — середні — один найдужчий (слабкими аргументами взагалі не користуйтеся, вони приносять шкоду, а не користь). Сила (слабкість) аргументів повинна визначатися не з погляду доповідача, а з погляду особи, що приймає рішення.
Друге правило (правило Сократа):
для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а перед ним — два короткі, прості для співрозмовника питання, на які він напевно без проблем відповість вам «так». Уже 2400 років існує це правило і перевірено його на практиці (виявляється, коли людина говорить слово «так», у її кров надходять ендорфіни («гормони задоволення»), а одержавши дві порції «гормонів задоволення», співрозмовник починає до всього ставитися доброзичливо, тому їй психологічно легше сказати «так», ніж «ні».
Третє правило (правило Паскаля):
не заганяйте співрозмовника в кут. Дайте йому можливість зберегти обличчя, зберегти свою гідність. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». (Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь із потреб співрозмовника).
Четверте правило:
переконливість аргументів значною мірою залежить від іміджу й положення людини. Високий посадовий чи соціальний стан, компетентність, авторитетність, підтримка колективу підвищують положення людини і ступінь переконливості її аргументів.
П’яте правило:
не заганяйте себе в кут, не принижуйте свій статус проявом ознак непевності, зайвих вибачень (фрази: «Вибачте, якщо я заважаю», «Будь ласка, якщо у вас є час мене вислухати…» принижують ваше положення).
Шосте правило:
Не принижуйте положення співрозмовника, тому що будь-який прояв неповаги, зневаги до співрозмовника викликає негативну реакцію.
Сьоме правило:
До аргументів приємного нам співрозмовника ми ставимося прихильно, до аргументів неприємного — з упередженням. Приємне враження зумовлюється багатьма факторами: шанобливим ставленням, умінням вислухати, грамотною мовою, приємними манерами, зовнішністю і т. ін.
Восьме правило:
Бажаючи переконати, починайте не з розбіжностей між вами, а з того, у чому ви згодні з опонентом.
Дев’яте правило:
Виявте емпатію, спробуйте зрозуміти емоційний стан іншої людини, уявити хід її думок, співчувати їй.
Десяте правило:
Уважно слухайте, щоб зрозуміти хід думок співрозмовника.
Одинадцяте правило:
Перевіряйте, чи ви розумієте співрозмовника.
Дванадцяте правило:
Уникайте слів, дій, що можуть призвести до конфлікту.
Тринадцяте правило:
Стежте за мімікою, жестами, позами — своїми та співрозмовника.
Дотримання законів аргументації
Під час аргументації формується попередня думка, виробляється позиція учасника ділового спілкування.
Аргумент являє собою судження, що наводиться для підтвердження істинності та для доказу конкретної думки, положення.
Аргументи розрізняються за ступенем впливу на розум і почуття людей: сильні, слабкі; безсилі. Зустрічні аргументи (контраргументи) мають таку саму градацію [65, с. 399].
Сильні аргументи.
Вони не викликають критику, їх неможливо спростувати, зруйнувати, не взяти до уваги. Це насамперед:
точно встановлені та взаємозалежні факти, а також судження, що випливають із них;
закони, статути, документи, якщо вони виконуються і відповідають реальному життю;
експериментально перевірені висновки;
висновки експертів;
цитати з публічних заяв, книг визнаних у цій сфері авторитетів;
свідчення очевидців подій;
статистична інформація, якщо її зібрано, оброблено й узагальнено професіоналами-статистиками.
2. Слабкі аргументи.
Вони викликають сумнів опонентів, клієнтів, співробітників. До таких аргументів належать:
умовиводи, засновані на двох чи більше окремих фактах, зв’язок між якими неясний без третього;
виверти й судження, побудовані на алогізмах (алогізм — прийом для руйнування логіки мислення, застосовується найчастіше в гуморі. Наприклад: «Вода? Я пив її один раз. Вона не тамує спрагу»);
посилання (цитати) на авторитети, невідомі чи маловідомі слухачам;
аналогії й непоказові приклади;
аргументи особистого характеру, що випливають з обставин, або ж такі, що диктуються чиїмось спонуканням, бажанням;
тенденційно підібрані відступи, афоризми, вислови;
аргументи чи версії узагальнення, зроблені на основі здогадів, припущень, відчуттів;
висновки з неповних статистичних даних.
3. Безсилі аргументи.
Вони дозволяють викрити, дискредитувати суперника, що застосував їх. Ними бувають:
судження на основі підтасованих фактів;
посилання на сумнівні, неперевірені джерела;
рішення, що втратили силу;
домисли, здогади, припущення, вигадки;
аргументи, розраховані на наявність забобону, неуцтво;
висновки, зроблені з фіктивних документів;
обіцянки, дані авансом;
помилкові заяви та свідчення;
підробка й фальсифікація того, про що говориться.
Закони аргументації [65, с. 401—402]
Закон упровадження:
Аргументи варто вплітати в логіку міркувань партнера, а не вбивати (ламаючи її), не викладати їх паралельно.
2. Закон спільності мови мислення:
Якщо хочеш, щоб тебе чули, говори мовою основних інформаційних і репрезентативних систем опонента.
3. Закон мінімізації аргументів:
Пам’ятай про обмеженість людського сприйняття (5—7 аргументів), тому обмежуй число аргументів. Краще, якщо їх буде не більше трьох—чотирьох.
Закон об’єктивності й доказовості:
Використовуй тільки ті аргументи, що приймає твій опонент. Не плутай факти й думки.
Закон діалектичності (єдності протилежностей):
Говори не тільки про полюси своїх доказів чи припущень, але й про мінуси. Цим ти додаєш своїм аргументам більшої ваги, тому що двосторонній огляд (з урахуванням плюсів і мінусів) позбавляє їхньої переконливості й обеззброює опонента.
Закон демонстрації рівності й поваги:
Подавай аргументи, демонструючи повагу до опонента й до його позиції. Пам’ятай, що друга переконати легше, ніж ворога.
Закон авторитету:
Посилання на авторитета, відомого твоєму опоненту, якого він сприймає так само позитивно, підсилюють вплив твоїх аргументів. Шукай авторитетне підкріплення їм.
Закон рефреймінга:
Не відкидай аргументи партнера, а визнаючи їх правомірність, переоціни їхню силу й важливість. Підкреслюй серйозність втрат у випадку прийняття його позиції або зменшуй розмір користі, очікуваної партнером.
Закон поступовості:
Не намагайся швидко переконати опонента, краще йти поступовими, але послідовними кроками.
Закон зворотного зв’язку:
Подавай зворотний зв’язок у вигляді оцінки стану опонента, опису свого емоційного стану. Приймай на себе персональну відповідальність за непорозуміння й нерозуміння.
Закон етичності:
У процесі аргументації не допускай неетичної поведінки (агресії, обману, зарозумілості, маніпуляцій і т. ін.), не зачіпай «хворі місця» опонента.
Для досягнення цілей аргументації важливо оперувати ясними, точними й переконливими поняттями, тому що переконливість можна легко «потопити» в морі слів і аргументів, особливо, якщо вони неясні й неточні. Аргументи повинні бути достовірними для співрозмовника. Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особливостям темпераменту співрозмовника: лише холерики й сангвініки здатні сприйняти високий темп і обсяг аргументів, але і для них аргументи, наведені кожен окремо, набагато ефективніше досягають мети, ніж якщо їх навести всі разом і відразу (для меланхоліків і флегматиків такий поступовий підхід просто необхідний). Не забувайте, що зайва переконливість викликає опір із боку співрозмовника, особливо, якщо в нього агресивна натура (ефект бумеранга) [65, 77].
Рекомендації для успішної аргументації:
У процесі аргументації використовуй тільки ті аргументи, які ти і твій опонент розумієте однаково.
Якщо аргумент не приймається, знайди причину цього і далі в розмові на ньому не наполягай.
Не применшуй важливість сильних аргументів супротивника, краще, навпаки, підкресли їхню важливість і своє правильне розуміння.
Свої аргументи, не пов’язані з тим, що говорив супротивник чи партнер, наводь після того, як ти відповів на його аргументи.
Точніше порівнюй темп аргументації з особливостями темпераменту партнера.
Зайва переконливість завжди викликає опір, тому що перевага партнера в суперечці завжди ображає.
Наведи один-два яскраві аргументи і, якщо досягнуто бажаного ефекту, обмежся цим.
Діагностика та вибір рецептів поведінки для вироблення методів оптимального дозволу дискусій і суперечок
Дев’ять діагнозів і рецептів поведінки на дискусійних бесідах і під час суперечок з опонентами [65, с. 402—404].
Діагноз 1. Опонент роздуває проблему, виводить її за межі дискусії (розмови, суперечки), розмиваючи проблему, і вбиває в зародку все нове.
Рецепт. Нагадай про рамки дискусії, про її мету. Попроси ще раз уточнити його антитезу й поверни розмову в колишнє русло.
Діагноз 2. Він охоплює дрібниці (другорядні факти), не торкаючись основної тези.
Рецепт. Запитай, чи не забув він, розмовляючи, свою власну мету. Поверни його до спірної проблеми.
Діагноз 3. Опонент намагається перехопити ініціативу у виборі теми розмови: а) зосереджується замість принципових питань на дрібницях, б) висуває тези не власне кажучи проблеми, в) висуває контрпроблему, ігнорує твої аргументи.
Рецепт. Спробуй передбачити заздалегідь заперечення суперника, вивчити його мотиви, позиції для того, щоб: а) указати співрозмовникові на його відхід від спірного питання, б) запитати його, яку саме думку він доводив, в) попросити висловити відношення до твоєї аргументації.
Діагноз 4. Супротивник дозволяє собі натяки, що компрометують тебе. Тим самим він ставить під сумнів твою думку чи пропозицію. Його мета: а) перенести критику на тебе, б) приписати тобі явно безглузді висловлення.
Рецепт. Не уникай компліментів на адресу суперника, виграй доброзичливістю, демонструй свою об’єктивність. Для цього: а) скажи, що розумна думка світиться й у темній кімнаті, б) не намагайся виправдатися, в) не виявляй негативних емоцій, г) не піддавайся на провокацію.
Діагноз 5. Опонент навмисно веде тебе до помилкових висновків, підтасовує факти для того, щоб згодом викрити тебе в безграмотності й дилетантстві.
Рецепт. Припини обмін думками, похвали співрозмовника за глибину аналізу й попроси його зробити узагальнювальний висновок.
Діагноз 6. Опонент приховує різко негативне ставлення до твоєї позиції чи до тебе під маскою доброзичливості.
Рецепт. Дотепно зірви його маску, нагадай про факт подібної «доброзичливості» і про її результат, розкрий задум суперника всім присутнім.
Діагноз 7. Суперник викриває тебе в некомпетентності, грає на твоїх помилках і недопрацюваннях, ігнорує факти «за» і «проти», тенденційно тлумачить твої слова.
Рецепт. Не виявляй зайвої делікатності. Запитай, про що конкретно йде мова, заради чого це все. Попроси його висловити свою пропозицію, як усунути проблему.
Діагноз 8. Супротивник постійно змінює позицію, намагається знайти щось третє.
Рецепт. Не наполягай на визнанні, згоді й підтримці твоєї пропозиції. Він — чиясь маріонетка. Згорни розмову, яка все одно ні до чого не приведе.
Діагноз 9. Тебе грубо обсмикують під час розмови.
Рецепт. Не давай волю своїм почуттям. Це спроба суперника вивести тебе з рівноваги. Якщо можливо, будь іронічним, сатиричним, саркастичним стосовно нього, спробуй спародіювати його поведінку (розіграй пародію).
Для підвищення ефективності взаємодії й розуміння співрозмовників важливо вміти вчасно помітити та врахувати сигнали тіла [65, с. 405—408] для типових ситуацій і переговорів:
Зацікавленість, інтерес.
Основне правило: чим більше тіло «розкривається» і чим більше голова і тулуб партнера нахиляються до вас, тим більше він зацікавлений, і навпаки.
Підвищена увага до партнера і надзвичайна активність у цьому напрямі: рух уперед голови й верхньої частини тіла, тобто нахил до партнера, повністю випрямлена голова, прямий погляд на повністю зверненому до партнера обличчі, раптове переривання ритмічної гри рук чи ніг, відкрита жестикуляція рук і кистей.
Некритичне ставлення, повна згода, довірливість, визнання іншого: розслаблене положення голови, часто з нахилом назад, нахил голови вбік (сидіння «нога на ногу»), широка, зручна поза, спокійний, твердий і прямий погляд партнеру в очі, відкрита, вільна посмішка, очі закриваються на декілька секунд, при цьому ледве помітне кивання головою.
Настала готовність до активних дій, велике бажання працювати: різко піднімається голова, раніше порівняно розслаблене тіло набуває виразних ознак напруження, наприклад, верхня частина тулуба переходить зі зручно відкинутого на спинку крісла положення у вільне.
Відволікання через зменшення інтересу.
Основне правило: чим більше партнер закриває чи ховає частини свого тіла, чим більш він відхиляється назад чи відвертається, тим сильніше відволікання, якщо не відмова чи захист.
Безцільний, пасивний стан: рух назад, відхилення верхньої частини тіла, а також голови, «закрита» поза рук і кистей, уповільнений темп рухів, зміна активної участі в розмові якою-небудь ритмічною грою рук, ніг, те саме — у демонстративно ледачій позі, наприклад, партнер тарабанить пальцями по столу, нахил набік голови і (чи) верхньої частини тіла, неясне, розпливчасте підкреслення слів чи акцентування; уповільнений темп мови та жестикуляція.
Внутрішнє занепокоєння, непевність, сумнів, недовіра.
Внутрішнє занепокоєння, нервозність, нервове напруження: тривалі ритмічні рухи пальців ніг чи рук, часто з дуже малою амплітудою (тоді занепокоєння й напруга ще й негативного роду), неритмічні рухи повторюваного характеру (ковзання на сидінні взад-уперед, нерівномірне постукування пальцем, обертання пачки від цигарок і т. п., примруження).
Замисленість, роздуми, глибокі роздуми.
Погляд удалину за загальної розслабленості; руки, закладені за спину, повільне потирання чола, пальці торкаються відкритого рота, при цьому погляд спрямовано у невизначений простір, закриті на мить очі, язик проводиться вздовж краю губ; малорухома, але відносно багата міміка.
Відволікання, що підсилюється, відраза, активний і пасивний захист.
Загальне: відвертання обличчя від партнера, відхилення тіла назад, при цьому витягування рук долонями вперед.
Подив, небажання, порушення, гнів, лють чи слабше напруження, сильні удари долонею чи кісточками пальців по столу, вертикальні складки на чолі, вишкірення зубів, гримаса протесту, приголомшення, стискування щелеп, недоречні сильні й монотонні рухи, почервоніння, підвищення гучності голосу.
Рішучість, готовність до боротьби, агресивність: сильна напруга (стоячи — підйом на носках ніг, сидячи — у напруженій готовності підхопитися), руки різко і напружено засовуються в кишені з наступною напруженістю в плечовому поясі, кисті рук стискуються в кулаки, вертикальні складки на чолі, погляд спідлоба, твердий погляд на партнера, підкреслено закритий чи стиснутий рот.
Люди, що ходять швидко, розмахуючи руками, мають ясну мету й готові негайно її реалізувати, а ті, хто зазвичай тримають руки в кишенях, навіть у теплу погоду, швидше за все критичні й самокритичні. Люди, що знаходяться в пригніченому стані, теж часто ходять, тримаючи руки в кишенях, тягнучи ноги й рідко дивлячись нагору чи в тому напрямі, куди вони йдуть.
Люди, зайняті розв’язанням яких-небудь проблем, часто ходять у медіативній позі: голова опущена, руки зчеплені за спиною.
Самовдоволених, дещо помпезних людей можна впізнати за ходою: підборіддя високо підняте, руки рухаються підкреслено інтенсивно, ноги немов дерев’яні. Увесь поступ розраховано на те, щоб справити враження [65].
10.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
Сучасний керівник повинен розуміти, що вміння спілкуватися — не менш важливий елемент професійної діяльності будь-якого співробітника, ніж його спеціальні знання й навички роботи.
Необхідно пам’ятати, що знання та практичне застосування оптимальних технічних прийомів проведення ділових бесід у формі дискусій і суперечок приносять значну користь під час вирішення будь-якого завдання, пов’язаного з керуванням, допомагають організувати дружний колектив і його злагоджену роботу.
При цьому треба враховувати, що кожна вдала професійна дискусія (суперечка), тобто кожне ефективне спілкування та обмін інформацією проводяться з дотриманням етичних правил, постулатів тактики безконфліктної взаємодії учасників ділової бесіди. Мета практичної діяльності керівника полягає у вивченні та свідомому забезпеченні застосування учасниками конкретних прийомів, тактик, правил, рекомендацій у процесі дискусій і суперечок професійного характеру, що дозволить значно підвищити їх результативність і скоротити час на їхнє проведення. Рекомендується навчити співробітників умінню об’єктивно оцінювати свої здібності, уважно слухати співрозмовника, творчо обмірковувати конкретні заходи й чітко висловлювати свої думки.
Необхідно пам’ятати, що в результаті кожної цілеспрямованої ділової бесіди можна одержати відомості, необхідні для ухвалення рішення, і, лише з огляду на всю сукупність обставин, відшукати оптимальне рішення. При цьому завдання полягає в тому, щоб заздалегідь визначити й виявити потрібні факти, організувати їх швидке і вміле збирання, оцінити їх як належить і вчасно припинити дискусію (суперечку) після одержання професійно важливих відомостей. Керівник повинен знати, що все це можливо лише в ході продуманої та правильно підготовленої ділової бесіди.
Керівному складу підприємства необхідно виходити з того, що ефективна дискусія або суперечка в професійній діяльності є випробуваним методом обміну інформацією, необхідною для роботи, і до того ж простим способом, доступним і результативним. Правильно організована ділова бесіда принесе користь співрозмовникам, допоможе встановити взаємну довіру, підвищить ділові якості менеджерів і рядових працівників.
10.7. Питання для самоперевірки
Значеннєвий зміст процесу спілкування.
Роль спілкування людей у виробничих умовах.
Форми та способи спілкування.
Характерні риси ділової бесіди.
Специфіка дискусій і суперечок у професійній діяльності.
Функції й мета професійних дискусій і суперечок.
Послідовність організації ділового спілкування.
Процедура підготовки ділової бесіди щодо вирішення спірних і дискусійних питань.
Аспекти ділового спілкування.
Кодекс ділового спілкування.
Етичні правила ділового спілкування.
Тактика ділового спілкування та її постулати.
Механізми взаємопритягнення для забезпечення безконфліктного спілкування на виробництві.
Етапи проведення ділової дискусії (суперечки).
Способи вступу в контакт.
Прийоми для успішного початку ділової бесіди.
Характеристика окремих фаз (процедур) професійної дискусії (суперечки).
Роль ведучого у проведенні ділової дискусії (суперечки).
Типові утруднення учасників дискусії (суперечки).
Нюанси спілкування співрозмовників у процесі професійної дискусії (суперечки).
Рекомендації для підвищення результативності спілкування учасників дискусій (суперечок).
Облік невербальних проявів у поведінці співрозмовників.
Правила переконання співрозмовників.
Аргументи в діловому спілкуванні.
Закони аргументації.
Рекомендації для успішної аргументації.
Можливі діагнози й рецепти для ефективного розв’язання ділових дискусій і суперечок.
11. КОНФЛІКТНА ВЗАЄМОДІЯ В ПРОЦЕСІ НОВОВВЕДЕНЬ
11.1. Кінцеві та проміжні цілі
Кінцева мета:
мінімізувати конфліктну взаємодію в процесі нововведень.
Проміжні цілі:
одержати уявлення про вплив нововведень на взаємини і з’ясувати причини виникнення інноваційних конфліктів у трудовому колективі;
проаналізувати особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників;
виявити фактори оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі під час інноваційної діяльності;
визначити роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів;
усвідомити необхідність і познайомитися з прийомами своєчасної підготовки працівників до інноваційної діяльності.
11.2. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі
У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.
Нововведення — це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл [3, с. 262].
Однак, інновацією не є те нове, що викликає зміну старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати й численні вдосконалення, що постійно вносить у своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, що поки не впроваджується.
Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту.
Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне, інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів [38].
Інноваційний конфлікт — можна трактувати як протидію між прихильниками нововведення (новаторами) і супротивниками (консерваторами), що супроводжується переживаннями негативних емоцій стосовно один до одного.
Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп [3, с. 364].
Об’єктивні причини полягають у природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники й супротивники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від яких-небудь факторів. Дух новаторства та дух консерватизму попередньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі, організації, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.
Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки, упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об’єктивної оцінки та впровадження, більшість нововведень знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в інноваційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.
Інноваційні причини пов’язано з характеристиками самого нововведення. Різні нововведення породжують різні за кількістю й гостротою конфлікти.
Особистісні причини полягають в ідивідуально-психологічних особливостях учасників інноваційного процесу.
Ситуативні причини полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умовах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-технічних та інших обставин. Ці обставини можуть спричиняти виникнення інноваційних конфліктів.
Під час упровадження нововведень виникають суперечності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововведення. Консерватори побоюються того, що життя й робота стануть гіршими. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі новаторів і консерваторів можуть бути праві як ті, так і інші.
Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення управлінських нововведень, кожен шостий — педагогічних, а кожен десятий — матеріально-технічних інновацій. Найчастіше (65,1 %) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів [3, с. 366].
Доведено, що інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна. У новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора — індивідуально-орієнтовані. Основними мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення підвищити ефективність діяльності колективу — 82 %; бажання поліпшити взаємини в колективі — 42 %; небажання працювати по-старому — 53 %; прагнення реалізувати свої можливості — 37 %; бажання підвищити свій авторитет — 28 % конфліктних ситуацій. Для консерватора характерні такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки й діяльності — 72 %; реакція на критику — 46 %; прагнення настояти на своєму — 42 %; боротьба за владу — 21 %; прагнення зберегти матеріальні й соціальні блага — 17 % [3].
Ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7 % загальної кількості конфліктів). Як правило, він є підлеглим свого опонента (59 % ситуацій від загального числа конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем чи реалізатором нововведення (64 % ситуацій).
У процесі інноваційного конфлікту опоненти використовують більше 30 різних способів і прийомів боротьби. Новатор частіше намагається впливати на опонента за допомогою переконання (74 %), звернення за допомогою до інших (83 %), критики (44 %), апеляції до позитивного досвіду впровадження інновацій та інформування всіх навколо про нововведення (50 %). Консерватор частіше використовує такі способи впливу на опонента: критику (49 %); брутальність (36 %); переконання (23 %); збільшення службового навантаження, якщо він є начальником опонента (19 %); погрози (18 %) [3].
Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25 % конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30 % таких конфліктів розв’язується конструктивно.
Новаторам підтримка в конфліктах надається значно частіше (95 % ситуацій), ніж консерваторам (58 %). Мотивування підтримки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше з мотивів особистого плану. Відкрита й однозначна підтримка правого опонента в більшості випадків дозволяє розв’язати конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80—100 %) опонента в конфлікті та наявності підтримки з боку інших людей новатор у 17 разів (консерватор у 3,6 раза) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються взаємини опонентів, тим конструктивніше розвивається інноваційний процес.
Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. Після розв’язання конфлікту якість діяльності опонента-новатора порівняно з доконфліктним періодом поліпшується в 31,9 % ситуацій, залишається без змін — у 47,6 % і погіршується в 20,5 %. Для опонента-консерватора ці показники складають відповідно 26,5 %; 54,6 % і 19,9 % [3, с. 367].
Особливості впливу нововведень на взаємини та сприйняття інноваційного конфлікту в трудовому колективі:
Упровадження будь-яких нововведень є великою мірою не технічним, а соціальним і психологічним процесом.
Поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір порівняно з нововведеннями, що вводяться поступово.
Чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один до одного, тим менш конструктивний характер має конфлікт.
Консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порівняно з новатором.
Чим конструктивніша позиція опонента, тим більшою є ймовірність його перемоги в конфлікті.
Якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку колег, то ймовірність розв’язання конфлікту на його користь зростає.
Чим краще членів колективу інформовано про сутність і особливості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів [36].
Важливою особливістю інноваційних конфліктів є їхній істотний вплив на успішність діяльності організації. Найпомітніше інноваційні процеси впливають на організації, які працюють в умовах невизначеності, організації, що швидко розвиваються, виробляючі нові продукти чи послуги. Близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший погляд.
11.3. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників
Кожна людина, що володіє індивідуальною свідомістю, по-своєму ставиться до нововведень. За цією ознакою виділяють три категорії працівників [38].
До першої категорії належать ті працівники, для яких інновації є важкосприйнятними. Найчастіше це люди літнього, передпенсійного віку.
До другої категорії належать працівники, що хоч і з певними труднощами, але все-таки включаються в процес практичної реалізації нововведень. Їхнє ставлення до інновацій пов’язано з особистими особливостями, рівнем кваліфікації та ступенем попередньо проведеної роз’яснювальної роботи.
Різне сприйняття необхідності нововведень першою та другою категоріями працівників нерідко призводить до конфліктних зіткнень і знижує ефективність інноваційної діяльності колективу.
Третя категорія включає працівників, що охоче сприймають усе нове й самі ініціюють процеси перебудови. Найчастіше до них належать люди молодого віку, що мають визначену перспективу подальшої роботи та професійного росту. Велике значення при цьому має рівень їхньої професійної підготовленості (кваліфіковані працівники легше сприймають перспективні цілі й можливості, що відкриваються надалі).
Із погляду психофізіологічних особливостей, нововведення важкі для флегматиків. Меланхолійність і схильність до песимізму також утруднюють сприйняття різних нововведень.
Сильна нервова система, холеричний і сангвінічний темперамент допомагають людині більш легко й безболісно сприйняти нове та переключитися на інший вид діяльності.
11.4. Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності
Інноваційній діяльності можуть перешкоджати техніко-економічні, юридичні, організаційно-управлінські та соціально-психологічні фактори. Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін.
Процес нововведення включає три етапи: підготовчий, основний і заключний [36, с. 261—270].
Підготовчий етап пов’язано з підготовкою свідомості працівників до передбачуваних нововведень. На цьому етапі варто активно проводити навчання й перепідготовку кадрів, вести роз’яснювальну роботу, що включає виступ керівника і провідних спеціалістів на зборах, в особистих бесідах, публікувати відповідні статті в інформаційних листках і газетах.
Основний етап припускає впровадження нововведень. На цьому етапі колектив може зіткнутися з труднощами психологічного характеру. Насамперед це пов’язано з неготовністю частини працівників до майбутніх перетворень. Їхнє невдоволення та дратівливість будуть передаватися іншим, провокуючи деформацію загального психологічного тла. Крім того, можлива відсутність необхідного рівня кваліфікації (професійної підготовки) і брак знань будуть провокувати появу помилок під час упровадження інновацій. Це, у свою чергу, також буде призводити до невдоволення основної маси працівників.
Сприйняття нововведень як далекого, непотрібного, штучно насаджуваного може призвести до зниження економічних показників у роботі, виникнення нервового напруження працівників і, як результат, до серйозних виробничих і міжособистісних конфліктів.
Для пом’якшення негативних наслідків подібних явищ необхідні, крім роз’яснювальної роботи, великий такт і делікатність тих, хто починає ці перетворення. Завжди варто пам’ятати, що будь-яка нова дія викликає протидію. Тому надмірний тиск може мати протилежний результат. Поки людина не відчує сама необхідність пропонованих нововведень, поки вона не сприйме їх як необхідний елемент поліпшення загальної роботи, поки він не зіллється у її свідомості з перспективами, висунутими керівником, навряд чи можна чекати гарних результатів від перетворень.
Серйозні труднощі може бути пов’язано з насадженням нововведень іззовні та відсутністю підтримки в їх упровадженні більшістю членів колективу. Такий підхід зазвичай викликає деформацію стосунків між керівним складом і підлеглими. Працівник стає активним учасником подій тільки в тому випадку, якщо в його свідомості виникає думка: «Я теж так вважаю і цілком підтримую ці починання».
Використання позитивного досвіду вітчизняних і закордонних фахівців у впровадженні нововведень буде сприяти підвищенню заінтересованості працівників у втіленні в життя намічених перетворень.
На заключному етапі нововведення з малозрозумілої пропозиції перетворюється на відомий і усвідомлений механізм (процес), користь від якого очевидна. Підтримка проведених змін більшістю (чи всіма) членів колективу забезпечує зниження рівня конфліктності, стійкість мікроклімату й функціонування організації в оптимальному для неї режимі.
Попередження інноваційних конфліктів залежить від вирішення соціальних проблем розробки, упровадження й поширення нововведень.
11.5. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів
Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі ре-організаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колективі [64].
Що повинен ураховувати керівник під час регулювання інноваційних конфліктів?
1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні моменти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об’єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника — направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.
2. Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.
3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).
4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функцій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.
5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.
6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соціологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов’язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.
Нововведення, впроваджувані за рішенням керівників, викликають конфлікти рідше, ніж нововведення з ініціативи колег по службі.
Урегулювання конфлікту керівниками в більшості випадків (81,5 %) сприяє усуненню суперечностей і в 62 % ситуацій впливає на взаємини й діяльність опонентів. У конфліктах, у які керівники не втручалися, суперечності розв’язуються в 72,4 % ситу-ацій. Із підвищенням рангу особи, що регулює конфлікт, ефективність дій керівника з його розв’язання знижується [3].
11.6. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності
Суспільна й індивідуальна свідомість вирізняється достатнім консерватизмом. Зміна мислення неможлива без певної підготовчої роботи. Конфліктні відносини, що виникають у період трансформації економіки, багато в чому зумовлено неготовністю громадян до швидкої зміни свідомості, зокрема, до ринкового мислення.
Аналогічні процеси спостерігаються і в трудових колективах. Зміна стереотипів діяльності, що склалися в умовах командно-адміністративної системи, призводить до нагнітання напруженості й до різноманітних конфліктів, що виникають на мікрорівні [27].
До стереотипів свідомості належать:
розуміння себе «гвинтиком» великого державного механізму, у якому глобальні питання на макрорівні та стратегічні питання на мікрорівні вирушуються без нашої участі;
ставлення до заробітної плати як до необхідного атрибуту робочого процесу, коли оплачується час перебування на роботі, незалежно від кінцевого результату діяльності;
небажання основної маси працівників брати на себе відповідальність;
негативне ставлення певної частини населення до приватної власності;
небажання змінювати стиль власної діяльності. Основне гасло: «Я так звик!» витісняє необхідність використання нововведень на виробництві.
Ринкові відносини вимагають більшої самостійності й підвищення ініціативності працівників, розуміння необхідності докорінних змін не тільки в господарській діяльності, але й у власній свідомості. Страх перед нововведеннями в організаційно-технічній, економічній і управлінській системах повинен поступитися місцем свідомій діяльності кожного на робочому місці, пов’язаною з об’єктивною необхідністю активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства. Без цього сьогодні, в умовах жорсткої конкуренції на зовнішньому і внутрішньому ринках, неможливо забезпечити стійку прибуткову роботу підприємства.
Однак реальність така, що на багатьох вітчизняних підприємствах непідготовлена до сприйняття ринкових відносин свідомість працівників не витримує пресингу нововведень. У результаті такого короткого замикання працівник найчастіше виявляється на межі нервового зриву. Не розуміючи суті того, що відбувається, концентруючи свою свідомість тільки на негативних елементах проведеної на підприємстві інвестиційної й інноваційної політики, зокрема, на вилученні визначеної частини коштів фонду заробітної плати для її проведення людина не заглядає в майбутнє, заперечуючи раціональне зерно необхідних перетворень, які працюють на майбутнє.
До елементів, що викликають найбільше роздратування працівників під час упровадження інновацій [3, с. 368—371], належать:
реорганізація підприємств, розформування чи реструктуризація їхніх підрозділів;
упровадження й необхідність освоєння нових технологій;
необхідність перенавчання й оволодіння новими знаннями, уміння грамотно та професійно працювати на ринок споживача, а не на план, як було в колишні роки;
розвиток контактів із закордонними партнерами;
нововведення в системі внутрішнього управління фірм;
неможливість збільшення заробітної плати у зв’язку із вкладенням засобів у технічне переозброєння й модернізацію виробництва та ін.
Формування зацікавленості працівників в інноваційній діяльності та її ефективність вирішальною мірою визначаються тим, наскільки вони підготовлені до усвідомлення необхідності цієї роботи. Тому одним із найважливіших елементів у механізмі здійснення інноваційної діяльності на будь-якому підприємстві є правильна її організація на попередньому етапі. Насамперед, надзвичайно важливо, щоб задовго до початку реорганізації кожного працівника підприємства було включено в систему підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів із метою забезпечення ре-альної можливості оволодіння новими знаннями у своїй і суміжних галузях. Про можливість і об’єктивну необхідність такого підходу свідчить досвід ряду стабільно працюючих вітчизняних заводів, таких, як ЗАТ «Ново-Краматорський машинобудівний завод», де з метою освоєння нового ринкового мислення, методів і принципів роботи, давно й успішно реалізованих у провідних закордонних фірмах і компаніях створено систему безперервного виробничо-економічного навчання кадрів, управління якою здійснюється Правлінням акціонерного товариства. Її цілями й завданнями є постійне підвищення рівня кваліфікації працівників підприємства, адаптації їхньої свідомості й умінь до реалій ринкових відносин. На заводі створено могутню навчально-методичну базу, сформовано об’ємний бібліотечний фонд сучасної літератури. Основне функціональне навантаження несе Відділ організації виробничо-економічного навчання кадрів. Активну участь у цьому беруть фахівці економічних служб, відділу кадрів, служби головного інженера, які забезпечують постійне вдосконалення навчально-виробничої бази для організації підготовки й підвищення кваліфікації кадрів відповідно до вимог ринкових умов господарювання. У результаті в середньому щорічно у всіх формах навчання в ЗАТ «НКМЗ» задіяно до 40 % промислово-виробничого персоналу підприємства [67].
Досвід ЗАТ «НКМЗ» підтверджує важливість широкого обговорення проблеми активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства на Техніко-економічній раді при Правлінні акціонерного товариства, на зборах акціонерів, науково-практичних конференціях, семінарах.
Обов’язковим елементом попередньої роботи є також організація виставок і стендів наукових праць і популярних статей про передові досягнення у сферах, що цікавлять працівників.
Особливим напрямом підготовки до нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні явища не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства — необхідний елемент його існування.
Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:
заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;
пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;
делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;
використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;
розширення повноважень працівників, надання можливо-стей для самоконтролю, заохочення ініціативи;
активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).
Використання передового досвіду закордонних і вітчизняних підприємств у створенні умов для впровадження нововведень дозволить забезпечити регулювання інноваційних конфліктів і створить базу для стабілізації соціально-психологічного клімату в колективі.
11.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
Суперечності між новим і старим природні й вічні. Чим радикальніші нововведення, тим вони масштабніші і швидше здійснюються, тим імовірнішим є виникнення інноваційних конфліктів. Нововведення саме по собі суперечливе, оскільки зазвичай немає абсолютної впевненості в тому, що воно виявиться виправданим. Іноді відстрочені й непрямі негативні наслідки нововведення повністю перекривають його безпосередній прямий позитивний ефект. Тому інновація виступає об’єктом конфлікту, у якому можуть бути праві як новатори, так і консерватори.
Причини інноваційних конфліктів можуть мати об’єктивний, організаційно-управлінський, ситуаційний, особистісний і власне інноваційний характер. У сучасних умовах у більшості працівників сформувалося негативне ставлення до змін, що супроводжують упровадження нововведень. Найчастіше (66,4 % ситуацій) інноваційні конфлікти виникають на стадії впровадження нововведення. Найбільше конфліктогенними є управлінські нововведення.
Запобігання інноваційним конфліктам здійснюється за участі менеджера на всіх стадіях інноваційного процесу, практикується завчасне інформування працівників про сутність нововведення, активною є участь керівників у його впровадженні, існує соціально-психологічне забезпечення поширення нововведень та розроблення гуманітарних проблем інноватики та ін. Конструктивному розв’язанню інноваційних конфліктів сприяє використання опонентами стратегії співробітництва й компромісу, регулювання конфлікту керівником колективу, мінімізація негативних емоцій опонентів, їхні високі моральні та професійні якості, а також інші умови.
11.8. Питання для самоперевірки
Сутність нововведення.
Імовірність виникнення виробничих конфліктів під час упровадження інновацій.
Поняття інноваційного конфлікту.
Класифікація причин інноваційних конфліктів.
Прихильники й супротивники впровадження нововведень на підприємстві.
Поведінка новаторів і консерваторів в інноваційних конфліктах.
Вплив нововведень та інноваційних конфліктів на взаємини в трудовому колективі.
Ставлення різних категорій працівників до інновацій.
Соціально-психологічні особливості сприйняття нововведень членами трудового колективу.
Фактори оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі під час інноваційної діяльності.
Рекомендації керівникові щодо врегулювання інноваційних конфліктів.
Зміна стереотипів свідомості працівників в умовах формування ринкових відносин у сфері праці.
Елементи, що викликають роздратування працівників під час упровадження нововведень.
Прийоми своєчасної підготовки працівників до інноваційної діяльності.
12. СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВІ КОНФЛІКТИ, ЇХ УРЕГУЛЮВАННЯ ТА ВИРІШЕННЯ
12.1. Кінцеві та проміжні цілі
Кінцева мета:
дати характеристику видам соціально-трудових конфліктів, а також методам, способам та засобам їх врегулювання та вирішення.
Проміжні цілі:
визначити сутність соціально-трудового конфлікту та його місце в системі соціальних суперечностей;
дати характеристику різновидам соціально-трудових кон-фліктів, визначити їх причини та функції;
виявити умови виникнення конфлікту з конфліктної ситуації та стадії його перебігу;
дати характеристику методам управління соціально-трудовими конфліктами, які сприяють їх подоланню;
познайомити зі стратегіями переговорів у вирішенні кон-фліктів соціально-трудового характеру;
визначити роль посередництва та виявити головні умови досягнення успіху в переговорах;
дати характеристику різновидам страйків як надзвичайного засобу вирішення колективних трудових суперечок;
визначити роль соціального партнерства та його примирної функції в досягненні злагоди в колективному трудовому спорі (конфлікті).
12.2. Соціально-трудовий конфлікт, його сутність і місце в системі соціальних суперечностей
Перехід до ринкової економіки в Україні відбувається вкрай суперечливо. З одного боку, він супроводжується формуванням якісно нових правових соціально-трудових відносин, а з іншого — наростанням конфронтації, соціальної напруженості, про що свідчать масові невдоволення — колективні трудові суперечки й конфлікти (страйки).
В основі наростання конфронтації лежать великі соціальні протиріччя транзитивного етапу економіки, системи державного та соціального управління.
Процеси соціальних суперечностей — це:
процеси, що виникають в умовах прагнення індивідів і соціальних груп задовольнити свої потреби за допомогою об’єктів і засобів, котрими інші індивіди та групи також намагаються задовольнити свої інтереси.
До основних суперечностей, що склалися на сучасному етапі, можна віднести:
у духовному житті:
між бажанням поліпшити життя та нехтуванням духовністю.
у політичному житті:
між державою й суспільством (проблема легітимності й довіри);
між різними гілками влади (законодавчої, виконавчої та судової);
між державою й окремими інститутами політичної системи (наприклад, між державою й політичною партією);
між державно-правовою системою та опозицією, що прагне цю систему змінити;
між державою та особою (проблеми дотримання прав людини).
у правовій сфері:
між декларованим правом громадян на правосуддя та неможливістю для більшості реалізувати його.
в економічному житті:
між інтересами суспільства і приватного капіталу щодо володіння засобами виробництва та прибутком.
відсутність справедливого розподілу прибутку між власниками контрольного пакета акцій та дрібними акціонерами.
відсутність справедливого розподілу прибутку між капіталом і найманою працею.
між декларативною обов’язковістю сплати податку та існуванням законодавчо закріплених можливостей для ухиляння від цього обов’язку.
між слабкістю національного капіталу та необхідністю нарівні конкурувати з транснаціональним капіталом.
між декларованою підтримкою сільськогосподарського виробництва та його фактичною руйнацією.
у соціальній сфері:
між декларуванням повноцінного соціального захисту та реальною беззахисністю громадян.
у зовнішній політиці:
між потужними потенційними можливостями України та її низьким статусом на міжнародній арені.
Соціальні суперечності, об’єктивно притаманні людському суспільству. Але слід зазначити, що вони найбільш яскраво проявляються якраз у соціально-економічній сфері.
Процеси соціальних суперечностей у соціально-економічній сфері проявляються в таких формах:
прихованих( змагання, конкуренція);
відкритих (соціальна боротьба, соціальні й соціально-трудові конфлікти).
Змагання — специфічне соціальне явище, джерелом виникнення й розвитку якого є об’єктивні протилежності, суперечності між людьми, зумовлені їхніми потребами та інтересами й викликані відхиленнями в результатах праці, що пов’язано з їхніми можливостями й хистом. Оскільки останні мають мінливий характер, вони породжують активність, що й виявляється у формі змагання.
Конкуренція — різновид змагання, а саме економічне змагання, спрямоване на досягнення більш прибуткових умов виробництва та збуту товарів.
Соціальна боротьба — форма соціальних суперечностей (суперництва), зумовлена наявною в суспільстві соціальною диференціацією та спрямована на задоволення докорінних, найбільш істотних інтересів соціальних груп у різноманітних сферах життя суспільства.
Соціальний конфлікт являє собою достатньо специфічну форму процесу соціальних суперечностей, адже, з одного боку, не всі суперечності, що виникають між людьми, є гострими, навпаки, деякі з них постійно сприяють активізації діяльності індивідів і груп. З іншого боку, лише в тих випадках, коли суперечності досягнуть певної стадії розвитку, коли вони суб’єктивно усвідомляться людьми як такі, що порушують їхні інтереси та приведуть до активних дій (боротьби), можна говорити про конфлікт.
Основне визначення:
Соціальний конфлікт — це вища стадія розвитку суперечностей у системі стосунків людей, соціальних груп, соціальних інститутів суспільства, яка характеризується максимальним підсиленням протилежних тенденцій та інтересів у поведінці індивідів і соціальних спільнот і супроводжується їх конфронтацією й боротьбою.

Що ж являють собою соціальні конфлікти? Чи є вони дисфункцією організації, проявом відхилень у поведінці людей від прийнятих суспільних норм, аномалією в суспільному житті, або ж це необхідна, нормальна форма соціальної взаємодії між людьми?
В історії розвитку людської думки в соціальних науках представлено дві точки зору на цю проблему.
Одна з них виходить із того, що конфлікт — це всього лише тимчасовий стан суспільства, організації, який можна подолати різними способами.
Друга точка зору, якої дотримується більшість сучасних дослідників (таких, як Р. Дарендорф, Л. Козер), полягає в тому, що конфлікт є нормальним станом, об’єктивною властивістю соціальних систем, зумовленою самою суперечливою природою суспільного життя.
Соціально-трудовий конфлікт — це особливий вид соціального конфлікту, який проявляється через зіткнення двох чи більше різнонаправлених сил, інтересів, поглядів із приводу соціально-трудових відносин та умов їх забезпечення.
Інакше кажучи, це стадія максимального розвитку суперечностей між суб’єктами трудової діяльності в трудовій або пов’язаних із трудовою діяльністю сферах і являє собою силовий динамічний вплив, що здійснюється значною кількістю індивідів, соціальних груп на основі дійсного або сумнівного незбігу інтересів цінностей або браку ресурсів.
Сам термін «трудовий конфлікт»1 уживається в нашому законодавстві з 1989 р., коли прийняли Закон СРСР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» і діяв до моменту прийняття Верховною Радою України у квітні 1998 року Закону України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)».
Головними суб’єктами соціально-трудового конфлікту виступають працівники, роботодавці, органи державного управління й місцевого самоврядування. Інститутами, що захищають і представляють інтереси працівників та роботодавців є відповідно профспілки й об’єднання роботодавців, підприємців. Соціально-трудовий конфлікт тісно переплітається з політичним, підтвердженням цьому служить участь у ньому владних структур та висування учасниками конфлікту поряд з економічними політичних вимог.
Вплив соціально-трудового конфлікту на громадське життя простежується у всіх сферах життєдіяльності суспільства. У цьому розумінні результати впливу конфлікту на суспільство можна поділити на дві великі групи, що відповідають двом головним сферам — соціально-економічній і політичній. Соціально-економічні наслідки тісно пов’язано з виробництвом, матеріальною стороною і може бути оцінено не тільки як руйнівні, але і як творчі. Конфлікт нерідко сприяє перегрупуванню соціальних сил, загальному прогресу соціально-економічної сфери, формуванню нових соціально-трудових відносин.
Політична сторона конфлікту виявляється в політичних вимогах; в участі сторін-конфліктерів у владних стосунках, а також у діяльності владних структур; у сприянні кадровим змінам в органах державної влади й місцевого самоврядування.
Соціально-трудовий конфлікт являє собою всебічний багаторівневий феномен соціально-трудових відносин. Він може відбуватися на макрорівні, тобто як великомасштабне протиборство різних соціальних сил, що мають протилежні економічні й політичні цілі; як менш масштабні зіткнення, за яких у конфлікт вступають інтереси працівників і роботодавців у межах галузі, регіону, підприємства; на міжособистісному рівні (працівник—роботодавець; працівник — керівник; працівник — державний службовець; керівник — державний службовець та ін.).
Наука не дає точної відповіді на питання, де закінчується конфлікт звичайний і починається конфлікт трудовий. Вивчення природи трудового конфлікту вимагає комплексного підходу — урахування суспільної думки, вивчення спрямованості дій учасників соціально-трудових відносин, мотивів поведінки сторін, ціннісної орієнтації конкретних індивідів тощо.
12.3. Різновиди соціально-трудових конфліктів, їх причини та функції
Існує декілька підходів до класифікації трудових конфліктів. Зупинимося на розгляді двох з них, найбільш широко представлених у суспільних науках(.
Перший підхід базується на виявленні сторін, що беруть участь у трудовому конфлікті. І в цьому зв’язку виділяються конфлікти:
між працівниками(ом) і адміністрацією (адміністратором) підприємства, організації;
між колективом працівників і профспілковим комітетом;
між адміністрацією та профкомом;
між трудовим колективом і керівництвом галузі;
між трудовими колективами й органами державного управління чи місцевого самоврядування .
Другий підхід характеризується визначенням типів конфліктів на основі змістово-сутнісних критеріїв, відповідно до яких виявляються:
конфлікти інтересів;
конфлікти права;
ілюзорні конфлікти;
помилково співвіднесені конфлікти;
заміщені конфлікти;
вимушені конфлікти.
Конфлікти інтересів характеризуються яскраво вираженими інтересами сторін-конфліктерів, а не тільки сформульованими позиціями чи вимогами.
Конфлікти права відрізняються юридичним обґрунтуванням захисту трудових прав працівника чи роботодавця.
Ілюзорні конфлікти, як правило, ґрунтуються на відсутності необхідної інформації, на перекрученій інформації чи неправильному сприйманні дій (бездіяльності) іншої сторони.
Помилково співвіднесені конфлікти характеризуються нерозумінням сутності наявних суперечностей, помилковим тлумаченням норм права, прихованими реальними причинами поведінки іншої сторони.
Заміщені конфлікти виражають очевидні розходження між висунутими вимогами і справжніми інтересами та цілями сторони, що ініціює конфлікт.
Вимушені конфлікти — це навмисно створювана конфронтація з метою зміни стану справ у розподілі ресурсів.
Як бачимо з даної класифікації, трудові конфлікти можуть бути ініційованими як роботодавцями, так і працівниками.
Надзвичайна форма трудового конфлікту — страйк і страйковий рух.
Як зазначено в законі, «Страйк — це тимчасове колективне добровільне припинення роботи (невихід на роботу, невиконання своїх трудових обов’язків) працівниками підприємства, установи, організації (структурного підрозділу) з метою вирішення колективного трудового спору (конфлікту)»(.
Страйки в Україні в перехідний до ринку період характеризуються такими особливостями, як:
спосіб їх проведення (припинення роботи цілком або частково);
зміст конфлікту (аналіз вимог);
ступінь участі профспілки в страйку;
масштаб (у рамках напряму діяльності підприємства; цеху, регіону і ін.);
форма організації (примітивні, «за правилами», попереджувальні, відновлені, короткочасні і ін.).
У свою чергу, колективний трудовий спір (конфлікт) — це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин, щодо:
а) установлення нових або зміни наявних соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;
б) укладення чи зміни колективного договору, угоди;
в) виконання колективного договору, угоди або окремих їхніх положень;
г) невиконання вимог законодавства про працю (там само, ст. 2).
Відповідно до статті 44 Конституції України (254к/96-ВР) ті, хто працює, мають право на страйк для захисту своїх економічних і соціальних інтересів.
Порядок здійснення права на страйк установлюється Законом. України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)» ст. 18—21.
Страйк може розпочатись, якщо примирні процедури не сприяли вирішенню колективного трудового спору (конфлікту), або ж власник чи уповноважений ним орган (представник) ухиляється від примирних процедур, або не виконує угоди, досягнутої в процесі вирішення колективного трудового спору (конфлікту).
Страйк — це завжди спосіб прояву позицій суспільних сил, об’єднаних профспілками, робітничим рухом із метою вирішення конфлікту у сфері тільки соціально-трудових відносин.
Не можуть страйкувати студенти, пенсіонери і безробітні, оскільки вони не зайняті в трудових (виробничих) відносинах. Протестні акції цих категорій громадян або їх суспільних об’єднань іноді помилково називають страйками у засобах масової інформації.
Трудові конфлікти, як бачимо, різноманітні. Однак залежно від того, у якій сфері виникають суперечності, можна виділити три основні предмети трудового конфлікту:
1. Умови праці: технологія, режим, нормування, безпека та ін.
2. Система розподілу ресурсів: своєчасна виплата зарплати, витрата фінансових ресурсів, розподіл прибутку, участь працівників в управлінні капіталом і т. ін.
3. Виконання колективних договорів, угод, раніше прийнятих домовленостей, а саме: взаємних поставок, розрахунків, погашення боргів і т. ін.
Трудовим конфліктам притаманні такі найбільш типові функ-ції:
інтегрувальна (конфлікт впливає на встановлення оптимального — співвідношення індивідуальних і групових інтересів).
дезінтегрувальна (сприяє соціальному розшаруванню прошарків населення;
диференціювальна — сприяє процесу соціальної диференціації, створенню передумов нової єдності;
сигнальна чи інформаційна функція як показник актуалізації стану соціально-трудових, суспільних відносин (тобто виявлення проблем, недоліків тощо).
інноваційна функція (тільки в процесі конфлікту виникають перешкоди, що стоять на заваді перед новим, і воно «пробиває» собі дорогу), тобто конфлікт — це етап руху до прогресивних соціально-трудових відносин;
пізнавальна функція та вивчення сторонами конфлікту одне одного.
соціально-психологічна функція (показник докорінних змін у поглядах, поведінці й стосунках між людьми);
стабілізувальна функція (сприяє стабілізації та згуртовано-сті трудового колективу).
Найпоширенішими конфліктами в системі партнерських стосунків в Україні є конфлікти й трудові суперечки з приводу виплати заборгованості зарплати, збільшення розмірів оплати праці, своєчасності виплати зарплати; забезпечення запобігання масовим звільненням і зростанню безробіття; порушенню трудових прав громадян, процесів роздержавлення, приватизації власності, конверсії оборонних підприємств; зростанню бідності, падінню реальних доходів і рівня життя населення.
В об’єктивному історичному процесі соціально-трудовий конфлікт як соціальне явище може бути позитивним, продуктивним і, навпаки, за певних умов, — негативним, таким, що гальмує розвиток суб’єктів — учасників протиборства.
12.4. Основні стратегії переговорів у вирішенні конфліктів соціально-трудового характеру
Як зазначалося раніше, переговори — це засіб вирішення конфлікту, коли за наявності у сторін суперечливих інтересів існує їхня певна взаємозалежність, що дозволяє сторонам виробити взаємоприйнятні рішення. Переговори містять у собі як момент боротьби, так і співробітництво сторін.
На думку Р. Фішера і У. Юрі(, основними стратегіями, що застосовуються в переговорах, є:
традиційна — позиційної боротьби;
стратегія колаборативних (принципових) переговорів.
Прихильники традиційної стратегії борються за максимальне задоволення висунутих ними вимог. Ті, хто сповідує цінності принципових переговорів, бачать свою мету в досягненні спільної (колаборативної) перемоги, за якої максимально задовольняються як сьогоденні інтереси всіх сторін, так і майбутні, а також досягається психологічне задоволення від процесу переговорів.
Прихильники позиційного підходу схильні сприймати переговори як боротьбу з супротивником, перемогу в якій здобуває той, хто:
створює для супротивника труднощі;
зберігає свободу власних дій і обмежує можливості дій супротивника;
використовує у своїх цілях резерви супротивника (наприклад, робить із документів або фактів, на які посилається супротивник, корисні для себе висновки);
розчленовує сили супротивника (за принципом «Divide et impera» — «Поділяй і пануй», який стародавні римляни застосовували у відносинах із сусідніми державами);
паралізує головний координаційний центр супротивника (як біблійний Давид переміг велетня Голіафа, влучивши йому каменем у голову);
спрямовує головний удар у слабозахищене місце (цілеспрямовано б’є по найслабшій ділянці);
захоплює супротивника зненацька тощо.
Позиційний підхід передбачає три основні тактичні лінії.
Вихідна позиція декларується на початку переговорів, а потім до неї вносяться зміни. Здебільшого вихідна позиція в цьому випадку є програмою-максимумом або містить завищені вимоги. Як писав відомий американський діяч Генрі Кісінджер: «Відповідно до методології вдалого торгу передбачається, що починати треба зі значно екстремальнішої позиції, ніж та, яку готові прийняти. Чим жорсткішою буде початкова позиція, тим кращими будуть перспективи — мета, якої прагнуть насправді, буде розглядатися як компроміс». Водночас завищені вимоги однієї зі сторін можуть спровокувати іншу сторону до аналогічних дій, що збільшує ймовірність ескалації конфлікту.
Вихідна позиція захищається протягом переговорів, готовність до компромісу виявляється лише в останню мить. У цьому випадку вихідна позиція має бути реалістичнішою, враховувати інтереси інших учасників. Одна зі сторін бере на себе ініціативу, поводиться як рішучий і серйозний учасник переговорів. Але якщо зрештою їй доведеться йти на серйозні поступки, це завдасть шкоди її репутації.
Вихідна позиція залишається незмінною. Позицію недоцільно заявляти на початку переговорів, бо її буде сприйнято як ультиматум. Вона має враховувати інтереси інших сторін, пропозиції, які висловлювалися в процесі переговорів. Водночас успіх переговорів можливий лише тоді, коли інші учасники погодяться з такою позицією (зі сформульованими вимогами), що здебільшого малоймовірно.
Як у позиційних, так і в непозиційних переговорах використовуються такі поняття, як вихідна позиція, запасна позиція, пороговий рубіж, позиція відходу.
Вихідна позиція має на меті вплинути на опонента в бажаному напрямі й запропонувати шляхи вирішення спірних питань. Уважається за потрібне на початку переговорів пояснити опонентові всі переваги розв’язання конфлікту, обґрунтувати свої інтереси, аргументувати доцільність певних домовленостей. Позицію називають закритою, коли сторона, ухиляючись від обговорення інтересів, чітко декларує свою позицію й вимоги з основних питань. Позицію називають відкритою, коли, певною мірою відкриваючи свої інтереси, сторона переговорів пропонує свій погляд на можливість улагодження конфлікту, визнаючи правомірність і доцільність якнайширшого обговорення інтересів усіх сторін і альтернативних варіантів розв’язання конфлікту.
Запасна позиція є модифікацією вихідної позиції. Її не розкривають до того часу, поки опоненти не висловлять принципової згоди на обговорення питань, які було запропоновано у вихідній позиції.
Пороговий рубіж включає в себе визначення того найменшого, що сторона згодна прийняти від опонента, і того найбільшого, що вона може запропонувати опонентові, не ставлячи під загрозу власні інтереси. Визначення порогового рубежу є важливим моментом підготовки до переговорів. Корекція порогового рубежу в процесі переговорів можлива за умови надходження нової важливої інформації.
Позиція відходу попереджає учасника, що він наближається до свого порогового рубежу. На цьому етапі учасники переговорів можуть заявити, що переговори зайшли в глухий кут, а також перервати переговори або вдатися за допомогою до посередника.
Дехто з учасників позиційних переговорів дотримується м’якої лінії поведінки, що дозволяє уникнути гострої конфронтації та погіршення стосунків між учасниками. Заради досягнення угоди вони готові обговорювати пропозиції, йти на певні поступки, бути дружніми і демонструвати довіру іншій стороні. Між близькими людьми переговори проводяться нерідко саме так. Але ця позиція виявляється неефективною під час зустрічі з прибічниками жорсткої лінії ведення переговорів. Прихильники жорсткої лінії, зустрічаючись, неконструктивно витрачають час і сили у запеклому «перетягуванні канату», ставлячи під загрозу реалізацію спільних інтересів.
Як альтернативу жорсткій і м’якій лініям на переговорах американські дослідники Р. Фішер і У. Юрі запропонували стратегію принципових або колаборативних переговорів, орієнтованих не на протиборство, а на співробітництво у вирішенні спірних питань і максимально можливе задоволення інтересів усіх сторін конфлікту. У колаборативному підході принципове значення надається розмежуванню вимог та інтересів сторін, які беруть участь у переговорах.
Інтереси — це основні цінності, що потребують справедливого й надійного задоволення. Інтереси не підлягають обговоренню на переговорах (було б нереально переконувати когось відмовитися від своїх інтересів). Можна змінити лише черговість, ієрархічну послідовність задоволення інтересів. Вимоги — це сформульовані учасниками переговорів і обстоюванні ними уявлення про те, що треба зробити для задоволення своїх інтересів. Вимоги піддаються оцінці, їх можна обговорити, але домовляються не про вимоги, а про можливі рішення, котрі задовольняють інтереси сторін.
Американські дослідники пропонують будувати колаборативні переговори на таких засадах:
Відокремте людей від проблеми. Жорстко поводьтеся з проблемою, м’яко з людьми. Як правило, люди ідентифікуються за своїми позиціями, тому проблему особистих стосунків потрібно відділити від суті справи. Спробуйте зрозуміти свого опонента, поставити себе на його місце, демонструйте повагу до його інтересів і водночас ретельно аналізуйте суть справи, шукайте спільні з опонентом інтереси, послідовно обстоюючи власні.
Відокремте інтереси від вимог. Кожна людина і кожна організація мають багато інтересів, які можна задовольнити різними способами. Виявивши свої інтереси, сторони можуть, замість малопродуктивного узгодження взаємонесумісних вимог, розпочати пошук спільних інтересів і шляхів можливого задоволення інтересів партнера.
Відокремте минуле від майбутнього. Зосередьтеся на теперішньому й на перспективах. Минулі образи мають поступитися місцем реальному взаємовигідному співробітництву. Як кажуть у народі, «хто старе поминає, той щастя не має».
Відокремте результати від процесу. Шукайте, винаходьте взаємовигідні варіанти. Відділіть процес обмірковування та продукування можливих рішень від їх оцінки й вибору альтернативи. Спробуйте спочатку разом із партнером з переговорів висунути якнайбільше ідей, варіантів, а потім уже критично проаналізувати їх, відібравши найперспективніші. Таким чином, вам, можливо, вдасться «збільшити пиріг», тобто знайти таку взаємну вигоду, яка відповідно збільшить і вигоду кожного з партнерів.
Відокремте критерії рішення від емоцій. Наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. До об’єктивних належать наукові критерії, норми справедливості й ефективності, а також так звана справедлива процедура. Прикладом такої процедури може бути поділ спірного об’єкта на дві частини, коли одна сторона ділить, а інша вибирає. Часто трапляються ситуації, коли може існувати кілька критеріїв (наприклад, ринкова ціна й амортизаційна), які дають різні результати і які кожна зі сторін уважає законними. У цьому випадку можливе компромісне рішення або звернення за допомогою до посередника чи арбітра.
Запропонований підхід був значним внеском у розробку теорії переговорів, але на практиці швидко став очевидним надмірний оптимізм орієнтації на те, що завжди існує рішення конфлікту, яке задовольняє інтереси різних сторін. Інша справа, що здебільшого існує рішення частково прийнятне для сторін, але воно більшою мірою задовольняє їхні інтереси, ніж у випадку продовження конфлікту.
Чим ближчі інтереси й цілі сторін, тим імовірнішою є можливість співробітництва у вирішенні спірних питань. Чим менш сумісні інтереси, тим меншою є ймовірність співробітництва, тим більше на результати переговорів впливає баланс сил і вміння сторін боротися на переговорах. Спектр питань, які сторони трудового конфлікту вирішують шляхом переговорів, перебуває між крайнощами безумовного співробітництва та жорсткої боротьби. Голландський вчений В. Мастенбрук склав цікаву таблицю, у якій порівнює тактики, що використовуються під час співробітництва, переговорів і боротьби (табл. 12.2).
Таблиця 12.2
ТАКТИКИ, ЯКІ ВИКОРИСТОВУЮТЬ У СТРАТЕГІЯХ СПІВРОБІТНИЦТВА, ПЕРЕГОВОРІВ, БОРОТЬБИ(
Співробітництво
Переговори
Боротьба

Сторони розглядають конфлікт як спільну проблему
Конфлікт — зіткнення різних, але взаємозалежних інтересів
Конфлікт — питання «перемоги чи поразки», «ми або вони»

Партнери формулюють свої цілі достатньо чітко
Партнери перебільшують значення власних інтересів, але не виключають можливості домовленості
Партнери підкреслюють перевагу власних інтересів

Слабкі місця й особисті проблеми обговорюються відверто
Особисті проблеми маскуються або подаються обачно
На особисті проблеми взагалі не звертають уваги

Уся інформація, яка надається, є правдою
Надана інформація не сфальсифікована, але однобічна. Факти, корисні для однієї зі сторін, прикрашаються
Залюбки поширюється хибна інформація, якщо за її допомогою можна підкорити собі опонента

Питання для обговорення подають у термінах реальних проблем
Питання для обговорення формулюють у термінах альтернативних рішень
Питання незгоди формулюють у термінах власного рішення

Розглядаються всі можливі рішення, незважаючи на їхні практичні наслідки
Іноді під час розгляду окремих питань одна зі сторін наполягає на безумовному виконанні своєї вимоги з тим, щоб здійснити тиск на партнера
Власне рішення розглядається стороною не тільки як єдино можливе, а й прив’язується до високих принципів

Закінчення табл. 12.2
Співробітництво
Переговори
Боротьба

Пропозиції власного рішення накладаються на найпізніший термін
Перевага надається власному рішенню, але межі дозволеного й можливість поступок сприймаються як належне
Абсолютна й безумовна перевага надається власному рішенню, яке нав’язується всіма наявними засобами

Загрози, внесення плутанини, використання помилок партнера розглядається як шкідливі явища
Помірковане використання ретельно прорахованих загроз, безладдя, хитрощів
Загрози, плутанина, шокові ефекти тощо можуть бути використаними в будь-який час із метою підпорядкування опонентів

В обговоренні активну участь беруть всі заінтересовані сторони
Контакти сторін обмежуються кількома їхніми представниками
Інтереси висловлюються опосередковано, через «заяви»

Використовується будь-яка можливість приховати свій силовий потенціал і не вдаватися до нього
Іноді застосовуються силові методи, щоб вплинути на баланс сил із метою здобуття переваги
Обидві сторони постійно використовують силові методи в боротьбі, віддаляючись та ізолюючись одна від одної

Учасники переговорів намагаються ввійти в положення опонента, поставити себе на його місце
Повагу до інтересів опонента використовують як тактичний прийом
Нікому нема ніякої справи до інтересів і проблем іншої сторони

Роздратування використовується для того, щоб розрядити атмосферу напруженості, яка може вплинути на майбутнє співробітництво
Роздратування зазвичай приховують або висловлюють непрямо, наприклад, за допомогою гумору
Роздратування використовується для нагнітання ворожої напруженої атмосфери, для пригнічення іншої сторони

Обидві сторони легко погоджуються на те, щоб запросити зовнішніх консультантів для прийняття рішення
За допомогою до третьої сторони звертаються у випадку абсолютно глухого кута
Консультанти запрошуються у випадку, коли вони можуть надати так звану сліпу підтримку


На думку Мастенбрука, переговори є комбінацією двох факторів: захисту власних інтересів, з одного боку, і залежності від опонента — з іншого. Переговори — це самостійне соціальне вміння, яке не можна зводити ні до процесу співробітництва, ні до процесу боротьби.
Починаючи переговори у сфері трудових відносин, потрібно пам’ятати, що переговори є особливим видом діяльності, який використовується у ситуаціях, де є взаємозалежність сторін. Проте занадто швидкий вибір, наприклад, стратегії співробітництва досить часто призводить до того, що сторона, співпрацюючи у вигідному для себе напрямі і отримуючи з цього вигоду, займає жорстку позицію з решти питань. Перша сторона відчуває себе в цій ситуації зрадженою і також займає жорстку позицію. Тут має місце «парадокс співробітництва», як назвав це В. Мастенбрук, тобто якщо в разі зіткнення протилежних інтересів хтось вибирає тактику співробітництва з властивими їй щирістю й довірою, він фактично збільшує ймовірність переходу до деструктивної конфліктності.
Так само неоптимальною в ситуації трудового спору є тактика жорсткої боротьби, тому що вона може призвести до ескалації конфлікту. Між співробітництвом і боротьбою має бути знайдено оптимальний для даної ситуації баланс, що дозволить трансформувати конфліктну ситуацію у завдання, яке можна розв’язати. Спеціалісти з переговорів називають таку збалансовану тактику «жорсткою гнучкістю».
Успіх у переговорах значною мірою залежить від підготовки до переговорів, кваліфікації учасників і їхнього досвіду з розв’язання трудових конфліктів. У зарубіжних країнах під час ведення ділових переговорів все частіше звертаються за допомогою до спеціалістів, які ведуть переговори від імені своїх клієнтів. Під час розв’язання трудових конфліктів професіонали запрошуються в ролі консультантів, посередників або арбітрів. При цьому використовується «чисте посередництво», коли посередник зосереджується:
а) на процедурних питаннях;
б) на підтриманні сприятливої для успіху переговорів атмо-сфери спілкування;
в) на допомозі сторонам у якнайкращому розумінні власних інтересів, інтересів іншої сторони, на усвідомлення ними рамок можливої домовленості;
г) на допомозі в оформленні підсумкових елементів, але з утриманням від порад і пропозицій щодо вирішення спірних питань по суті.
Обов’язок прийняти рішення цілковито покладається на сторони конфлікту.
Інший підхід — це коли посередник одночасно виконує функцію експерта зі спірних питань, розробляє, висуває та узгоджує зі сторонами власні пропозиції щодо розв’язання трудового спору, а в окремих випадках, за попередньою згодою сторін, приймає остаточне зважене рішення зі спірного питання (так званий «посередницький арбітраж»). Цей варіант передбачає низький рівень вимог до переговорної кваліфікації сторін трудового спору та високі різносторонні вимоги до кваліфікації посередника, його неупередженості й авторитету.
12.5. Посередництво та головні умови досягнення успіху в переговорах
Посередництво — це сприяння процесові досягнення домовленості між двома сторонами, яке здійснюється третьою стороною. Згідно зі ст. 10 Закону України «Про порядок розв’язання колективних трудових спорів (конфліктів)», «незалежний посередник — визначена за спільним вибором особа, яка сприяє встановленню взаємодії між сторонами, проведенню переговорів, бере участь у виробленні примирною комісією взаємоприйнятного рішення».
Посередник стимулює конструктивне обговорення спірних питань і сприяє порозумінню сторін передусім через упровадження певних процедурних правил, формування порядку денного переговорів, впливу на психологічну атмосферу, у якій відбуваються переговори. Посередництво є творчим процесом, у якому велику роль відіграють інтуїція та досвід, що мають допомогти посередникові знайти таку тактику дій, котра буде адекватною: 1) специфіці конфлікту; 2) стилям поведінки в конфлікті й на переговорах між сторонами конфлікту; 3) цілям посередництва. Успішний посередник — це тверезий реаліст, який, як підкреслюється в роботах зарубіжних авторів, не ставить за мету досягнення справедливого або найкращого розв’язання конфлікту, а прагне прийнятного для сторін урегулювання спірного питання або питань. При цьому досягнення згоди розглядається як поетапний процес, зумовлений виявленням певної спільності та взаємозумовленості інтересів сторін, зростанням їхньої взаємодовіри й готовності до спільного пошуку та збалансованого розв’язання спірних питань. Як правило, посередник намагається стримати ескалацію конфлікту, але в окремих випадках може допускати тимчасову ескалацію з метою продемонструвати сторонам непродуктивність обраної ними тактики ведення переговорів.
Згідно з українським законодавством участь посередника в переговорах між сторонами трудового конфлікту починається після залучення його примирною комісією, тобто фактично з офіційного початку переговорів, а не з моменту, коли переговори зазнали невдачі, а сторони переконалися у своїй неспроможності самостійно улагодити конфлікт. Права, роль і функції посередника в роботі примирної комісії на сьогоднішній день законами не регулюються, а визначаються за згодою сторін. Наприклад, за посередником законодавчо не закріплено функцію головування на переговорах у примирній комісії. На наш погляд, це зменшує можливість посередника впливати на перебіг переговорів, тому він має обумовити свою згоду на посередництво угодою зі сторонами як щодо умов та порядку оплати своєї праці, так і щодо своїх функцій і прав. Таким чином, участі в переговорах у примирній комісії передують переговори посередника зі сторонами стосовно умов своєї участі в улагодженні конфлікту. Це відповідальний етап діяльності посередника, який впливає на кінцеву ефективність його роботи. Дуже важливо усвідомити саме переговорний характер стосунків зі сторонами конфлікту і провести роботу на цьому етапі професійно, ствердивши свій авторитет і обумовивши для себе важелі впливу на поведінку сторін у переговорах. Щоб досягти успіху, треба бути готовим до жорсткого обстоювання найширших повноважень щодо управління процесом переговорів. Іноді вважають (на наш погляд, помилково), що відсутність владних повноважень є специфічною рисою посередництва. У цьому випадку те, що прийняття рішення стосовно розв’язання конфліктної ситуації є прерогативою сторін трудового конфлікту, тлумачать як відсутність владних повноважень у посередника. Але повноваження приймати рішення є лише одним із різновидів влади.
На думку американського дослідника Р. Дж. О. Доннела, люди дуже часто не мають уявлення про деякі види влади, що їх могли б застосувати. Він виділяє дев’ять видів влади, які наводить у порядку збільшення їхньої «ціни» (від найдешевшої до найдорожчої):
1. Процедурна влада — здатність організувати процес взаємодії з поетапними кроками, спрямованими на розв’язання будь-яких суперечностей.
2. Влада особиста — здатність впливати на рішення, дії та поведінку інших осіб через використання логіки, розуміння, наполегливості, довіри, дружби тощо.
3. Референціальна влада — здатність управляти діями інших людей, звертаючись до прецедентів, стандартів, прикладів, до авторитету й громадської думки.
4. Експертна влада — здатність використовувати знання й досвід у якомусь питанні для впливу на рішення інших людей.
5. Влада використовувати резерви — здатність використовувати матеріальні ресурси, час, прогноз майбутнього, підтримку товаришів для прийняття потрібного рішення.
6. Влада обміну — здатність обмінювати одне на інше для досягнення потрібного рішення.
7. Влада винагородження — здатність нагородити людей у випадку, коли вони здійснять певні дії.
8. Ієрархічна влада — здатність використовувати своє службове становище для впливу на інших.
9. Влада покарання — здатність позбавляти підтримки або погрожувати покаранням, ескалацією конфлікту, публічним розголошенням стану справ. Це влада, що дуже дорого коштує з погляду майбутніх стосунків між сторонами.
Наведені види влади різною мірою властиві сторонам трудового спору. Посередник зацікавлений, щоб сторони застосовували різні види влади не проти одна одної, а спрямовували їх у русло розв’язання проблеми. Для сприяння конструктивній взаємодії сторін також потрібна наявність влади і в посередника. Водночас він має пам’ятати, що виключне право приймати рішення мають сторони трудового конфлікту (якщо вони дійдуть згоди). Посередник зазвичай стимулює сторони до досягнення рішення найвищого рівня в межах можливого.
Виділяють чотири рівні розв’язання конфлікту:
призупинення конфлікту, тобто досягнення угоди щодо припинення дій, які завдають шкоди іншій стороні;
домовленість із конкретних спірних питань;
виявлення й ліквідація факторів, які породили конфлікт;
повне примирення сторін.
Відмінність у діяльності посередника в трудових конфліктах від роботи посередника в міжнародних конфліктах зумовлено передусім обмеженою тривалістю посередництва та мінімальним часом на підготовку до участі в посередництві. Відповідно до Закону колективні трудові спори розглядаються виробничою примирною комісією в п’ятиденний термін, галузевою й територіальною примирними комісіями — у десятиденний, примирною комісією на національному рівні — у п’ятнадцятиденний термін із моменту утворення комісій. Обмеження часу роботи примирних комісій має перешкодити невиправданому затягуванню процесу досягнення домовленості однією зі сторін.
Мабуть, саме з цих міркувань обмежено й час на створення примирних комісій. На виробничому рівні вони мають створюватися у триденний, на галузевому й територіальному — у п’ятиденний, на національному рівні — у десятиденний термін із моменту виникнення колективного трудового спору. Практично за цей самий термін має бути обрано (самостійно або за допомогою Національної служби посередництва і примирення) та узгоджено сторонами кандидатуру посередника; а також отримано згоду посередника та вирішено питання оплати його роботи й відшкодування витрат, пов’язаних із участю в примирній процедурі; посередник має узгодити питання щодо його тимчасової відсутності за місцем основної роботи. Зрозуміло, що коли посередник і сторони конфлікту мешкають у різних містах і областях України, то два-три або й більше днів може піти на узгодження, переговори, вирішення організаційних питань. Стислі терміни на підготовку до участі в урегулюванні конкретного конфлікту вимагають високого професіоналізму посередника, здатності швидко розібратися в суті конфлікту, його причинах, визначити основних і другорядних учасників та класифікувати застосовані ними тактики. До початку роботи у примирній комісії посередник також отримує від сторін конфлікту письмову або усну інформацію щодо характеру конфлікту, яку треба проаналізувати. Безумовно, він заінтересований у тому, щоб отримати якнайбільше суттєвої інформації, що дозволить йому попередньо визначити стратегію своєї діяль-ності.
Для цього сторонам ставлять питання стосовно конфлікту (див. розділ «Аналіз конфлікту») і можливих пунктів співпраці сторін трудового конфлікту (табл. 12.3).
У випадку, коли сторони демонструють погану готовність до співпраці та взаємну недовіру, посередникові доцільно запланувати окремі зустрічі з кожною стороною, акцентувати роботу в перший день переговорів на створенні взаємовідносин, необхідних для розробки інтегрувального рішення.
Загалом процес посередництва має дві орієнтації:
на досягнення домовленості;
на поліпшення стосунків між сторонами.
У реальному процесі посередництва, як правило, існують обидві орієнтації, співвідношення яких визначається посередником на основі аналізу конкретної ситуації.
Таблиця 12.3
ДІАГНОСТИЧНІ ЗАПИТАННЯ ЩОДО ПОТРЕБ СТОРІН У СПІВПРАЦІ
Категорії
Запитання щодо співпраці

Проблеми
Чи існують проблеми, вирішення яких вимагає співпраці сторін задля досягнення ними своїх цілей?Що це за проблеми?Яка співпраця потрібна і в якому обсязі?

Дійові особи
Чи усвідомлюють сторони спірні питання, над якими вони повинні працювати для досягнення своїх цілей?Якою мірою кожна зі сторін готова до співпраці?Чи існує між сторонами «історична» ворожнеча?Наскільки гнучкою є позиція кожної зі сторін? Чи готові вони до компромісу?

Процес
Чи можна очікувати відвертого діалогу сторін під час переговорів?

Стратегії
Яку альтернативу підписанню домовленості має кожна зі сторін?Якою є ціна співпраці та які від неї переваги?

Ситуація
Чи існують якісь сторонні особи або події, які можуть дестабілізувати ситуацію?Чи існують фактори, які можуть зашкодити співпраці?Яке ставлення громадськості до можливої співпраці?Хто, крім сторін переговорів, може бути зацікавленим у їхній співпраці? Як це можна використати для стимуляції відносин співробітництва?

12.6. Страйки як надзвичайний засіб вирішення колективних трудових суперечок, їхня суть, різновиди та проблеми врегулювання й вирішення
Страйк — це тимчасове колективне добровільне припинення роботи (невихід на роботу, невиконання своїх трудових обов’язків) працівниками підприємства, установи, організації (структурного підрозділу) з метою вирішення колективного трудового спору (конфлікту). Страйк застосовується як надзвичайний (коли всі інші можливості вичерпано) засіб вирішення колективного трудового спору (конфлікту) у зв’язку з відмовою власника або вповноваженого ним органу (представника) задовольнити вимоги найманих працівників (уповноваженого ними органу), профспілки, об’єднання профспілок чи уповноваженого нею (ними) органу (див. ст. 17).
Страйк — це одна з найбільш гострих і розповсюджених на підприємствах та організаціях, компаніях форм соціально-трудових конфліктів.
Страйк — це груповий, організований, привселюдний (на відміну від саботажу) і цілеспрямований вплив на виробничий процес шляхом тимчасової відмови соціального суб’єкта від участі в регламентованій трудовій діяльності з метою задоволення висунутих ним органам управління вимог.
Виділяють такі типи страйків:
cтрайк звичайний — коли працівники припиняють виробництво й залишають свої робочі місця.
страйк «навпаки» — конфліктери виконують свої трудові обов’язки, але відмовляються отримувати заробітну плату. Такий страйк вимагає широкого залучення громадськості та створення страйкового фонду; він (страйк) досить складний для адміністрації з точки зору можливого використання репресивних заходів.
робота за правилами («італійський страйк») — працівники не припиняють роботу, а починають виконувати свої посадові обов’язки суворо за вимогами технологічних процесів, з урахуванням вимог охорони праці, екології і т. п. Наслідком найчастіше є блокування нормального темпу виробництва, нерідко його повне припинення через те, що деякі «ланки» виробництва розпадаються.
окупаційний страйк — означає припинення роботи та висування вимог, але працівники при цьому залишаються на своїх робочих місцях. Цей вид страйку досить ефективний у боротьбі проти штрейкбрехерів.
пульсуючий страйк — відбувається шляхом часткового припинення роботи, наприклад на одну годину під час зміни;
страйк солідарності — оголошується на підтримку колег, суміжників; умовою його припинення є задоволення тих вимог, із якими солідаризувались страйкарі.
Надзвичайними формами прояву соціально-трудових конфліктів, крім страйків, виступають:
саботаж;
бойкот;
колективне голодування;
масове добровільне звільнення працівників;
окупація підприємства;
пікетування підприємств;
фізичне насилля з боку конфліктерів, у т. ч. руйнування обладнання і т. п.;
цькування, переслідування, репресії з боку адміністрації і деякі інші.
У науці й практиці виділяють цілий ряд ситуацій припинення або виходу зі страйку(рис. 12.2).

Рис. 12.2. Ситуації припинення або виходу зі страйку
Як правило, усі проблеми, пов’язані з урегулюванням соціально-трудових конфліктів, вирішуються в демократичних країнах за допомогою спеціальних законів. В Україні прийнято й діє з 3 березня 1998 р. Закон України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)», який і дозволяє цивілізовано регулювати конфліктні ситуації (спори) й самі конфлікти. (див. розділ III, ст. 17—34)(. Особлива роль належить у цій справі Національній службі посередництва і примирення, незалежним посередникам, членам примирних комісій і трудових арбітражів.
Але з метою недопущення критичних конфліктних суперечностей, які нерідко ведуть до страйку, необхідно більшу увагу приділяти соціальному партнерству на всіх його рівнях.
12.7. Соціальне партнерство: його примирна функція в досягненні злагоди в колективному трудовому спорі (конфлікті)
Соціальне партнерство — надійна основа для запобігання, регулювання й вирішення трудових конфліктів цивілізованим, конструктивним шляхом у рамках відповідного правового поля, на основі договорів, угод, із використанням методів, про-цедур, сформульованих у законодавчих і нормативно-правових документах України.
Урегулювання соціально-трудових конфліктів у системі соціального партнерства відбувається переважно за такими напрямами:
а) досягнення згоди чи примирення зусиллями самих сторін-конфліктерів, підписання колективного договору, угоди чи соціального контракту;
б) шляхом примирно-посередницьких процедур, використання трудового арбітражу;
в) через судовий розгляд.
Найважливішим механізмом вирішення трудового конфлікту є колективний договір, угода, що містять права та обов’язки сторін, у тому числі і при виникненні конфлікту. Сама мета колективного договору, угоди, демократичність його прийняття на зборах колективу дозволяють заздалегідь розкривати причини можливих трудових конфліктів і визначати заходи для їх вирішення.
Якщо трудові колективи приймають на себе зобов’язання не вдаватися до страйку в період дії договорів, угод, вони стають основою правового механізму регулювання трудових конфліктів.
Найголовніша складова регулювання трудових конфліктів — примирно-посередницькі технології, що мають своєрідні сутнісні характеристики і специфічне соціальне призначення відповідно до законодавства.
По-перше, законодавством установлюється обов’язковість (примусовість) примирно-посередницьких процедур. Жодна зі сторін колективної трудової суперечки не має права ухилитися від участі в цих процедурах. За порушення зазначеного положення сторони притягаються до юридичної відповідальності. До представників роботодавця застосовуються дисциплінарні стягнення, адміністративні штрафи, а до працівників — санкція визнання судом страйку незаконним, оголошеним без урахування термінів і примирних процедур. Крім того, профспілкова організація, що оголосила й не припинила страйк після визнання його незаконним, зобов’язана відшкодувати заподіяні збитки за рахунок своїх ресурсів у розмірі, визначеному судом. Мова йде про притягнення профспілкової організації до цивільно-правової відповідальності. Із цього приводу ряд фахівців зазначають необґрунтованість застосування в даному випадку до профспілок заходів цивільно-правової відповідальності, аргументуючи це неадекватністю застосування правового механізму до суб’єктів соціального партнерства.
По-друге, примирно-посередницькі технології здійснюються відповідними комісіями, трудовим арбітражем, що формуються Національною службою посередництва і примирення за участю сторін-конфліктерів.
Національна служба посередництва і примирення здійснює реєстрацію колективної суперечки, конфлікту, перевіряє в разі потреби повноважність сторін трудового конфлікту, призначає посередників або примирну комісію(.
Позитивно зарекомендували себе у вирішенні трудових конфліктів ради трудових колективів, регіонів, погоджувальні комісії, створювані за допомогою механізму соціального партнерства, які працюють на основі дотримання принципів партнерських відносин (консультації; колективні переговори; висновки стосовно договорів і угод між сторонами-конфліктерами на рівні підприємств, регіонів і галузей).
Конфліктні ситуації у стосунках працівників і роботодавців розглядаються комісіями з трудових спорів, що обираються загальними зборами чи конференцією трудового колективу підприємства, організації. У ряді випадків ці комісії створюються на принципах соціального партнерства, тобто з уключенням до їхнього складу і представників роботодавців.
Соціальне партнерство сприяє наповненню реальним змістом самого процесу запобігання, локалізації й регулювання трудових конфліктів, недопущення їх розростання та перенесення на загальнонаціональний рівень.
Соціальне партнерство — це система ненасильницьких засобів і методів урегулювання суперечностей і проблем, що виникають. Головним засобом є переговори, що проводяться в різних напрямах із використанням механізмів узгодження цілей та інтересів сторін-конфліктерів, забезпечення інформування, координації дій і контролю за виконанням прийнятих договорів і угод.
12.8. Питання для самоконтролю
Соціально-трудовий конфлікт, його сутність і місце в системі соціальних суперечностей.
Різновиди соціально-трудових конфліктів, їх причини та функції.
Умови виникнення конфлікту з конфліктної ситуації та стадії його перебігу.
Методи управління соціально-трудовими конфліктами, які сприяють їх подоланню.
Стратегії переговорів у вирішенні конфліктів соціально-трудового характеру.
Посередництво та головні умови досягнення успіху в переговорах.
Страйки як надзвичайний засіб вирішення колективних трудових суперечок, їхня суть, різновиди і проблеми врегулювання.
Соціальне партнерство, його примирна функція в досягненні згоди в колективному трудовому спорі (конфлікті).
Як ви характеризуєте поняття «колективна трудова суперечка» і «соціальний конфлікт»?
Технології врегулювання колективних трудових суперечок і конфліктів.
Які методи вирішення колективних трудових суперечок, конфліктів є, на ваш погляд, найбільш ефективними?