РОЗДІЛ I «Вибір організаційно-правової форми підприємства»
Пивзавод «Фортуна» був створений у 2005 році. Він знаходиться за адресою: Хмельницька обл., м.Шепетівка, вул.К.Маркса,23. Підставою для створення підприємства став великий попит населення на такі напої як пиво і мінеральна вода. Безпосередньо,пивзавод займається виготовленням мінеральних вод і різних сортів пива.
Підприємство діє на підставі Сатуту.
Завод має рахунки в Приватбанку. Для вікриття підприємства,було взято кредит в Приватбанку, який був погашений згідно з умовами відсоткових ставок.
Основною метою пивзаводу є отримання прибутку. «Фортуна» займається виробництвом пива і мінеральної води, яке згодом реалізовує своїм клієнтам,з якими попередньо укладає договори на співпрацю. Предметом діяльності підприємства є виготовлення напоїв та виконання інших функцій, які не суперечать чинному законодавству України. ТОВ «Фортуна» є юридичною особою згідно з законодавством України, веде самостійний баланс, відкриває банківські рахунки в українській та іноземній валюті, має печатки, кутовий штамп, бланки з фірмовим найменуванням. Відповідно до Статуту ТОВ «Фортуна» самостійно здійснює господарську діяльність, формує план на базі економічних нормативів та замовлень споживачів з врахуванням попиту та кон’юнктури ринку.
Загальні Збори Учасників скликаються один раз на рік. Позачергові Загальні Збори Учасників скликаються у разі неплатоспроможності товариства, а також в будь-якому іншому випадку, якщо цього потребують інтереси товариства в цілому, зокрема, якщо виникає загроза значного скорочення статутного капіталу товариства. Збори учасників товариства повинні скликатися на вимогу

Генеральний директор здійснює керівництво поточною діяльністю Товариства в межах компетенції, що надана йому відповідно до положень чинного законодавства України та Статуту підприємства. Директор вирішує всі питання діяльності ТОВ “Фортуна ”, за винятком тих, що належать до виключної компетенції Загальних Зборів Учасників. Загальні Збори Учасників можуть винести рішення про передачу частини повноважень, що належать їм, до компетенції Генерального директора. Генеральний директор підзвітний Загальним Зборам Учасників і організує виконання їх рішень.
Контроль за діяльністю Генерального директора ТОВ “ Фортуна” здійснюється Ревізійною комісією, що утворюється Загальними Зборами Учасників. Перевірка діяльності Генерального директора проводиться Ревізійною комісією за дорученням Загальних Зборів Учасників, з власної ініціативи або на вимогу Учасників Товариства.
На підприємстві ведеться бухгалтерська звітність та статистична звітність у вигляді щоденних звітів для Генерального директора про виконану роботу у всіх відділах Товариства, а також цілодобово ведеться облік виготовленої продукції, ресурсів .
Статутний капітал підриємства формується повністю за рахунок грошових внесків Учасників, і становить 1000000,00 грн. Резервний фонд створюється у розмірі 25 % від статутного капіталу, за рахунок щорічних відрахувань у розмірі 5% суми чистого прибутку ТОВ „ Фортуна ”. Діяльність підприємства регулюється Господарським кодексом України та такими законодавчими актами, як: закони України “ Про державну реєстрацію юридичних та фізичних осіб – підприємців”, “Про патентування деяких видів підприємницької діяльності”, “Про податок на додану вартість”, “ Про оподаткування прибутку підприємств”, законами про місцеве самоврядування та іншими законами.

Загальну характеристику підприємства розглянемо в таблиці.
Таблиця 1.1
Загальна характеристика пивзаводу «Фортуна»
№з/п
Параметри,які характеризуються
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій

1
Форма підприємства
ТОВ
Несуть відповідальність в межах своїх вкладів.

2
Профіль
Виробництво напоїв
Більшу частину продукції становлять натуральні компоненти

3
Види діяльності
Виробництво пива і мінеральної води
Мінеральна вода є трьох видів:сильногазована, слабогазована, негазована

4
Фома власності
Приватна
Є власнісю лише декількох осіб


РОЗДІЛ ІІ «Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища організації»
2. 1 Внутрішнє середовище організації : сильні та слабкі сторони.
Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації.
Внутрішнє середовище організації – це частина загального середовища, що знаходиться в межах організації. Це середовище є універсальним і не залежить від організаційно-правової форми.
Цілі – це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Цілі відрізняються залежно від характеру організації. Кожен підрозділ в організації має свої цілі, але вцілому вони прагнуть до єдиної.
Структура – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних обов’язків), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднується горизонтальний і вертикальний поділ праці в організації.
Завдання – це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений строк. Це робота з предметами праці, інформацією та людьми.
Технологія – це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини) у вихідні (виріб, продукт).
Люди - найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається :
здібностями;
обдарованістю;
потребами;
знаннями;
поведінкою;
ставленням до праці;
позицією;
розумінням цінностей;
оточенням;
наявністю якостей лідера, тощо.
Працівники підприємства працюють згруповано та узгоджено. Створені відділи, що несуть відповідальність за проведення тих чи інших операцій. Наприклад, прямим обов’язком відділу збуту є реалізація продукції, доведення її до пунктів кінцевого продажу і інші обов’язки пов’язані з реалізацією товарів; відділу виробництва – виготовлення потрібної споживачеві продукції …
Чисельність працюючих на ТОВ «Фортуна » складає 208 чол., В тому числі:
15 - керівники, 35 - спеціалісти, 38 - службовці, 120 робітники.
Середній вік працюючих на підприємстві 22-37 років.
Щоб підвищити продуктивність праці менеджер підприємства розробляє відповідні кадрові програми, які на це напрямлені.
Загалом, заходи що проводяться з метою ближче познайомити працівників підприємства між собою, тим самим зробити їх більш дружними та організувати підвищення корпоративного духу.
Основною ж ціллю є створення найсприятливіших умов для праці необхідних для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення зацікавленості у роботі.. Працівники отримають максимально можливу кількість інформації про майбутнього споживача. Такий метод (підтверджено історично) позитивно впливає на роботу персоналу, спричиняє скорочення кількості дефектів та втрат підприємства.
Кожен працівник на підприємстві має прямі обов’язки, що надаються у відповідності до присвоєних посад. На підприємстві є спеціальний опис обов’язків кожного працівника, він розробляється менеджером з допомогою керівників відповідних відділів. Тому працівники діючи точно до опису мають пряме уявлення про те, як поводитись у тій чи іншій ситуації. До того ж це сприяє покращенню процесу управління та контролю і дозволяє керівництву підприємства реально оцінювати роботу кожного робочого кадру.
Проводиться аналіз діяльності і інших підприємств з метою попередження помилок та виявлення помилки на ранній стадії. Виходячи з отриманих результатів приймаються рішення, розробляються програми по запобіганню негативних для підприємства явищ: страйки, плинність кадрів, звільнення… Надається можливість перепідготовки працівників.
Підприємство ретельно підбирає кадровий склад. Існує ряд етапів (на конкурсній основі), які повинен пройти працівник перед вступом на роботу. Цим займається відділ кадрів та безпосередньо керівники тих відділів, які потребують даних ресурсів.
Фінанси
Фінанси - це економічні відносини, за допомогою яких у грошовій формі шляхом формування і використання спеціальних фондів у суспільстві здійснюється розподіл, перерозподіл і використання національного багатства, з метою досягнення соціально – економічного розвитку держави.
Фінансова політика організації на сучасному етапі відповідає корпоративній політиці і обраній стратегії взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища.
Фінанси Товариства характеризують економічні відносини, що виникають в процесі кругообігу основних і оборотних фондів, виробництва і реалізації продукції, створення та використання грошових ресурсів, також включають безоплатні та благочинні внески, пожертвування організацій, підприємств та громадян, дотації з бюджетів, прибутки від операцій з цінними паперами в грошовій формі.
Управління фінансами на підприємстві здійснює головний бухгалтер, якому лінійно підпорядковується бухгалтерія.
Основні фонди Товариства характеризуються добрим технічним станом, це пов’язано з їх постійним оновленням. Також Товариство не досить оснащене для даної галузі с автоматизованими розробками, не високе співвідношення механізації та фізичної праці.
Маркетинг
Основною ціллю маркетингової діяльності підприємства є вивчити потреби населення, проаналізувати діяльність конкурентів, ознайомитись з попитом і пропозицією даного товару на ринку. Вийти на перше місце за продажем продукції основної діяльності на внутрішньому ринку.
Асортимент продукції різноманітний. Окрім виробництва пива ТОВ «Фортуна» випускає мінеральну воду. Просуванням товару на ринок займається служба маркетингу. Проводиться рекламна діяльність з метою познайомити покупця з продукцією нового виробника. Реалізація здійснюється із залученням посередників, що істотно покращує попит на товар, оскільки підприємство нове і ще не завоювало ринок. Частина продукції продається на власних каналах збуту, розширення яких планується. Підприємство діє на місцевому ринку, існують перспективи проникнення на регіональний ринок. Доставка товарів до пунктів збуту забезпечується власними засобами транспорту, але після виходу на регіональний ринок планується залучення транспортних засобів і спеціальних фірмах з метою вчасної доставки на місця. Головний акцент на даному етапі робиться на якість продукту, що дозволить підняти імідж підприємства на належний рівень. Упакування товару здійснюється безпосередньо підприємством самостійно з закупівлею необхідної сировини.
Ціни на продукцію встановлюються згідно витрат на сировину та аналізу цін конкурентів.
У підприємства є власні дистриб’ютори, які реалізовують продукцію безпосередньо клієнтам.
Якість продукції є високою. Це випливає з високого попиту на продукцію, та тим ,що доходи значно перевищують витрати. Підприємство є найбільшим, порівнюючи його з конкурентами. Його продукція є значно якіснішою за нижчими цінами. Але недоліком є те, що підприємство є молодим і ще не завоювало авторитете на ринку продажу аналогічних товарів. Щодо експортних можливостей, то Товариство найближчим часом намагається вийти на міжнародний ринок і співпрацювати з іноземними компаніями.
Реклама Товариства здійснюється усіма можливими способами : через телебачення, ЗМІ та іншими способами.
Дослідження та розробка технологій
Так як основною діяльністю підприємства є виготовлення пива та мінеральної води, тому підготовка до технічного процесу буде такою :
1.Замовлення.
2. Складання списку матеріалів, необхідних для виробництва.
3.Ціна матеріалу.
Підприємство забезпечене необхідною технологією, що забезпечує реалізацію стратегії і поставлених цілей. Рівень автоматизації на підприємстві великий. Деякі технології з часом потрібно буде замінити на більш досконаліші та новіші. На даному підприємстві проводяться науково-дослідні і конструкторські роботи, але не на достатньому рівні. Це зумовлено тим, що не мають місце інвестиції в НДДКР.
Виробництво
Головними ціллями підприємства є досягти найвищої продуктивності праці при виробництві; завоювати лідерські позиції на ринку та безумовно отримання прибутку. Основні фонди – це частина виробничих фондів підприємства, яка має форму засобів праці – машини, споруди, устаткування, приміщення і переносять свою вартість на створений продукт поступово, по частинах і відновлюються за рахунок амортизаційного фонду.
Структура ОФ характеризується питомою вагою (в % ) різних груп (видів) ОФ в загальній їх вартості.
Виробничий процес на підприємстві характеризується частковою автоматизацією (85%). Основну роботу виконують люди, які приводять в роботу механізми та створюють бажаний для споживача продукт. Діяльність людей в спрямована на забезпеченні відповідності процесів вимогам і нормам щодо них та на дотриманні усіх необхідних правил, що забезпечить ефективний процес виробництва.
Щодо планування і організацї виробництва, то розмір замовлень є велики. Керівництво намагається залусати працівників до управлінської роботи і приймати відповідно важливі рішення.
Інформаційна система (ІС)
Діяльність підприємства – комп’ютеризована. Використовується локальна мережа, що з’єднує кілька комп’ютерів між собою і дозволяє ефективно та зручно використовувати інформацію. Є можливість передачі факсових повідомлень. На підприємстві використовується в Україні сертифікована СБУ система з електронним цифровим підписом та шифруванням в Україні, що повністю відповідає вимогам Законів України «Про електронний цифровий підпис» та «Про електронні документи та електронний документообіг»
Оцінюючи пивзавод можна виділити основні його переваги:
- функціонує якісна система контролю по виготовленню продукції;
- підприємство оснащене високоякісною апаратурою;
- підприємство має потужні засоби транспортування;
- продукція підприємства відповідає співвідношенню ціни і якості;
- діє постійна система знижок постійним клієнтам .
2.2 Зовнішнє середовище: вплив та можливості.
Після встановлення місії та цілей керівництво фірми починає роботу зі стратегічного планування. Першим кроком у цьому напрямі є аналіз зовнішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища – це процес , який допомагає розпізнати можливості та загрози для досягнення цілей організації.
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації:
- своєчасно дати прогноз появи загроз та можливостей;
- розробити ситуаційні плани на випадок виникнення не передбачуваних обставин;
- розробити стратегію, яка дозволить організації досягти цілей та перетворити потенційні загрози на вигідні можливості.
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків.
Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не змінюється: не з’являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу збоку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своєї системи менеджменту.
Таблиця 2.1.
Сильні та слабкі сторони діяльності ТОВ « Фортуна »
№
Переваги(сильні сторони, що виділяють організацію серед конкурентів
№
Недоліки (слабкі сторони, які належить виправити з тим, щоб конкуренти не змогли повернути їх у свої переваги

1
2
3

4

1
Використання передових технологій.
1
Недостатньо кваліфікований персонал

2
Підприємство має потужні засоби транспортування
2
Зростання витрат на транспортування і перевезення

3
Широкий асортимент продукції
3
Витрати на посередників

4
Співвідношення ціни і якості
4
Малий авторитет серед конкурентів на ринку ( так як підприємство є молодим)

5
Використання екологічно чистої тари
5
Великі витрати на закупку сировини.

6
Надає постійну систему знижок для постійних клієнтів
6
Складність ведення законної форми бізнесу

7
Наявність багатьох каналів розповсюдження
7
Недостатньо великий попит


8
Діє спеціальна служба куди надсилаються побажання та оцінки споживачів з метою покращення якості товарів
8
Розташування підприємства


Для усунення недоліків слід керівництву підприємством звернути більшу увагу на прийняття важливих рішень.Управлінське рішення – це акт втручання суб’єкта управління з метою прийняття певного рішення, яке б сприяло виходу організації з певної виробничо – господарської ситуації.
Для забезпечення успішності управлінського рішення воно має бути:
- науково – обґрунтованим;
- правомірним;
- оптимальним;
- своєчасним;
- компетентним.
Для усунення проблем необхідно :
- звернути увагу на більшу кваліфікацію персоналу.
- перенесенням акценту з ціни на потреби споживача;
- активізувати рекламу;
- використовувати нові прийоми;
- збільшувати зручність та надійність;
- підкреслювати нове в товарі;
- множити послуги споживачам;
- виходити на нові сегменти ринку;
- пропонувати нові товарні марки;
- виходити на засоби масової інформації;
- поліпшувати сервісне обслуговування.
РОЗДІЛ ІІІ «Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції»
Товар - це те, що може задовольнити потребу і пропонується на ринку з метою придбання, споживання та використання.
Збут товару- це спосіб передання товару у власність іншій особі різними способами.
Всі товаровиробники прагнуть, щоб їхні товари завоювали ринок надовго. Проте це неможливо, через те, що будь-який товар має певний життєвий цикл. Концепція життєвого циклу товару (ЖЦТ).
ЖЦТ — це концепція, за допомогою якої відображається процес розробки товару, збуту його, одержання прибутку, поведінки конкурентів і споживачів, розвитку стратегій маркетингу фірми від моменту зародження ідеї про створення товару до зняття його з ринку. У цьому циклі відокремлюють такі етапи:
1. Розробка;
2. Впровадження;
3. Зростання;
4. Зрілість;
Етап розробки пов'язаний лише з витратами на створення виробу, відпрацювання його на технологічність, підготовку виробничих потужностей і персоналу. Про прибуток не може бути й мови. Навпаки, доводиться брати кредит у банку на проведення науково-дослідних і конструкторських робіт.
Етап впровадження починається з надходження у продаж першого зразка товару. Збут зростає повільно, що пояснюється:
- затримками у розширенні виробництва;
- технічними проблемами;
- не налагодженістю каналів збуту;
- небажанням споживачів змінювати уставлені звички;
- ускладненнями, пов'язаними з початковою ціною товару тощо.
Витрати на стимулювання збуту значні. Отже на цьому етапі фірма все ще зазнає збитків або прибуток незначний.
Етап зростання характерний активізацією збуту товарів, появою його нових модифікацій, збільшується коло конкурентів. Ціни можуть дещо знижуватися, проте прибуток зростає. Для змінення конкурентного становища фірма може обирати такі стратегічні напрямки:
поліпшення якості товару;
створення нових сегментацій ринку;
вихід на нові канали розподілу;
реклами.
Етап зрілості (насичення). Загострюється конкуренція, темпи продажу гальмуються. Ціни падають. Для підтримання високого рівня продажу необхідно:
- використовувати нові прийоми;
- підкреслювати нове в товарі;
- виходити на нові сегменти ринку;
- знижувати ціни;
- поліпшувати сервісне обслуговування.
Етап спаду характеризується помітним зменшенням обсягу продажу. Причини цього найрізноманітніші — технологія відставання, зміна потреб споживачів, зростання конкуренції. Всі вони призводять до перевиробництва, зниження цін, зменшення прибутку. Для гальмування цього процесу необхідні інтенсивні заходи. Затримка із зняттям з виробництва застарілих виробів різко знижує прибуток фірми внаслідок таких обставин: в каналах збуту нагромаджується багато продукції, збільшуються витрати на рекламу, знижується імідж фірми. За умови припинення виробництва товару фірма має потурбуватися про: час повідомлення споживачів, каналів збуту, дотримування гарантійних обов'язків щодо клієнта.
Для тих компаній, які залишаються на ринку зі своїми товарами на стадії спаду, пропонуються такі варіанти стратегії:
1.збільшити капітальні вкладення для завоювання кращих конкурентних позиції;
2. сконцентрувати маркетингові зусилля лише на найбільш містких ринках;
3. використати лише найбільш ефективні канали розподілу товарів.
Обсяги реалізації продукції заводу становлять 2007році :
пиво -3000 л
мінеральна вода – 6000 л
ТОВ «Фортуна » отримала доходи від виробництва основного виду продукції, в обсягах:
2005 рік – 200,5 грн.;
2006 рік – 212,9грн.
2007 рік – 225,3грн.


Малюнок 3.1 Життєвий цикл продукції.
Аналізуючи даний графік можна сказати, що обсяги реалізації основних і супутніх видів продукції є зростаючими. Динаміка виготовлення продукції за 3 роки змінюється в середньому на супутні види послуг на 1000 л, основних видів послуг на 500 л. Отже, підприємство перебуває на етапі зростання.
Етап зростання характерний широким збутом товарів, появою нових видів продукції , збільшується коло як конкурентів, так і нових клієнтів. Ціни можуть дещо знижуватися, проте прибуток зростає. Для змінення конкурентного становища фірма може обирати такі стратегічні напрямки:
поліпшення якості товару;
створення нових сегментацій ринку;
вихід на нові канали розподілу;
реклами.
РОЗДІЛ ІV: «Функції менеджменту»
4.1. Обґрунтування стратегії підприємства ВАТ «Рівнегаз» та стратегічних цілей його підрозділів.
Слово стратегія грецького походження і означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними в бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дії у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, поняття стратегічний у значенні найважливіший, визначальний перейшло в термінологію менеджменту з військового лексикону та теорії ігор.
Стратегічне планування полягає у розробці стратегій. У свою чергу, стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місій організації та досягнення її цілей. Стратегія визначає шляхи пристосування організації до умов зовнішнього середовища і використання свого внутрішнього потенціалу та які дії необхідно застосувати для одержання значних конкурентних переваг.
Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділяючу усьому концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначним.
Вибір стратегії тісно зв'язаний з оцінкою альтернативних стратегій. Менеджери, що мають великий досвід у стратегічному плануванні, звичайно проводять по парне порівняння стратегій, щоб кожна альтернатива одержала справедливу оцінку, перш ніж прийняти остаточне рішення.
Існує 4 види стратегічної альтернативи:
обмеженого зростання
зростання
скорочення
сполучення трьох стратегій.
Стратегія обмеженого зростання застосовується на тих підприємствах, що задовольняється існуючим обсягом виробництва і керування ними спрямовано на пошук стабільного, прибуткового росту. Компанії з орієнтацією на обмежений ріст звичайно мають стійкі позиції на ринку і прикладають максимум зусиль до збільшення віддачі на користь своїх акціонерів. При стратегії обмеженого зростання найбільш зручний шлях обійтися без великих змін у функціях і структурі.
Зростання. Ця стратегія є найбільш часто обраною альтернативою, вона припускає постановку стратегічних і короткострокових цілей. Значно вище ніж рівень показників минулого чи поточного року. Застосовується у випадку, якщо підприємство, має на меті розширення обсягів продажів, послуг, видів продукції, що випускається, виробничих потужностей. Вона застосовується в галузях зі швидко змінюються технологіями. Якщо фірма працює в дуже стійких умовах, стратегія зростання є необхідним вибором, у противному випадку їй погрожує банкрутство. Розширення виробництва може відбуватися за рахунок внутрішнього росту, злиття фірм, чи придбання нових виробництв, розвитку ринку, розвитку продукту. Для реалізації цього процесу керівник корпорації зважується на за діяння всіх поточних активів.
Стратегія скорочення. Це стратегічна альтернатива припускає зменшення розмірів чи організації обсягу діяльності. Природно що вибір цієї стратегії носить, як правило змушений характер, до неї керівники прибігають у декількох екстрених випадках: в періоди економічного спаду чи коли компанія попадає у важке положення і воно продовжує погіршуватися чи нарешті ситуація, яка загрожує їй загибеллю і т.д. існує кілька видів стратегії скорочення:
А) ліквідація – найбільш радикальний вибір скорочення, тобто власне кажучи припинення існування організації, ліквідації активів фірми, щоб заплатити кредиторам.
Б) відсікання зайвого – продаж чи ліквідація якого-небудь підрозділу через його низьку рентабельність, через необхідність одержання грошей на великих придбаннях, нове виробництво чи виплату боргу.
Г) скорочення – такий варіант звичайно має місце в періоди спаду економіки, у спробі збільшити прибуток у майбутньому фірма йде на скорочення частини своєї діяльності, до рівня більш керованого.
Це значить, що підприємство скорочуючи один вид діяльності розширює інші, зменшуючи ринок продажів одних виробів, збільшує продаж інших товарів.
Етап 1
Етап 2
Етап 3
Рис. 4.1. Модель процесу стратегічного планування
ТОВ «Фортуна» діє на ринку з моменту реєстрації. За даний період його основна продукція поширилась на території Хмельницької області, де підприємство обслуговує невелику частку ринку, величина якої зростає помірними темпами. Стратегічний план передбачає зростання частки ринку в подальшій діяльності за рахунок збільшення обсягів виробництва та проникнення на регіональний ринок. Для здійснення своєї діяльності підприємство обрало стратегію, яка спирається на виготовлення якісної продукції. Ризик вибраної стратегії звичайно існує, але оскільки підприємство не планує проведення швидкого вирішення поставленої задачі, а надає перевагу поступовим, обдуманим рішенням імовірність невдачі знижується
Розроблені цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.
Визначена місія організації допомагає встановити, чим фактично займається підприємство: яка його суть, розміри, перспективи та напрямок розвитку, переваги над конкурентами. Місія повинна акцентувати увагу на споживача, а не на товар, оскільки вона визначається інтересами споживачів, їх потребами і попитом.
Рис. 4.2. Послідовність та зміст визначення місії організації
Місія ТОВ «Фортуна» - виготовлення якісних, свіжих, смачних напоїв, що не втрачає смакові властивості протягом необхідного для споживання часу. Для ефективної та прибуткової діяльності підприємства були розроблені загально організаційні цілі.
Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Формулювання місії організації повинно визначати:
а) задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;
в) культуру організації.
4.2 Визначення виробничої програми підприємства ТОВ «Фортуна » та необхідної кількості персоналу.
Виробнича програма підприємства – це той максимальний обсяг продукції робіт та послуг які може виробити підприємство при ефективному і раціональному використанні його власних виробів ресурсів з врахуванням обсягів ринкового патенту на продукцію підприємства.
Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) визначають як функцію трудомісткості продукції (Т), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (К) за формулою
люд. 1.
Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином:
люд.-год. 2.
де tn – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд. – год./одиницю
О (n)p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.
І визначимо її трудомісткість.
ТН1 = 100 *3000=300000 (люд/год)
ТН2 = 30 * 6000=180000 (люд/год)
Коефіцієнт використання основного обладнання становить 0,9 а допоміжного – 0,85.
Середня тривалість робочого дня = 2011/252=7,98год.
Чисельність промислово – виробничого персоналу для надання основного і допоміжного виду послуг:
=300000/1634,94*0,9=204 ( чол. )
=180000/1634,94*0,85=130( чол. )
Таблиця 4.3
Плановий бюджет робочого часу працівника
№
Види втрат і витрат робочого часу в плановому році
Фонд робочого часу в:



днях
годинах
% до робочого часу

1
2
3
4
5

1.
Календарна кількість днів у році
365



2.


Неробочі дні в т. ч.:
а) вихідні
б) святкові
114
104
10



3.
Робочий час (номінальний фонд
робочого часу)
252
2011
100

4.
Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:
а) чергові відпустки
б) відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами
в) виконання державних обов'язків
г) у зв'язку з хворобою
29,96
15,12
3,78
0,5
7,56
215,18
120,66
30,17
4,02
60,33

6
1,5
0,2
3

























5.
Явочний робочий час
222,04
1795,82
-

6.
Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.:
20,16
160,88
-


а) перерви на годування дітей
12,6
100,55
5


б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці
7,56
60,33
3

7
Ефективний фонд робочого часу робітника
201,88
1634,94
-


Загальна чисельність ПВП становить :
=+=130+204=334 чол.
, люд.
Загальна чисельність ПВП на підприємстві включає працівників необхідних для виробництва продукції супутніх товарів та чисельність допоміжного персоналу.
Чисельність адміністративно – управлінського персоналу становить 51 особа.
Чисельність допоміжного персоналу становить 33 особи.
Загальна чисельність персоналу на ТОВ «Фортуна» становить 418 (51+33+334) чол.
Чисельність персоналу ТОВ “Фортуна ”
Таблиця 4.4
№
Показник чисельності
Умовні позначення
Кількість

1
Чисельність промислово – виробничого персоналу для надання основного виду виробництва

204

2
Чисельність промислово – виробничого персоналу для допоміжного виду виробництва

130

3
Чисельність допоміжного персоналу
Чауп
33

4
Чисельність АУП

51

Загальна чисельність

418


4.3Аналіз організаційної структури підприємства ТОВ «Фортуна ».
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Організаційна структура управління – це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв’язків між ланками та рівнями керівництва. Ланка в організації – це структурно відособлений елемент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.
Вертикальні зв’язки з’єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Дані зв’язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується “вертикальне завантаження” роботи. Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв’язків, так що по кількості цих зв’язків можна судити про розміри організації.
Використання вертикальних зв’язків у якості каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, що використовується для прийняття рішення змушена проходити декілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється небезпека виникнення перекручень інформації, сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.
Горизонтальні зв’язки – це зв’язки між двома та більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Їхнє головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенню виникаючи між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв’язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різноманітних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв’язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв’язки розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику.
Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. “Найкраща” структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми.
Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

4.4.Оптимізація виробничо- управлінської структури підприємства.
Для порівняно невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надавати перевагу централізованій структурі управління, за якої має місце більш ефективне використання людського фактора.
В рамках будь-якої структури бажано робити наголос на децентралізації повноважень з тим, щоб дати право керівникам нижчих рівнів управління самостійно приймати важливі рішення.
Ступінь централізації характеризується:
кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях;
важливістю цих рішень;
наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях;
організацією контролю за роботою підлеглих.
Перевагами децентралізації є :
швидкість прийняття рішень;
гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії;
невеликі затрати;
можливість застосування морального фактора.
До недоліків слід віднести ймовірність прийняття неправильних рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпеку втрати контролю в процесі управління, тощо.
Для усунення недоліків децентралізації доцільно використовувати інтеграцію структури управління, тобто процес досягнення єдності зусиль усіх підрозділів, служб працівників для виконання задач організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, стилів керівництва і т.д.
В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов’язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.
Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
У відповідності до прийнятої стратегії розвитку підприємства найбільш доцільно буде організувати лінійну структуру організації підприємства. Управління підприємством буде здійснюватись централізовано, тобто зверху-вниз, але й передбачені деякі елементи децентралізації, таким чином лінійні керівники керують своїми підрозділами, керуючись настановами зверху.
В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.
4.5.Матеріальне і моральне стимулювання працівників.
Мотивація – це процес стимулювання до діяльності направленої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень та запланованих робіт.
Потреби – це усвідомлена відсутність чого-небудь, яка спонукає до дій. Первинні потреби закладені в свідомості людини генетично, а вторинні здобуваються шляхом пізнання і набуття життєвого досвідуПервинні потреби закладені у свідомість людини генетично, а вторинні здобуваються шляхом пізнання і набуття життєвого досвіду.
Винагороди є внутрішніми (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага, тощо) і зовнішні ( дає організація: затрати, просування по службі, кабінет, службове авто, додаткова відпустка, тощо).
Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці (рис. 3.4).
Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійснені трудової діяльності.
Формування передбачає здійснення 3 етапів: встановлення цілей, ресурсного забезпечення і побудови системи матеріальних стимулів праці та управління нею.
Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.
Рис. 4.3. Зміст матеріального стимулювання праці
Якщо розглядати питання про роль у мотивації таких факторів, як: «зусилля-результати, результати-винагорода, задоволення винагородою», то на даному підприємстві стимулювання праці з використанням винагороди є досить ефективним. Кожен працівник намагається працювати краще, бо знає, що його зусилля буде оцінено і винагороджено.
Проведемо аналіз мотиваційних факторів:
Таблиця 4.5
Аналіз мотиваційних факторів ТОВ “Фортуна”
№ п.п
Фактори підвищення продуктивності праці
Спонукають працювати інтенсивніше
Створюють привабливі умови для роботи
Сума балів

1
2
3
4
5

1
Добрі шанси просування по службі
11
11
22

2
Високий заробіток
13
10
23

3
Оплата праці за її результати
4
6
10

4
Визнання добре виконаної роботи
3
4
7

5
Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників
4
6
10

6
Складна і важка робота
1
1
2

7
Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень
6
3
9

8
Високий ступінь відповідальності
4
4
8

9
Цікава робота
2
3
5

10
Творча робота
2
2
4

Всього
50
50
100


Проведемо аналіз привабливості робочого місця для працівників підприємства.
Таблиця 4.6
Оцінка привабливості робочого місця на ТОВ “Фортуна”
№ п.п
Фактори перетворюють роботу на привабливу
Спонукають працювати інтенсивніше
Створюють привабливі умови для роботи
Сума балів

1
2
3
4
5

1
Робота без значного напруження
5
5
10

2
Вигідне місце розташування
7
7
15

3
Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища
7
5
11

4
Робота з людьми, які подобаються
9
5
16

5
Гарні стосунки з безпосереднім керівником
6
6
11

6
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми
3
2
6

7
Гнучкий графік роботи
3
5
7

8
Вільний темп роботи
2
6
8

9
Наявність додаткових пільг
4
7
10

10
Справедливий розподіл об’ємів роботи
3
3
6

Всього
49
51
100


З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно виконати розрахунки оплати праці менеджерами різних рівнів управління.
Таблиця 4.7
Розрахунок заробітної плати працівникам АУП
№ п.п
Посада
Посадовий оклад, грн..
Надбавки(доплати)
Премії
Розмір місячної заробітної плати, грн..




характер
Величина, грн..
характер
Величина, грн..


1
2
3
4
7
6
8
9

1
Генеральний директор
1300
За високі результати праці
250
За досягнення високих економічних показників підприємством
500
2050

2
Начальник відділу виробництва пива
900

200

400
1500

3
Начальник комерційного відділу
890

190

400
1480

4
Заступник з технічних питань та якості
800

150

380
1330

5
Начальник відділу маркетингу
920

160

400
1480

6
Головний бухгалтер
790

150

370
1310

7
Начальник відділу логістики
890

180

400
1470

8
Начальник відділу по закупкам
850

200

400
1450

9
Начальник транспортного відділу
800

170

400
1370

10
Начальник відділу виробництва мін. води
980

180

400
1560

11
Начальник по персоналу
870

200

400
1470

12
Диспетчер
600

90

100
790

Всього
10590

2120

4550
17260


Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників. Отже , мотивація, тобто створення внутрішньої спонуки до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно міняються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати працівників ефективно, нам слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу роботу.
Керівництво даного підприємства чітко розуміє всю важливість стимулювання праці, мотиваційної діяльності і проводиться робота у цій сфері. На жаль чітка мотиваційна лінія ще не повністю розроблена, але окремі її елементи вже мають місце на підприємстві. Планується і подальша праця у цьому напрямку. Особливу увагу приділятиметься мотивації адміністративно-управлінського персоналу, що дасть змогу значно підвищити ефективність управління підприємством, що у свою чергу сприятиме укріпленню позицій підприємства на ринку, значно підвищить економічні показники діяльності підприємства, що створить необхідні засади для розвитку та розширення підприємства, розширення асортименту та обсягів реалізації продукції, і головне – з'явиться можливість отримати більші прибутки
4.5. Система контролю виробничих процесів та структури і функції служби контролю.
Контроль — це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей.
Контроль, як процес, необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше ніж вони стануть досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи.
Види контролю з точки зору часу їх проведення можна зобразити за допомогою рис. 4.3.
Рис.4.4. Види контролю
Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку, тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії. Цей вид контролю використовується у відношенні до ресурсів:
- людських;
- матеріальних;
- фінансових.
Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв’язку, яка відрізняється наступним:
- носить характер управлінської необхідності;
- має ціль;
- використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації;
- коректує відхилення, які виникають в процесі управління. З метою забезпечення досягнення цілей організації.
При заключному контролі зворотний зв’язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації ( наприклад, при оплаті праці).
Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю реалізується через такі етапи:
- розробка стандартів і критеріїв;
- порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями;
- здійснення відповідних коригуючи дій.
Розробка стандартів потребує:
- обмеження в часі;
- конкретизації критеріїв;
- забезпечення реальності показників;
- забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.
Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за етапами:
- встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів;
- вимірювання результатів;
- передавання та розповсюдження інформації про конкретні результати;
- оцінка інформації про отримані результати;
- обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.
Коригуючи дії базуються на виборі таких рішень:
- невжиття заходів;
- усунення відхилень;
- перегляду стандартів;
- поєднання кількох попередніх методів.
Контроль повинен:
- відображати пріоритети організації відповідно до стратегічної спрямованості її діяльності;
- орієнтуватись на досягнення конкретних результатів;
- відповідати тому видові діяльності, яка є основою для організації;
- забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнучкість застосування контрольних операцій;
- відзначатися простотою;
- бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на контроль з його досягненнями;
- ураховувати міжнародні особливості контрольованих рішень.
Для підвищення ефективності контролю необхідно:
- розробляти стандарти , які об’єктивно відображають результати діяльності людей;
- забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;
- застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечують жорсткий, але справедливий контроль;
- використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення у стандартизації, тощо.
- впроваджувати інформаційно – управлінську систему контролю;
- приділяти особливу увагу контролю виробничих процесів, тобто процесів здійснення основних видів діяльності організації.
Обов’язковий контроль за матеріальними ресурсами здійснюється на підприємстві на високому рівні, оскільки саме якість виготовленого товару виділяє нас з поміж інших, а з неякісної сировини якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом підтримки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність фізичним вимогам.
Підприємство має справу лише з тими людьми, які мають стійку репутацію, що виникла за рахунок поставок лише якісного сировини.
Фінансові ресурси контролюються бюджетом.
Регулярна перевірка підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Обов’язково передбачене одержання даних про фактичні результати діяльності.
Контроль за діяльністю організації є важливим не лише тому, що дозволяє їй продуктивно працюючи рухатись у певному напрямку, а й тому, що забезпечує ліквідацію небажаних для підприємства подій в результаті відхилень від свого шляху, дозволяє втілити в життя розроблений стратегічний план діяльності підприємства. Лише відповідність дій контролю поставленим цілям створить умови для досягнення нею головної мети.
В кінці кварталу проводять аналіз досягнутих результатів з плановими та з результатами попередніх періодів. Це проводиться з метою визначення того, як здійснюється контроль на підприємстві: чи потребує підприємство розробки нових шляхів покращення результатів, чи система функціонує ефективно.
Якщо проводити загальний аналіз забезпечення виконання функцій менеджменту на нашому підприємстві, то можна сказати, що керівництво повністю розуміє важливість їх здійснення в організації.
Взаємозв’язок між загальними функціями менеджменту організації зображено на малюнку, який ілюструє процес управління. Стрілки на рисунку показують, що рух від стадії планування до стадії контролю можливий лише шляхом виконання робіт організації та мотивації працівників при загальній координації всіх функцій.
Окрім загальних функцій на підприємстві виконуються і специфічні. До них відносять: управління основним виробництвом, збутом продукції, постачанням, фінансами, маркетингом, навчанням персоналу, управління підготовкою техніки тощо. Кожна специфічна функція в організації є комплексною за змістом, і для належного виконання її необхідно здійснювати загальні функції. Щоб реалізувати ефективно певну функцію виконується весь комплекс функцій, які належать до відповідної сфери діяльності підприємства.
Відповідальність за здійснення даних функцій покладена на плечі лінійних керівників. При виникненні проблемної ситуації повідомляється начальник відповідного відділу, він проводить первинний аналіз, визначаючи загальні можливі джерела виникнення проблеми. Зібрані дані передаються відповідно заступнику( з виробництва, з економічних питань, з маркетингу…), який проводить більш детальну оцінку ситуації, вносить певні коригуючи дії, щоб максимально наблизити реальний стан організації до спланованих цілей. Передбачається, що контроль повинен значно підвищити ефективність управління, дозволяє своєчасно виявити прогалини в управлінській діяльності, а також дасть змогу не допустити фатальних помилок, і відповідно небажаних наслідків.
РОЗДІЛ V «Основи операційного менеджменту»
5.1 Розробка структури функціональних служб
Операційна функція включає ті дії, в результаті яких виробляються товари і послуги, що постачаються організацією в зовнішнє середовище. Функцію операцій мають всі організації, інакше вони просто не можуть існувати.
Розробка структури функціональних служб
Операційна система являє собою умови ціленаправленої діяльності людей, об’єднаних спільною метою. Тому операційною функцією являються ті дії, які забезпечують випуск товарів і надання послуг.
Розглянемо одиничну операційну систему, попередньо охарактеризувавши вхід та вихід даної системи: входом даної системи є сировина для виробництва напоїв, а виходом – готова продукція.
Малюнок 5.1. Одинична операційна система
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
В наш час вважається загальноприйнятим, що питання соціальної відповідальності і ділової етики повинні турбувати керівника у такому ж ступені, як питання ефективності виробництва. Ідея в тому, що бізнес грає і повинен грати активну суспільну роль, вважається майже суспільно визнаною.
Питання соціальної відповідальності і ділової етики мають особливо важливе значення ля керівника виробництва з двох причин. По-перше, на функцію виробництва зазвичай припадає 60-80% персоналу, обладнання і капіталу всієї організації.
Тому по соціальним і етичним проблемам при використанні таких важливих ресурсів судять про всю організацію.
5.2 Посадова інструкція службовця
Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов’язків та прав між співробітниками фірми.
Посадова інструкція являється основним регламентуючим документом особи, що займає певну посаду. Посадова інструкція розробляється з метою забезпечення результативності та ефективності діяльності працівника і містить відомості про правила та вимоги до прийняття на роботу, визначення посади, обов’язки, які повинен нести працівник, питання, що включаються до його компетенції, функції та перелік робіт.
Посадова інструкція виконує функції:
- повідомчу – ознайомлює працівника з майбутньою роботою;
- регулятивну – регулює можливе виникнення спорів між працівником і керівником щодо виконання тієї чи іншої роботи;
- описову – описує всі можливі варіанти компетенції.
Посадова інструкція головного бухгалтера:
1. Загальні положення
1.1. Головний бухгалтер відноситься до категорії керівників.
1.2. При виконанні посадових обов'язків підкоряється безпосередньо генеральному директору.
1.3. Призначення на посаду і звільнення здійснюється наказом генерального директора.
1.4. На посаду головного бухгалтера призначається особа, що має вищу професійну (економічну) освіту і стаж фінансово-бухгалтерської роботи, у тому числі на керівних посадах, не менш 5 років.
1.5. Головний бухгалтер повинний знати:
1.5.1. Законодавство про бухгалтерський облік;
1.5.2. Постанови, розпорядження, накази, інші керівні, методичні і нормативні матеріали вищестоящих, фінансових і контрольно-ревізійних органів з питань організації бухгалтерського обліку і складання звітності, а також стосуються господарсько-фінансової діяльності підприємства;
1.5.3. Цивільне право, фінансове, податкове і господарське законодавство, законодавство про працю;
1.5.4. Структуру підприємства, стратегію і перспективи його розвитку;
1.5.5. Положення й інструкції з організації бухгалтерського обліку на підприємстві, правила його ведення;
1.5.6. Порядок оформлення операцій і організацію документообігу по ділянках обліку;
1.5.7. Форми і порядок фінансових розрахунків;
1.5.8. Методи економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства, виявлення внутрішньогосподарських резервів;
1.5.9. Порядок приймання, оприбуткування, збереження і витрати коштів, товарно-матеріальних і інших цінностей;
1.5.10 . Правила розрахунку з дебіторами і кредиторами; умови
оподатковування юридичних і фізичних осіб;
1.5.11. Порядок списання з рахунків бухгалтерського обліку нестач, дебіторської заборгованості й інших втрат;
1.5.12. Правила проведення інвентаризацій коштів і товарно-матеріальних цінностей; порядок і терміни складання бухгалтерських балансів і звітності;
1.5.13. Правила проведення перевірок і документальних ревізій; сучасні засоби обчислювальної техніки і можливості їх застосування для виконання обліково - розрахункових робіт і аналізі виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства;
1.5.14. Економіку, організацію виробництва, праці і керування; основи технології виробництва;
1.5.15. Ринкові методи господарювання;
1.5.16. Правила і норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту.
1.6. У своїй діяльності головний бухгалтер керується:
1.6.1. Статутом;
1.6.2. Положенням про бухгалтерію;
1.6.3. Дійсною посадовою інструкцією.
1.7. Під час відсутності головного бухгалтера його обов'язки виконує співробітник бухгалтерії, призначений генеральним директором.
2. Посадові обов'язки
Головний бухгалтер:
2.1. Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності і контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, схоронністю власності підприємства;
2.2. Формує відповідно до законодавства про бухгалтерському облік облікову політику, виходячи зі структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості;
2.3. Очолює роботу по підготовці і прийнятті робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення господарських операцій, по яких не передбачені типові форми, розробці форм документів внутрішньої бухгалтерський звітності, а також забезпеченню порядку проведення інвентаризацій, контролю за проведенням господарських операцій, дотримання технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу;
2.4. Забезпечує раціональну організацію бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві й у його підрозділах, а також розробку і здійснення заходів, спрямованих на зміцнення фінансової дисципліни;
2.5. Організовує облік майна, зобов'язань і господарських операцій, що надходять основних засобів, товарно-матеріальних цінностей і коштів, своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операцій, зв'язаних з їхнім рухом, облік витрат виробництва і звертання, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції, виконання робіт (послуг), результатів господарсько - фінансової діяльності підприємства, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій;
2.6. Забезпечує законність, своєчасність і правильність оформлення документів, складання економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, виконуваних робіт (послуг), розрахунки по заробітній платі, правильне нарахування і перерахування податків і зборів у федеральний, регіональний і місцевий бюджети, страхових внесків у державні позабюджетні соціальні фонди, платежів у банківські заснування, засобів на фінансування капітальних вкладень, погашення у встановлений термін заборгованостей банкам по позичках, а також відрахування засобів на матеріальне стимулювання працівників підприємства;
2.7. Здійснює контроль за дотриманням порядку оформлення первинних і бухгалтерських документів, розрахунків і платіжних зобов'язань, витрати фонду заробітної плати, за встановленням посадових окладів працівникам підприємства, проведенням інвентаризацій основних засобів, товарно-матеріальних цінностей і коштів, перевірок організації бухгалтерського обліку і звітності, а також документальних ревізій у підрозділах підприємства;
2.8. Бере участь у проведенні економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, усунення втрат і непродуктивних витрат;
2.9. Уживає заходів по попередженню нестач, незаконного витрати коштів і товарно-матеріальних цінностей, порушень фінансового і господарського законодавства;
2.10. Бере участь в оформленні матеріалів по нестачах і розкраданням коштів і товарно-матеріальних цінностей;
2.11. Уживає заходів по нагромадженню фінансових засобів для забезпечення фінансової стійкості підприємства;
2.12. Здійснює взаємодію з банками з питань розміщення вільних фінансових засобів на банківських депозитних внесках (сертифікатах) і придбання високоліквідних державних цінних паперів, контроль за проведенням облікових операцій з депозитними і кредитними договорами, цінними паперами;
2.13. Веде роботу по забезпеченню суворого дотримання штатної, фінансової і касової дисципліни, кошторисів адміністративно-господарських
і інших витрат, законності списання з рахунків бухгалтерського обліку нестач, дебіторської заборгованості й інших утрат, схоронності бухгалтерських документів, оформлення і здачі їх у установленому порядку в архів;
2.14. Забезпечує складання балансу й оперативних зведених звітів про доходи і витрати засобів, про використання бюджету, іншої бухгалтерської і статистичної звітності, представлення їх у установленому порядку у відповідні органи;
2.15. Надає методичну допомогу працівникам підрозділів підприємства з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності і економічного аналізу.
2.16. Керує працівниками бухгалтерії.
3. Права
Головний бухгалтер вправі:
3.1. Вимагати від керівництва створення необхідних умов для виконання службових обов'язків.
3.2. У межах своєї компетенції повідомляти безпосередньому керівнику про усіх виявлених у процесі діяльності недоліках і вносити пропозиції по їх усуненню, а також вносити пропозиції по удосконалюванню роботи бухгалтерії.
3.3. Знайомитися з проектами рішень керівника організації, які торкаються його діяльності.
3.4. Запитувати особисто чи з доручення генерального директора у керівників і фахівців підприємства інформацію і документи, необхідні для виконання посадових обов'язків.
3.5. Перевіряти дотримання діючого законодавства і локальних нормативних актів у структурних підрозділах.
3.6. Залучати до рішення покладених на нього задач фахівців інших відділів за згодою відповідних керівників.
4. Відповідальність
Головний бухгалтер несе відповідальність у межах, визначених чинним законодавством України, за:
4.1. Неналежне виконання чи невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених дійсною інструкцією.
4.2. За правопорушення, зроблені в процесі здійснення своєї діяльності.
4.3. Порушення внутрішнього розпорядку підприємства.
5.3.Організація комунікаційного процесу на підприємстві
Комунікація – це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв’язку працівників, підрозділів, організацій, тощо.
Обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою – через звіти. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відео стрічки, звіти.
Між рівнями, підрозділами та працівникам організації. Комунікації можуть здійснюватись:
від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху донизу. Напр.. начальник сповіщає підлеглим про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та інше;
від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію та ін., тобто спрацьовує принцип “знизу до верху”;
між різними підрозділами (відділами, цехами та т.п.);
між окремими працівниками;
між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом);
через неформальні комунікації (здебільшого шляхом розповсюдження чуток).
Базою комунікації є ефективне інформаційне забезпечення. Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності.
Інформацію можна класифікувати за певними ознаками.
За повнотою охоплення явища:
повна;
часткова;
надлишкова.
За періодом дії:
разова;
періодична;
довгострокова.
За змістом:
планово-облікова;
фінансова;
бухгалтерська;
технологічна;
довідкова;
адміністративна, та ін.
За рівнем достовірності:
достовірна;
недостовірна.
Важливим, досить поширеним і зручним засобом представлення інформації в процесі менеджменту є графіки.
Графіки — це способи наочного зображення стану й ходу виробничо-господарської діяльності за допомогою умовних позначень (точок, ліній, фігур тощо).
Графік має два елементи:
- графічний образ, або систему накреслень;
- легенду (експлікацію), тобто умовні позначення на графіку.
Використання різних видів графіків в процесі планування, контролінгу, обміну інформацією використовують наступні групи графічних засобів:
1. Органіграми, які зображують організаційні відносини у виробництві (структуру і взаємовідносини явища), в основному без кількісних характеристик:
1) класифікаційні графіки (класифікація підприємств);
2) організаційні схеми;
3) оперограми (порядок руху сировини, деталей);
4) хроноперограми (порядок руху в часі) тощо;
5) сітьові графіки.
2. Топограми, що зображають розташування речей та явищ у просторі:
маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях;
схеми змащування обладнання;
схеми переміщення запчастин тощо.
3. Хронограми, які характеризують зміну явищ у часі:
циклограми;
хронограми процесів зборки;
диспетчерські графіки руху транспорту;
складання графіку основних перевезень;
визначення і складання графіків для постачання запчастин та паливно-мастильних ресурсів тощо.
4. Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ);
діаграми порівняння показників;
діаграми зміни показників;
діаграми розподілу показників;
номограми .
В організаційних комунікаціях причинами виникнення перепон можуть бути:
- деформація повідомлень на різних станах процесу комунікацій;
- інформаційні перенавантаження в системі комунікацій;
- незадовільна структура управління організації;
- громіздка структура комунікаційного процесу.
Удосконалення комунікацій і ліквідація перепон в організаціях здійснюється за допомогою:
раціоналізації структури комунікаційного процесу;
регулювання інформаційних процесів;
удосконалення документообігу;
ефективного застосування графічних засобів;
поліпшення виконання функцій менеджменту;
поліпшення зворотного зв'язку;
уведення системи збору пропозицій працівників;
застосування сучасних інформаційних технологій.
На ТОВ «Фортуна» комунікаційні процеси мають місце. На підприємстві проводяться планові наради з ІТП, соціологічні дослідження, аналізуються відомості про діяльність інших підприємств-конкурентів та закордонних фірм. Обмін інформацією проводиться швидко і оперативно, що забезпечує підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому.