ОМ лекційні питання + теми для самопідготовки I семестр
ЛЕКЦІЙНІ ТЕМИ
Тема 1 сутність та категорії менеджменту
1.1.основніпоняття та категорії менеджменту
1.2.управлінська праця
1.3.основний закон менеджменту
1.4. головні принципи та концепції менеджменту
Тема 2 типи та елементи організації
2.1.типи організації
2.2.внутрішняскладоваорганізації
2.3.зовнішнесередовище організації
Тема 3 менеджери в організаціях
3.1.задачі та ролі менеджерів
3.2.рівні управління
3.3.менеджер- підприємець
Тема 4 делегування
4.1.сутність делегування
4.2.види повноважень,відповідальність
4.3. техніка делегування
ТЕМИ ДЛЯ САМОСТ ЙНОГО ОПРАЦЮВАННЯ
Тема 1 формування місії , цілей та стратегій організації
1.сутність понять: бачення, філософія організації, місія, ціль організації.
2. дерево цілей як інструмент менеджменту
3. визначення поняття стратегія організації
4.основнівиди стратегій та їх сутність: корпоративна, ділова, функціональна, операційна.
5.стратегії зростання, стабілізації та виживання
6.конкурентні стратегії за Портером
ТЕМА 2 Функція планування
1. визначення поняття планування
2. планування - успіх організації
3. завдання функції планування
4. три види запитань на як відповідає функція планування
5. принципи планування та їх сутність
6. сутність основних етапів процесу планування
7. від чого залежить ефективне планування
8. модель процесу управління за цілями, сутність, переваги та проблеми
ТЕМА 3 Побудова організації
1. визначення функції організації
2 сутність двох аспектів організаційного процесу
3. бюрократія як тип організації
4. історична модель бюрократії
5.сутність концепції раціонально бюрократії Вебера
6.сутність процесу департаменталізації
7.централізація
8.децентралізація
9. фактори. що визначають рівень децентралізації
10. лінійна організаційна структура
11. лінійно-штабна організаційна структура
12. лінійно-функціональна організаційна структура
13. дивізіональна організаційна структура
14. проектна орг. структура
15. матрична орг. Структура
ТЕМА 4. контроль в систему правління
1. сутність та елементи управлінського контролю
2. контроль як комплексна функція менеджменту
3. види контролю
4. етапи традиційного процесу контролю
5. бюрократичний та децентралізований методи контролю
6. компоненти оперативного, зворотного зв’язку
7. базова система управління, контролю та його складові
8. бюджет як інструмент контролю
9. сутність основних видів бюджетів
ТЕМИ ДЛЯ САМОСТІЙНОГО ОПРАЦЮВАННЯ
ТЕМА 1 формування місії , цілей та стратегій організації
1.сутність понять: бачення, філософія організації, місія, ціль організації.
Одним із головних завдань менеджменту є встановлення цілей, заради досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система .Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприємства, яка показує причину його існування. В літературі вона позначається такими поняттями, як «політика», «філософія», «місія». В ній деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації.Нині закони ринкової економіки, які вступають в силу, вимагають певних правил поведінки господарюючих суб'єктів. Серед них - обнародування місії організації, яка дає уявлення про її призначення, необхідність і корисність для оточуючого середовища, співробітників, суспільства в цілому. Центральним моментом місії є відповідь на запитання: яка головна ціль організації? За приклад можна навести формулювання місії компанії «Форд» - як надання людям дешевого транспорту. В ній чітко визначена галузь діяльності компанії - транспорт, споживачі продукції - люди, а також орієнтація на широке коло споживачів. Таке формулювання місії здатне впливати на стратегію і тактику всієї діяльності компанії. Місія не повинна залежати від нинішнього стану організації, форм і методів її роботи, оскільки в цілому вона виражає погляд в майбутнє, показуючи, на що будуть спрямовані зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Через це в місії не прийнято показувати в якості головної мети - одержання прибутку, не дивлячись на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором життєдіяльності організації.
Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.
Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії має охоплювати таке:
- завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій, тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
- зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;
- культура організації: який робочий клімат існує всередині фірми і яких людей він приваблює.
Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу ЇЇ реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне професійному керівнику.
«Хто не знає, куди направляється, дуже здивовується, коли потрапляє не туди», — зазначав Марк Твен. Управляти - це стимулювати інших до досягнення певної мети, а не примушувати їх робити те, що вважаєш правильним.
Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати формулювання місії одного з провідних банків США «Сан Бенкс»: «Місія компанії - забезпечення економічного розвитку та добробуту клієнтів, яких обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним нормам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерів і справедливого ставлення до співробітників» [ЗО].
Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.
Без визначення місії як орієнтира керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визначення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо.
Цілі мають відповідати таким вимогам:
І.Бути конкретними, результати їх здійснення можна виміряти. Наприклад, збільшити частку ринку щодо продукту А на 10 %, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5 %.
2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.
3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма RCA мало не збанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась вона в такому становищі, оскільки не мала досвіду, який дозволив би їй конкурувати з IBM.
2. дерево цілей якінструмент менеджменту
«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місІЇ на підцілі, завдання та окремі дії.
«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.
Декомпозиція (метод розкриття стр-ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові) використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей.
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції» (процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових).
«Дерево цілей» будується на основі координації вертикної і горизонтальної координації цілей.
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на с-мному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять: 1) система як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (О); 2) підсистема як частина більш загальної системи (1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функц-но значущими; 3) ел-ти як сукупність складових ел-тів підс-м (1.1 - 1.5).
Другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні ел-ти досягнення цілей вищого рівня. Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на ел-ти і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незал-і експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок стр-ри цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт.
Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.
Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Рис. 7.7. «Дерево цілей» організації
Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».
Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:
1.мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
2.цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
·повнота відображення процесу або явища;
·на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
·несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
·декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
·усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (на-приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).
Наведена в підрозд. 7.3 класифікація цілей організації має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, істотним є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана в табл. 7.2).
Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.
Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують об’єкти що реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:
1.система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 7.9 її позначено символом «0»);
2.підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 7.9 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), в якій підсистеми є функціонально значущими;
3.елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 7.9 їх позначено ОД, АД).
Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми . Далі побудову «та/або» — «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їх досягнення.

Рис. 7.8. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації
Елементи «та/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:
а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;
б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків.
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Рис. 7.9. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов
3. визначення поняття стратегія організації
1. Поняття стратегій та їх місце в стратегічному управлінні
Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність.
В цьому полягає важлива особливість структури стратегічного менеджменту.
Поняття стратегія уже щільно увійшло в лексікон управлінської діяльності. Слово “стратегія”, в перекладі з грецької означає “мистецтво розгорнення військ в битві”, на протязі останніх двадцяти років широко увійшло в теорію практику і менеджмента. З точки зору сучасних уявлень про управління, стратагія це не абстрактний предмет, це сильна ділова концепція плюс набір реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги.
Після того як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того. Як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту. Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії – це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце замати на ринку.
Стратегія підприємства – це генеральна комплекснапрограма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.
Загальне уявлення про роль та значення виробничого менеджменту в системі стратегічного управління підприємством показує мал. 1.
В системі управління виробництвом в розрізі стратегічного управління приймаються наступні рішення стратегічного характеру:
Стратегія товару, яка визначає процес виготовлення (трансформації). Рішення по виробничих витратах, якості і людських ресурсах сильно взаємодіють з конструкцією товару, тобто рішення по цьому товару часто встановлюють нижню межу витрат і верхні границі якості.
Стратегія процесу – можливості процесу, які доступні для виробництва товару.
Стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування як для виробництва, так і для сервісу можуть визначати успіх виробництва. Помилки зроблені при цьому, можуть зменшувати переваги.
Стратегія розміщення. Потужності, використання персоналу, постачання і планування складів будуть залежати від стратегії розташування.
Стратегія людських ресурсів. Людські ресурси – це інтегральна і дорога частина проекту всієї системи. Тому якість робочої сили, потрібні майстерність, навики і витрати на це повинні бути визначені.
2. Особливості виконання стратегії
Особливість виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення підприємством поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли підприємства не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучитинаявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься до використання людського потенціалу.
Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії – це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
3. Оцінка і контроль реалізації стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічним завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному менеджменті. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
Визначення того, що і за якими показниками провіряти;
Оцінка стану контрольованого об’єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;
Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки;
Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль зфокусований на вияснення того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування по результатах стратегічного контролю може стосуватися якпо результатах реалізовуваної стратегії, так і підприємства.
4. Види стратегій та їх характеристика
В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 1.
4.основні види стратегій та їх сутність: корпоративна, ділова, функціональна, операційна.
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Уровень стратегии
Ответственные лица
Мероприятия, характерные для каждого уровня.

Корпоративная стратегия
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
? Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
? Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
? Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия
Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
? Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
? Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
? Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
? Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
? Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
? Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
? Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

5.стратегії зростання, стабілізації та виживання
Характеристика видів базової та альтернативних стратегій
Різновид базової стратегії
Критерії визначенняхарактеру стратегії
Стратегічні альтернативи

1. Стратегія зростання (наступальна)
Об’єм продаж.
Дохід.
Частка ринку.
Швидкість зростання.
Інтенсифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія.
Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна.
Міжфірмове співробітництво та кооперація.
Зовнішньоекономічна діяльність.

2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)
Дохід на об’єм продаж.
Дохід на активи.
Дохід на акції.
Швидкість пожвавлення.
Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення.
Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності.
Забезпечення сталості:
Селективність балансування на ринках, фінансова економія.

3. Стратегія виживання (оборонна)
Критичний аналіз:
продуктів та ринків;
фінансового стану;
управління
Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо;
Перебудова системи управління;
Фінансова перебудова.


6.конкурентні стратегіїза Портером
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
· лідирування у зниженні витрат (цін);
· диференціація;
· фокусування.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.
Характерні ознаки конкурентних стратегій  (згідно з підходом М. Портера) [71] Таблиця 8.5
Стратегія
Основні ознаки
Ризики

Лідирування на основі зниженнявитрат (цін)
Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше».
Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати».
Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору.
Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».
Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ®® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку
Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника.
Зниження витрат на інновації.
Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.
Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах
При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу.
Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.
Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.
Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат.
Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації

 Диференціація
Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».
Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».
Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо.
Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ.
Різноманітні інновації.
Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.
Інтенсивна рекламна та збутова діяльність
Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).
Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.
Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)

Фокусування
Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».
Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх».
Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону.
Конкурентні переваги захищаються:а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку
б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента)
Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).
Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).
За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів

 Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М.Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конкурентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
ТЕМА 2 Функція планування
1. визначення поняття планування
Поняття і класифікація функцій менеджментуСлово “ф у н к ц і я” – від латинського functio, що в перекладі українською мовою означає виконання, коло діяльності, призначення, обов’язок тощо.Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу.Функції менеджменту вперше в теорії управління класифікував французький учений А. Файоль. Він виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль.Кожна із чотирьох функцій менеджменту є для організації життєво важливою, але планування забезпечує основу для інших функцій, і тому вважається головною серед них. Решта ж функцій орієнтовані на виконання оперативних, тактичних та стратегічних планів організації.Рис. 9. Циклічний взаємозв’язок функцій менеджменту
4.2. Планування як функція менеджменту Планування як функція менеджменту – це розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.Першим кроком у плануванні є розробка наступних цілей: внесення моменту організації діяльності, спонукання менеджерів до погодження своїх щоденних дій з перспективними, контроль фактичних результатів роботи організації.Основними принципами функції планування є: повнота (охоплення всіх напрямів діяльності організації), точність (кількісні та якісні показники дій), економічність (окупність затрат на планування), безперервність (зміни як у просторі, так і у часі), гнучкість (постійне коригування залежно від ситуації), масовість (залучення виконавців до розробки планів).Основними методами планування є: метод послідовного опису операцій (у вигляді таблиць тощо), побудова графіків виконання (де передбачено строки виконання і виконавці), сітьове планування (графічне зображення послідовності робіт), метод робочого календаря ( план на короткий період). Цілі управління – це майбутній стан об’єкта управління, який хоче досягти колектив організації своєю працею.Основна роль цілей управління – це бути контрольним стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати як окрема особа, так і весь колектив.Основними вимогами до цілей є реальність, зрозумілість, кількісна та якісна визначеність, розмежованість тощо.Управління щодо цілей – це метод управління, який об’єднує планування і контроль у сфері людських відносин.Етапи процесу управління за наступними цілями: розробка цілей, планування дій, перевірка й оцінка дій, коригування дій.Плани класифікують за такими ознаками: предметами планування (цілей, засобів, процесів), строками планування (довгострокові, середньострокові, короткострокові, оперативні), масштабами планування (загальноорганізаційні, галузеві, проектні), сферами планування (фінансова, виробнича, персоналу тощо).Основними видами планів є політика організації, обов’язкові документи, процедури, методи, правила, бюджет, програми, проекти, тайм-менеджмент.Політика організації – це напрям розробки управлінських рішень менеджерами організації.Обов’язковий документ – це вказівка, яка надходить в організацію ззовні, з вищих за ієрархією управлінських структур.Процедура – це план багаторазового використання при досягненні цілей.Метод – це типовий план дій, але більш деталізований, ніж процедура.Правило – це принцип регулювання, вказівка, які обов’язково необхідно виконати або застосувати.Бюджет – це план отримання результатів, які показані в кількісному цифровому вимірі, зокрема у грошових сумах.Програма – це план одноразового застосування для прийняття спеціального рішення в межах загальних цілей організації.Проект – це частина загальної програми для щоденної діяльності підрозділу в організації.Тайм-менеджмент – це план менеджера найбільш ефективного використання особистого робочого часу та постійний контроль за його використанням. Рис. 10. Етапи процесу управління щодо цілей
2. планування - успіх організації
Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.
Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Для стратегічного планування характерні наступні положення.
1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.
3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування
може бути вдосконалена.
3. завдання функції планування
Отже, планування - це метод господарського передбачення і програмування, що грунтується на детальних розрахунках. У плані підприємства, з одного боку, міститься завдання на перспективу для кожного працівника, а з другого - приписи (розпорядження) для керівників про управлінські рішення, які вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети (таблиця 1.1).
Таблиця 1.1
Основні завдання планування [23, с. 46]
Завдання планування
Основні виконавці

Проектування перспективи податах виконання
Керівники підприємства, функціональнівідділи, лабораторії

Організація виконання
Керівники всіх структурних ланок,спеціалісти

Контроль виконання
Керівники підприємства, спеціалісти


4. три види запитань на які відповідає функція планування
Функція менеджменту планування відповідає на такі запитання.Де ми перебуваємо в даний час? Керівники мають оцінити сильні й слабкі сторони організації в таких важливих галузях господарської діяльності, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Це потрібно для того, щоб визначити, чого може реально домогтися дана організація.Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості й перепони навколишнього середовища (конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні й культурні зміни), керівництво визначає, якою має бути мета організації і що може завадити досягненню цієї мети.Як ми збираємося зробити це? Керівники мають вирішити як загалом, так і конкретно, що повинен робити кожний член організації для реалізації мети.
5. принципи планування та їх сутність
1) принцип повноти;    2) принцип точності; 3) принцип розумної оптимальності;    4) принцип результативності;    5) принцип безперервності;    6) принцип гнучкості;    7) принцип масовості.
6.сутність основних етапів процесу планування
Етапи процесу планування: 1. Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації. 2. Опрацювання стратегії діяльності організації . Встановлення цілей діяльності організації. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання  шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів. 3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.
7.від чого залежить ефективне планування?
Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивної оцінки власних ресурсів, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових частин організації. Особливо важливою ця функція є для органів державного управління, коли під впливом зовнішніх чинників перед ними ставляться невизначені до кінця завдання, а подекуди - нездійсненні цілі, поставлені політиками. Планування - найбільш динамічна функція, а тому вона повинна виконуватися професійно й постійно для забезпечення надійної основи здійснення інших видів управлінської діяльності.
Саме тому ефективним є довгострокове стратегічне планування, яке визначає мету, що стоїть перед організацією; причини поставленої мети; ресурси для її досягнення. Стратегічне планування - це систематичний процес, за допомогою якого органи державного управління прогнозують І план\'ють свою діяльність на майбутнє.
8.модель процесу управління за цілями, сутність, переваги та проблеми
Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване "управління за цілями. У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. Сутність концепці МВО полягає у тому,шоб: для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності; забезпечити взаємозв'язок таких цілей; забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети. На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав'язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв'язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв'язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії.
Процес «управління за цілями»
Етапи процесу управління
Кроки по кожному етапу

Визначення мети
1.1. Формування довгострокових цілей організації.
1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей.
1.3. Визначення цілей для підрозділів (ланок).
1.4. Визначення цілей та завдань для кожного працівника

Планування заходів
2.1. Визначення планових завдань (заходів) для досягнення цілей.
2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими заходами.
2.3. Делегування повноважень та визначення обов’язків (відповідальності) за виконання планових завдань.
2.4. Визначення ресурсів, необхідних для виконання заходів

Самоконтроль
3.1. Системне відслідковування та оцінка ходу досягнення цілей (шляхом виконання планових завдань) самими працівниками без зовнішнього втручання.
3.2. Упровадження коригувальних заходів, ініційованих самими виконавцями в межах повноважень

Періодична звітність
4.1. Оцінювання керівником ступеня досягнення цілей.
4.2. Оцінювання досягнень загальної мети.
4.3. Оцінювання загальної результативності виконавців з метою посилення мотивації за допомогою:
? навчання та самовдосконалення менеджерів;
? винагороди різних типів;
? планування посадового зростання тощо

Використання «управління за цілями» (МВО — Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк [36] розглядає три основні періоди у використанні МВО:
1.МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності.
2.Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.
3.Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації.
Таблиця 6.2 Переваги та недоліки «управління за цілями»
Переваги
Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей.
2. Дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації.
3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.
4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.
5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджуються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’язковою в цьому підході.
2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО.
3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями.
4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого.
5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.


ТЕМА 3 Побудова організації
1.визначення функції організації
Організація як функція менеджменту Функція організації – це процес систематичного коригування багатьох завдань і взаємовідносин між людьми, що їх виконують.Організація будь-якого технологічного процесу складається зі структурної організації та організації самого процесу.Структурна організація – це процес визначення відповідальних за певну функцію в організації та перелік виконавчих органів, згідно з нормами керованості, її апарату управління.Чисельність підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина, залежить від можливостей менеджера, кількості його помічників, здібностей працівників, видів виконуваних робіт, їх стандартизації та розміщення робочих зон чи місць.Організація процесу – це комплекс таких дій менеджера, як формулювання рішень, визначення необхідності ресурсів для виконання рішення, своєчасне доведення рішень до виконавців і контроль за виконанням рішень.У великих організаціях для визначення відповідальності підлеглих керівник делегує їх повноваження.Повноваження – це надання підлеглому обмеженого права використовувати ресурси організації та направляти зусилля співробітників на виконання відповідних завдань.До основних повноважень належать лінійні, рекомендовані, паралельні, функціональні тощо.Лінійні повноваження – це безпосереднє передавання керівником обмеженого права на розподіл ресурсів підлеглому.Рекомендовані повноваження – це надання керівником права підлеглому проводити консультації лінійним керівникам за їх проханням.Паралельні повноваження – це надання керівником права підлеглому відхиляти рішення лінійного керівництва з метою контролю лінійних повноважень.Функціональні повноваження – це надання керівником права підлеглому як пропонувати, так і забороняти рішення лінійних керівників.Делегування повноважень – це засіб, за допомогою якого керівники розподіляють між підлеглими багаточисельні завдання, направлені на досягнення цілей усієї організації.Відповідальність (у контексті делегування повноважень) – це відповідальність підлеглого за результати виконання завдання перед своїм керівником. Вона настає тільки після передачі повноважень.До основних заходів попередження порушень дисципліни належать усні попередження, письмові, штраф, перевід працівника в інший підрозділ, перевід на меншу за рівнем оплати посаду, звільнення.Рис. 12. Організація процесу
2.сутність двох аспектів організаційного процесу
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
3.бюрократія як тип організації
(bureaucracy) — 1. Тип организации, управление  в которой основано на безличных, письменных инструкциях и иерархии, проводящей явное различие  между "ведомством" и должностными лицами, а официальные должности заполняются на основе формальной квалификации. Понятие  впервые было систематически определено Вебером (см. Идеальный тип) , заложившим основу множества социологических исследований современных крупных организаций.
4.історична модель бюрократії
Бюрократия (буквально — господство канцелярии, от франц. bureau — бюро, канцелярия и греч. krátos — сила, власть, господство), специфическая форма социальных организаций в обществе (политических, экономических, идеологических и др.), существо которой заключается, во-первых, в отрыве центров исполнительной власти от воли и решений большинства членов этой организации, во-вторых, в главенстве формы над содержанием деятельности этой организации, в-третьих, в подчинении правил и задач функционирования организации целям её сохранения и укрепления. Бюрократия присуща обществу, построенному на социальном неравенстве и эксплуатации, когда власть сосредоточивается в руках той или иной узкой правящей группы. Коренным признаком Бюрократия является существование и рост слоя бюрократов — привилегированной и оторванной от народа чиновничье-административной касты.  Формы Бюрократия менялись на протяжении истории в связи со сменой эксплуататорских общественно-экономических формаций. Её зачатки возникают в связи с обособлением сферы государственного управления в рабовладельческих государствах Древнего Востока. Наиболее развитой Бюрократия в этот период была система власти в Китае. Сложные бюрократические системы управления существовали в Римской империи и Византии. В средние века в феодальных государствах Западной Европы бюрократический аппарат имели королевская власть и церковь во главе с папской курией. Усиление королевской власти и абсолютизма сопровождалось ростом Бюрократия  С развитием капитализма и приходом к государственной власти буржуазии бюрократический режим утверждается в сфере политической жизни. Огромное влияние на степень бюрократизации политической жизни в отдельных странах имели социально-политические традиции: формирование централизованных феодальных государств и абсолютизм служили исторической базой для формирования буржуазно бюрократической машины государственной власти. Так было в 19 в. в Европе, в отличие, например, от США, где буржуазно-демократические порядки возникли в «чистом» виде и некоторое время препятствовали всестороннему развитию Бюрократия в политической жизни страны.  Если в докапиталистических формациях Бюрократия существовала прежде всего как форма политической организации, то в период господства капиталистических отношений она становится также формой организации экономической жизни. Переход от эпохи свободной конкуренции к монополистическому капитализму привёл к возникновению Бюрократия и в области экономики. С развитием государственно-монополистического капитализма Бюрократия превратилась в универсальную форму социальной буржуазной организации, начиная с монополий и кончая различного рода добровольными организациями.  В России Бюрократия развивалась в тесной связи с централизацией государства и ростом аппарата самодержавия, превратившись в 18—19 вв. в военно-полицейскую государственную машину, душившую революционное движение рабочего класса и крестьянства.  Бюрократия не тождественна организации и организованности вообще. В 20 в. в развитых индустриальных странах отмечается значительный рост организованности во всех сферах жизни. В экономической области это выразилось в возникновении огромных производственных комплексов и централизации управления ими, в политической — в формировании политических партий, в области культуры — в возникновении централизованной сети средств массовой коммуникации и т.д. Объективный ход социально-экономического развития в 20 в. приводит к выработке общих принципов работы социальных организаций, которые включают чёткую структуру управления, иерархию должностей и постов, строгое разделение функций, правила информации руководства на различных ступенях, дисциплину. Все эти правила необходимы для работы организации и сами по себе ещё не означают Бюрократия Бюрократия — это независимость аппарата власти от исполнителей, подавление инициативы отдельных частей организации. Условия бюрократической организации формируют специфический тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой являются политический, идейный и моральный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов. Бюрократия представляет собой определённое вырождение социальной организации.  Впервые научное понимание природы и существа Бюрократия дал К. Маркс. В работе «К критике гегелевской философии права» Маркс показал, что Бюрократия заключается прежде всего в потере организацией содержательной цели своей деятельности, в подчинении правил её функционирования, деловых принципов задаче сохранения и укрепления её как таковой. «Бюрократия, — писал К. Маркс,— должна... защищать мнимую всеобщность особого интереса, корпоративный дух, чтобы спасти мнимую особенность всеобщего интереса, свой собственный дух» (Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 1, с. 270). В основе Бюрократия лежит стремление верхов подчинить работу организации сохранению и укреплению своего господства. Именно отсюда Маркс выводил такие черты Бюрократия, как формализм, бездушие, крючкотворство, бюрократический произвол. Как писал К. Маркс, бюрократия «... вынуждена... выдавать формальное за содержание, а содержание — за нечто формальное. Государственные задачи превращаются в канцелярские задачи, или канцелярские задачи — в государственные» (там же, с. 271). Строгие правила и жёсткие предписания в Бюрократия уживаются с возможностью принимать волюнтаристские решения, что особенно ярко демонстрирует практика работы полицейско-бюрократических машин.  К. Маркс впервые в истории вскрыл классовые основы Бюрократия как формы политической жизни; в работе «Восемнадцатое Брюмера Луи Бонапарта» он сформулировал задачу слома бюрократической буржуазной машины как первое условие победы социалистической революции. В. И. Ленин в работе «Государство и революция», говоря о тенденции превращения чиновничьего аппарата в условиях капитализма «... в бюрократов, т. е. в оторванных от масс, в стоящих над массами, привилегированных лиц» (Полн. собр. соч., 5 изд., т. 33, с. 115), разработал принципы ликвидации Бюрократия в ходе победоносной социалистической революции путём последовательной передачи функций по управлению обществом широким массам.  Явление Бюрократия привлекает особое внимание буржуазных учёных с начала 20 в., когда рост бюрократических организаций принял огромный размах. Основы немарксистских социологических концепций Бюрократия были заложены в работах немецкого социолога М. Вебера, который рассматривал Бюрократия как «естественную» и «необходимую» форму всякой социальной организации. Сам термин «Бюрократия» приобрёл у Вебера позитивный характер и относился к организации вообще. В таком же смысле он употребляется во многих немарксистских социологических работах. Безличность, рациональность, строжайшую регламентированность, ограниченность ответственности Вебер считал «идеалом» всякой организации. В капиталистических странах идеи Вебера нашли применение в системе управления коллективами в рамках политики «научного руководства» (особенно в США). С усложнением организаций, ростом квалифицированности работников и умножением числа обслуживающего и инженерно-технического персонала концепция, делающая акцент на безличном характере отношений людей, была дополнена концепцией «человеческих отношений», согласно которой эффективность работы связывается с морально-психологическим климатом, господствующим в организации, личными отношениями, настроениями, симпатиями и антипатиями членов организации. В качестве противоядия против «бюрократизма» выдвигается программа улучшения личных отношений людей. Концепция «человеческих отношений» не учитывает, что упорядочение и «очеловечение» отношений не уничтожает присущего буржуазной организации антидемократизма управления и тем самым не спасает её от превращения в Бюрократия  Бюрократия современного буржуазного общества и защищающие её концепции вызывают резкую критику как со стороны марксистов, так и со стороны прогрессивно настроенных учёных в буржуазных странах. Процессы роста отчуждения во всех сферах жизни буржуазного общества, атмосфера конформизма и беспринципности являются непосредственным итогом развития Бюрократия  Великая Октябрьская социалистическая революция в России разрушила старую полицейско-бюрократическую машину и положила начало качественно новому типу социальной организации. В. И. Ленин в своих работах заложил основы теории социалистической организации, показав, что социализм создаёт предпосылки для ликвидации бюрократизма.  В качестве одной из основных задач по созданию демократического аппарата власти В. И. Ленин выдвинул задачу изгнать из государственного аппарата «... все следы излишеств, которых в нем осталось так много от царской России, от ее бюрократическо-капиталистического аппарата» (там же, т. 45, с. 405). Борьбу с бюрократизмом В. И. Ленин рассматривал не только как борьбу с пережитками старого социального строя, но и как предупреждение бюрократических извращений, возможных в условиях социализма в результате нарушения норм социалистической демократии. Главным орудием предотвращения бюрократического стиля руководства в условиях социализма В. И. Ленин считал всестороннее развитие внутрипартийной, государственной и хозяйственной демократии в рамках осуществления принципа демократического централизма. В условиях социализма общество вырабатывает не только принципиально иной, в отличие от буржуазного, тип социальной организации, но постоянно с помощью критики и самокритики осуществляет контроль за соблюдением норм демократического централизма. Развивая и расширяя сеть организаций (экономических, политических, культурно-просветительские и др.), укрепляя централизм и единоначалие, борясь за дисциплину и ответственность в выполнении своих обязанностей каждым членом организации, социалистическое общество одновременно расширяет возможности для привлечения масс к управлению обществ. жизнью и отдельными организациями.
5.сутність концепції раціонально-бюрократії Вебера
Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером.
Характеристики рациональной бюрократии:1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. 6.Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации". Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры.
6.сутність процесу департаменталізації
Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (рис. 6. 4):
функціональна – за основними функціями управління;
продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються;
територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;
орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.
Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.
3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.
Елементи делегування повноважень:
передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);
прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);
підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).
Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.
Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:
лінійні;
штабні;
функціональні.
Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.
Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.
Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Рис. 6.4. Базові схеми департаменталізації
7.централізація
Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.
8.децентралізація
Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.
Виханский О.С. Централизация и децентрализация
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься, В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» ровсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
важность решения для организации в целом;
степень контроля за исполнением принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
9. фактори. що визначають рівень децентралізації
Фактори, що впливають на рівень централізації чи децентралізації рішень у міжнародних операціях
№№
 
 
Фактори
Централізація
 
Децентралізація
 

1.
 
Обсяг операції
 
Великий
 
Малий
 

2.
 
Обсяг капіталовкладень
 
Великий
 
Малий
 

3.
 
Відносне значення для MNC
 
Важливе
 
Неважливе
 

4.
 
Конкурентне середовище
 
Сильне
 
Стабільне
 

5.
 
 
Взаємозв'язок між обсягами і
затратами
 
 
Сильний
 
 
Слабкий
 

6.
 
Рівень технологій
 
Високий
 
Звичайний
 

7.
 
 
Надання значення товарному знаку,
патентним правам і ін.
 
 
Велике
 
 
Мале
 

8.
 
Рівень продуктової диверсифікації
 
Низький
 
Високий
 

9.
 
Однорідність продуктових ліній
 
Однорідні
 
Різнорідні
 

10.
 
 
Географічна відстань між домашнім
офісом і зарубіжним відділенням
 
 
Мала
 
 
Велика
 

11.
 
 
Рівень залежності між окремими
частинами
 
 
Висока
 
 
Низька
 

12.
 
 
Рівень компетенції менеджерів в
країні - господаря
 
Менш
високий
 
Більш
високий
 

13.
 
Досвід у міжнародному бізнесі
 
Значний
 
Малий
 

10. лінійна організаційна структура
11. лінійно-штабна організаційна структура
12. лінійно-функціональна організаційна структура
13. дивізіональна організаційна структура
14. проектна орг. структура
15. матрична орг. Структура
Типи організаційних структур
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
лінійна організаційна структура;
лінійно-штабна організаційна структура;
функціональна організаційна структура;
лінійно-функціональна організаційна структура;
дивізіональна організаційна структура;
матрична організаційна структура.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 6. 7).

Рис. 6.7. Схема лінійної організаційної структури
Переваги:
чіткість і простота взаємодії;
надійний контроль та дисципліна;
оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
економічність за умов невеликих розмірів організації.
Недоліки:
потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
перевантаження вищого керівництва;
можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 6. 8).

Рис. 6.8. Схема лінійно-штабної організаційної структури
Переваги:
чіткість і простота взаємодії;
надійний контроль та дисципліна;
оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.
Недоліки:
обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 6. 9).
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис. 6.9. Схема функціональної організаційної структури
Переваги:
спеціалізація функціональних керівників;
інформаційна оперативність;
розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
порушення принципу єдиноначальності;
складність контролю;
недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 6. 10).

Рис. 6.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
перевантаження керівників в умовах реорганізації;
опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 6. 11).

Рис. 6.11. Схема дивізіональної організаційної структури
Переваги:
оперативна самостійність підрозділів;
підвищення якості рішень;
внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
збільшення витрат на управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 6. 12).

Рис. 6.12. Схема матричної організаційної структури
Переваги:
висока адаптивність до змін середовища;
ефективні механізми координації.
Недоліки:
обмежена сфера застосування;
конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:
Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих органі
ТЕМА 4. контроль в системі управління
сутність та елементи управлінського контролю
Суть і зміст контролю
Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.Функція контролю — це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це постановка або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, в кого є квитки.Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається скоріше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і при розумному підході більшість людей досягає позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.Що ж таке контроль? Це постійне порівняння того, що є, з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.Слід сказати, що неправильний контроль викликає страх.Є люди, які без зовнішнього контролю розслабляються, але є й такі, котрі без керівних вказівок виконують свою роботу з надмірним педантизмом, не рахуючись з затратами. Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи, розрахунки ведуть з точністю до четвертого знака.Слід сказати і про те, що керівник не може знати все. Тоді виникає запитання, як контролювати роботу, в якій не все розумієш? Як контролювати програміста, податкового інспектора, лікаря, не володіючи цими професіями в повному обсязі? Досвідчений керівник попросить свого співробітника розповісти про всі "чому", "як" і "чому не так" та про всі інші специфічні труднощі своєї діяльності так, щоб це було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає свою справу, зможе пояснити, як він її робить.Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали найбільш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися і укладати угоди.Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершальний контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.Контроль як функція самоменеджменту охоплює три завдання:1) обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?2) порівняння запланованого з досягнутим. В якій мірі досягнута поставлена мета? Які відхилення мають місце?коригування за встановленими відхиленнями. Час, тривалість і регулярність контролю у визначній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети. В цьому зв'язку слід розрізняти:— контроль процесу і діяльності, що здійснюється;- контроль результатів (цільовий контроль)
2. контроль як комплексна функція менеджменту
3. види контролю
Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Наприклад, планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здійснювати попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Якшо писати чіткі посадові інструкції, пояснювати мету підлеглим, то це збільшить вірогідність того, що організаційна структура буде працювати так. як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових галузях: щодо людських, матеріальних і фінансових ресурсів.Людські ресурси. Попередній контроль в галузі людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок аналізу ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей.Матеріальні ресурси. Промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль за використанням матеріальних ресурсів. Контрольздійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам.Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (річний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджете механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення затрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпувати свої готівкові засоби до кінця.Поточний контроль. Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.Поточний контроль не проводиться одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи.Кінцевий контроль. У рамках кінцевого контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана.Хоча кінцевий контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, все-таки він має дві важливі функції:Кінцевий контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи мають проводитися в майбутньому.Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, вочевидь, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об'єктивно.
4. етапи традиційного процесу контролю
Процес контролю має три етапи:розробка стандартів і критеріїв;співставлення з ними реальних результатів;прийняття необхідних коригуючих дій.На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. Встановлення стандартівІ етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю, функції контролю і планування.Стандарти - це конкретна мета, яка піддається вимірюванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вибрані із багаточисельних цілей і стратегій організації та її мети.Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.Отже, стандарт - це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов'язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якшо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, так як і наслідки виходу за їх межі. Якшо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якшо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робочі повинні виробляти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в організації обмеження говорять, що Ви зобов'язані працювати п'ять днів на тиждень з понеділка по п'ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.Оскільки саме точні стандарти чіткі і недвозначні, то для керівника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов'язані з результатами його роботи.Показник результативності точно визначає, що необхідно одержати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозволяють керівникові співставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на такі важливі запитання: "Що ми повинні зробити для досягнення запланованої мети?" і "Що залишилось незробленим?"Інколи буває неможливим виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, краще ніж нічого. Ряд організацій, які успішно долали інші параметри, зіткнулися з серйозними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.Співставлених досягнутих результатів з встановленими стандартамиДругим етапом процесу контролю є співставлення реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджерповинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.Керівництво вищоїланки встановлює масштаб допустимих відхилень, в межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принципом виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, — це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, шоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролювати.Вибір потрібної одиниці вимірювання - це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують в кінцевому підсумку весь контроль.Передача та поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, шоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно і ефективно визначити це важко, особливо для керівників нижчої ланки, на яких не покладається відповідальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімальними відхиленнями і більш об'єктивно.П ісля винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:не вживати ніяких заходів;ліквідувати відхилення;переглянути стандарт. Не вживати ніяких заходівОсновна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, при якому процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.Коли співставленая фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких заходів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірювання результатів, повторюючи цикл контролю.Ліквідувати відхиленняСистема контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.Перегляд стандартівНе всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани.- це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.Контроль процесу при самоменеджментіРегулярно, через рівні проміжки часу потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.Постійно протягом дня запитуйте себе:Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановлений час?Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження? Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"?Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити"поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволікання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.
5.бюрократичний та децентралізований методи контролю
6.компоненти оперативного, зворотного зв’язку
7.базова система управління, контролю та його складові
8.бюджет як інструмент контролю
9.сутність основних видів бюджетів
ТЕМА 8. Управлінський контроль Інструменти управлінського контролю
Існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці усю сукупність інструментів контролю поділяють на три групи:
інструменти фінансового контролю;
інструменти операційного контролю;
інструменти контролю поведінки працівників в організації.
Складовими елементами фінансового контролю (рис. 8. 3) є:
фінансовий аналіз;
бюджетування;
аудит.

Рис. 8.3. Основні складові системи фінансового контролю
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему, де основними інструментами є:
аналіз фінансової звітності організації;
аналіз фінансових коефіцієнтів;
аналіз беззбитковості.
Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:
баланс;
звіт про прибутки та збитки;
звіт про рух готівки.
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності наведена у табл. 8. 2.
Таблиця 8.2
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності
Назва інструменту
Сфери контролю

Аналіз балансу
попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання;
визначення загального фінансового стану організації

Аналіз звіту про прибутки та збитки
зіставлення прибутків і збитків організації;
зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх

Аналіз звіту про рух готівки
контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації;
попередні висновки щодо рівня ліквідності організації

Аналіз фінансових коефіцієнтів переслідує наступні цілі:
порівняння поточних фінансових результатів організації із попередніми, визначення змін, встановлення тенденцій;
порівняння результатів фінансової діяльності однієї фірми із відповідними результатами інших фірм галузі.
Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька груп фінансових коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:
коефіцієнти ліквідності;
коефіцієнти платоспроможності;
коефіцієнти прибутковості (рентабельності).
Характеристика фінансових коефіцієнтів наведена у табл. 8. 3.
Аналіз беззбитковості проводиться для з’ясування, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості.
Бюджетування - один із основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Цілі аналізу виконання бюджетів:
точне вимірювання дійсного стану справ;
порівняння результатів діяльності різних підрозділів і рівнів управління за різні проміжки часу.
Переваги бюджетного контролю:
простота здійснення;
можливість формалізації;
широке залучення менеджерів до процесу контролю.
Таблиця 8.3
Характеристика фінансових коефіцієнтів

Недоліки бюджетного контролю:
орієнтація переважно не на результати, а на витрати;
можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.
Аудит – незалежна формальна верифікація (засвідчення) фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Розрізняють зовнішній і внутрішній аудит.
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.
Внутрішній аудит окрім фінансової перевірки додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.
Обов’язкові напрямки аудиторської перевірки:
грошові кошти (залишки на рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками);
надходження (перевірка гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу);
запаси (перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу);
основні фонди (огляд, оцінка зносу, визначення адекватності страхування);
кредити (аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань);
доходи і витрати (оцінка їх розподілу за термінами, доречності, сум).
Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:
графіки Г. Гантта;
сітьові графіки;
метод оцінки та перегляду планів (PERT);
метод критичного шляху (CPM);
методи управління запасами;
методи контролю якості.
Графік Гантта – інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням, що дає можливість швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Графік Гантта із виготовлення партії письмових столів, наведений на рис. 8. 4, показує кількість часу, який необхідний на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення.
Рис. 8.4. Графік Гантта щодо виконання робіт із виготовлення письмових столів
Мережеві графіки. Мережеве планування та управління (МПУ) –специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків.
Система МПУ дозволяє:
формувати календарний план виконання комплексу робіт;
мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси;
управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт;
підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.
Метод оцінки та перегляду планів (PERT) – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:
Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.
Метод критичного шляху (СРМ) на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.
Таким чином, і в методі PERT, і в методі критичного шляху проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні імовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому.
Техніка управління запасами. Основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення). Графічна інтерпретація функціонування цих систем представлена на рис. 8. 6.
Рис. 8.6. Графічна інтерпретація функціонування систем управління запасами з незалежним попитом
У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.
У системі «з фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишку, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.
Інструментами контролю якості є статистичні методи контролю.
Цілі статистичного контролю якості:
встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;
захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;
виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її виготовлення;
запобігання випуску недоброякісної продукції.
Використовуються два підходи:
Статистичний приймальний контроль – застосовується для контролю якості готової продукції або вхідних матеріалів.
Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції у процесі її виготовлення.
Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладене застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).
Карта контролю технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг у процесі виробництва. Мета полягає у визначенні моменту виходу процесу виробництва "з-під контролю" і випуску продукції з нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи з коригування процесу.