ЗМІСТ Вступ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Розділ 1. Вибір організаційно-правової форми підприємства. . . . . . . . . . . . .6 Розділ 2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації за умов обраної стратегії її розвитку. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 2.1. Внутрішнє середовище: сильні і слабкі сторони. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Розділ 3. Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції. . . . . . . . . . . 20 Розділ 4. Формування функцій менеджменту в ПАТ «ІЛЕМ». . . . ………...25 4.1. Обгрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.2. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту. . . . . . . . . 28 4.3. Матеріальне і моральне стимулювання працівників. . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.4. Система контролювання виробничих процесів. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .35 Розділ 5. Організація та проектування операційних систем. . . . . . . . . . . . . .39 5.1. Проектування функціональних служб. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 5.2. Розробка посадових інструкцій службовців. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Розділ 6. Організація комунікаційного процесу в ПАТ «ІЛЕМ». ………….41 Розділ 7. Організація управлінської праці . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 7.1.Організація робочого місця менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7.2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці на робочому місці……………………………………………………………………………………48 7.3. Механізація та автоматизація управлінської праці менеджера. . . . . . . .49 7.4. Витрати на управління організацією та ефективність управлінської праці… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Висновки та пропозиції. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Список використаної літератури. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Додатки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 ВСТУП Досвід високорозвинених індустріальних країн підтверджує, що підприємництво є необхідною умовою економічного розвитку світової спільноти в цілому і окремої країни зокрема. Проте статистичні дані свідчать, що очікуваного стрімкого підйому сектора підприємництва в Україні не сталося. Цьому є багато пояснень як на макрорівні, так і на рівні готовності і здатності громадян займатися підприємницькою діяльністю. Що стосується останніх, то тут можна особливо виділити відсутність необхідних знань та досвіду, невпевненість у власній компетенції щодо ведення бізнесу тощо. Однією з об’єктивних особливостей розвитку сектора підприємництва в пострадянських країнах є відсутність досвіду роботи в ринкових умовах, а також відсутність управлінських знань та навичок щодо організації власного бізнесу. У зв’язку з цим питання, пов’язані з підготовкою менеджерів, готових працювати в сучасних умовах, є дуже актуальними не лише для бізнесу, а й, перш за все, для навчальних закладів, що покликані готувати таких спеціалістів. Підготовка підприємців-менеджерів включає декілька етапів: оволодіння фундаментальними знаннями (макро- і мікроекономіка, менеджмент, бухгалтерський облік тощо), управлінськими функціональними (фінансовий, операційний, маркетинговий менеджмент тощо), а потім й інтегрованими знаннями (стратегічне та антикризове управління, міжнародний бізнес, управління конкурентоспроможністю тощо). Важливе місце в цьому процесі займають фундаментальні базові дисципліни і, насамперед, менеджмент, що закладає розуміння й усвідомлення контексту діяльності підприємницьких структур на ринку. Якщо погодитися з тим, що менеджмент являє собою органічне поєднання науки і мистецтва, таланту і прийомів ремесла, творчого натхнення і виконавської майстерності тощо, то безсумнівним стає такий постулат: вивчення менеджменту з усіма його помилками, парадоксами, ілюзіями та міфами є ефективним засобом формування управлінського мислення. Метою нашої курсової роботи є розробка системи менеджменту. Завданнями роботи є детальне дослідження обраного підприємства, його основної продукції, організаційно-правової форми, системи управління, яка існує на підприємстві, та інших деталей, які важливі у діяльності предмету дослідження. Об’єктом нашої роботи було обрано ПАТ „ІЛЕМ”. Дане підприємство займається виробництвом меблів (дивани, м’які частини).Предметом курсової роботи стали теоретичні та практичні засади менеджменту. Інформаційною базою при написані курсової слугуватиме Статут підприємства, його документація, Господарський кодекс України та закони України, що стосуються підприємництва, а також підручники з менеджменту. Розділ 1. Вибір організаційно-правової форми підприємства ПАТ „ІЛЕМ”- провідний виробник меблів в Україні. Основним напрямком діяльності ВАТ „ІЛЕМ” є виробництво меблів. Економічна база товариства, впровадження новітніх технологій та висококваліфіковані фахівці створили умови, завдяки яким ціна і якість виготовлених меблів є доступною та конкурентоспроможною. ПАТ „ІЛЕМ” засноване близько 30 років тому, на основі деревообробної майстерні із старовинними виробничими звичаями. Після статутної реорганізації підприємства в середині 90-х років, фінансові інвестиції дозволили провести технологічну реконструкцію виробничого процесу, згідно вимог часу та ринку. В результаті чого, сучасна меблева фабрика, руками майстрів, вихованих на давніх ремісничих традиціях, виготовляє високоякісні меблі класичного стилю для вітальні, спальні, кабінету, бібліотеки, інших приміщень. Поєднання новітнього обладнання, високої кваліфікації працівників, маркетингової стратегії, найкращих матеріалів та сировини, дозволяє постійно оновлювати моделі. Назва підприємства: повна - публічне акціонерне товариство „ІЛЕМ”; скорочена – ПАТ „ІЛЕМ” . Місцезнаходження підприємства: Україна, Рівненська область, місто Дубно, вулиця Семидубська, 26а. Загальна характеристика ПАТ „ ІЛЕМ” Метою діяльності Товариства є : здійснення підприємницької діяльності з виробництва м’яких меблів та спальної гарнітури. підвищення рівня потреб населення та його рентабельності на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, технології і організації виробництва; підвищення ефективності систем виробництва, прагнення до збільшення доходів, підвищення продуктивності праці, покращення використання виробничих фондів, зниження експлуатаційних витрат, забезпечення здорових та безпечних умов праці, безаварійної експлуатації, одержання максимальних прибутків в результаті господарської діяльності. Статут - зареєстрований і затверджений згідно з чинним законодавством документ, в якому міститься комплекс положень та правил діяльності юридичної особи, що визначають організаційно-правову форму підприємства, види його діяльності, права та зобов'язання, а також взаємовідносини з іншими особами і державними органами. Відповідно до Статуту підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банку, печатку зі своєю назвою, кутовий штамп, бланки, товарний знак і інші реквізити. Основними видами діяльності ПАТ „ ІЛЕМ ” є: Виробництво нових меблів (крім виробництва меблів на замовлення); Виробництво будівельних деталей з деревини і плит на деревній основі; Виготовлення і ремонт меблів на замовлення. Головним напрямками діяльності підприємства є : розвиток та збільшення випуску товарів народного споживання, розширення їх асортименту, сфери послуг, підвищення якості, задоволення попиту на ці товари регіонального ринку; організація власної торгівельної мережі; організація промислового випуску нових видів виробів із застосуванням в виробництво нового обладнання та технологій; будівництво нових виробничих площ, реконструкцій існуючих будівель та споруд, будівництво житла та інших об'єктів соціально-культурного та побутового призначення. Таблиця 1.1 Загальна характеристика ВАТ „ІЛЕМ” № Параметр, який характеризується Зміст та особливості
1 Форма підприємства Публічне акціонерне товариство
2 Профіль Виробництво меблів
3 Види діяльності Виробництво меблів і м’яких частин
4 Форма власності Колективна власність
РОЗДІЛ 2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації за умов обраної стратегії її розвитку 2.1. Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони. Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. До сильних сторін належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей. Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. До слабких сторін відносять відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати. Характеристика внутрішнього середовища ПАТ „ІЛЕМ”: Кадри. Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві й на роботі по-різному, залежно від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не гарантує активної поведінки в певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку. Завдання лінійного менеджера полягає в тому щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Фінанси – це економічні відносини пов’язані з розподілом та перерозподілом національного доходу, сукупного суспільного продукту, національного багатства за допомогою централізованих та децентралізованих грошових коштів; це система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб'єктів господарювання в процесі їх творення. Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії. Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями. Управління фінансами - сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку. А саме: планується інвестиційна політика, взяти необхідних кредитів, прогнозування грошових надходжень, аналіз фінансової звітності за допомогою показників - платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів, терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці. Менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдач, аналізувати та робити відповідні висновки, намічати стратегії та конкретні цілі для їх реалізації. Основне завдання економічного аналізу фінансового стану підприємства - це можливість здійснювати контроль за станом господарської діяльності, економічно обґрунтовувати управлінські рішення, виявляти і більш повно використовувати господарські резерви. Він дає конкретні напрямки рішення ситуації, що склалася на підприємстві. В інтересах стратегічного планування в цілях моніторингу фінансових результатів діяльності фірми, для виявлення сильних і слабких сторін фірми відносно конкурентів, а також в інтересах планування і контролю змін в проведенні маркетингової політики застосовується аналіз фінансових коефіцієнтів. Тобто, для оцінки фінансового стану фірми необхідно інтерпретувати фінансову звітність, трансформувати фінансову інформацію в порівнювані показники, що піддаються аналізу. Собівартість продукції також зростає, що є дещо негативним для підприємства, але зростання матеріальних витрат зумовлено закупівлею нового обладнання для виготовлення продукції, а збільшення витрат на оплату праці та відрахування на соціальні заходи - збільшенням чисельності працюючих. Загалом, підприємство є прибутковим, рентабельним, має неабиякі можливості для подальшого розвитку. Маркетинг – це система управління діяльністю підприємства по збуту, що забезпечує ефективне просування товарів(послуг) до покупців і розширення обсягів їх реалізації. До основних понять маркетингу відносять: нужду, потребу, бажання, попит, товар, маркетингові комунікації, цінності, задоволення, обмін, угоду, розподіл, ринок. Кожне господарське рішення треба приймати з огляду на результати аналізу ринкової ситуації та тенденції її зміни. Це визначає місце та значення дослідницької функції маркетингу, оцінки факторів, від яких залежить успіх виробничої та ринкової політики фірми. Йдеться не просто про вивчення ринку, а про систему комерційних досліджень, про всю сукупність проблем, пов'язаних із втіленням у життя ринкової концепції управління. Маркетингові дослідження стали дуже важливими у підприємницькій діяльності. Головним завданням маркетингових досліджень є розробка основних напрямків і методології ринкових досліджень, характеру та джерел необхідної інформації, здійснення контролю конкретних дослідницьких програм, узагальнення отриманих результатів і підготовка необхідних рекомендацій. Продукція ПАТ „ІЛЕМ” є конкурентоспроможною на ринку. ПАТ „ІЛЕМ” дбає про якість своєї продукції. Якість – наш імідж: наша продукція повинна бути найкращою за надійною якістю та зовнішнім виглядом; наша продукція повинна бути безпечною для споживача; ми постійно вводимо в дію нове прогресивне обладнання; ми постійно працюємо над оновленням асортименту продукції. Замовник – наш головний партнер: наші поставки завжди своєчасні; ми маємо стабільних партнерів у сфері збуту; наші відносини із замовником побудовані на повазі і ретельній роботі над його вимогами. Не тільки якість, а й безпечність продукції для споживача – гарантія успіху підприємства: ми працюємо з найбільш досконалим обладнанням, передовими технологіями і постійно удосконалюємо їх; ми використовуємо сировину та матеріали в найбільш перевірених постачальників, які гарантують безпеку їх продукції; ми прагнемо до постійної модернізації обладнання і впровадження найбільш сучасного нового обладнання, яке дає можливість виключити ймовірність забруднення харчових продуктів. Обсяги виробництва підприємства постійно зростають, асортимент продукції удосконалюється та розширюється, частка ринку зростає, замовників стає усе більше і більше. Виробництво. На сьогоднішній день основною ціллю Товариства є задоволення потреб споживача. Також ціллю є досягти найвищої продуктивності праці при виробництві всіх або окремих видів продукції, завоювати лідерські позиції на ринку. Основні фонди (ОФ) – це частина виробничих фондів підприємства, яка має форму засобів праці – машини, споруди, устаткування, приміщення і переносять свою вартість на створений продукт поступово, по частинах і відновлюються за рахунок амортизаційного фонду. Виробничий процес на підприємстві характеризується частковою автоматизацією. Основну роботу виконують люди, які приводять в роботу механізми та створюють бажаний для споживача продукт. Діяльність людей в спрямована на забезпеченні відповідності процесів вимогам і нормам щодо них та на дотриманні усіх необхідних правил, що забезпечить ефективний процес виробництва. Щодо сировини, необхідної для виробництва меблів, то її вистачає. Фарби, лаки, клеї, плівки для виготовлення меблів ПАТ „ІЛЕМ” замовляють за кордоном у іноземних виробників (Італія, Турція). Технологічний процес виготовлення столярно-меблевих виробів відображено у додатку А. Дослідження та розвиток. Можна сказати, що одним із способів досягнення “конкурентної переваги” є запровадження нових технологій у виробництво. На сучасному етапі підприємство має відповідні технології, які можуть забезпечити реалізацію визначеної стратегії та досягнення цілей організації. Підприємство вкладає кошти у НДДКР тільки у вигляді купівлі нового обладнання. Це пов’язано насамперед із тим, що розміри та кошти підприємства не дозволяють самостійно виконувати розробки нових технологій та впроваджувати їх у виробництво. Існуючі на підприємстві технології є конкурентоздатними і більша частина з них не потребує оновлення протягом наступних років. Підприємство йде шляхом поступової заміни устаткування, тому завжди мають місце останні розробки науки. Інформаційні системи (ІС). Для ефективного вирішення задач управління необхідні відповідні інформаційні системи. Вони відбуваються у межах інформаційної структури. Вона охоплює формальні і неформальні джерела інформації. Джерелом інформації можуть бути не лише люди, а й різні технічні засоби, такі як: факси, телекси, персональні комп’ютери. У межах інформаційної структури реалізовуються інформаційні технології, що забезпечують комунікаційні процеси. До таких технологій на ПАТ «ІЛЕМ» відносять: Internet та комп’ютерну мережу підприємства. Для забезпечення діяльності підприємства необхідно використовувати складні вартісні інформаційні системи, щоб забезпечити необхідний рівень надійності та безпечності функціонування елементів інженерної інфраструктури. З цією метою застосовуються інформаційні системи для збору та обробки первинної інформації та аналізу вторинної. Інформація обробляється за допомогою автоматизованих робочих місць на персональних комп’ютерах з використанням прикладних та спеціалізованих програм. Використання таких інформаційних систем не задовольняє потреби підприємства, тому основні стратегічні плани в сфері інформаційних систем повинні бути направлені на автоматизацію технологічних процесів та створення автоматизованої системи управління підприємством, яка ліквідує дублювання операцій, пришвидшить процеси прийняття рішень, зменшить деформацію інформаційних повідомлень, дасть змогу застосовувати на практиці принципи інформаційної влади. Методика розрахунку точки беззбитковості: 1. Розраховуємо величину маржинального доходу (МД) за формулою: МД = Вреал – ЗВ де Вреал – виручка (дохід) від реалізації продукції, грн.; ЗВ – змінні витрати, грн. 2.Обчислюємо загальний коефіцієнт маржинального доходу КМДзаг: КМД заг = МДзаг / Вреалзаг 3.Маючи з вихідних даних величину постійних витрат ПВзаг та розрахований вище загальний коефіцієнт маржинального доходу КМДаг, визначаємо точку беззбитковості у вартісному вираженні за наступною формулою: ТБгрн = ПВзаг / КМДаг Таблиця 2.1 Аналіз точки беззбитковості Показники Основний вид продукції Супутній вид продукції Разом
грн % грн % грн %
В 850000 100 198000 100 1048000 100
ЗВ 486600 57,2 113348 57,2 599948 57,2
МД 363400 42,8 84652 42.8 448052 42,8
ПВ
314240 15,2
П
133812 20,1
МДосн. = Вросн. - ЗВосн. =850000 – 486600 = 363400 грн. МДсуп. = Врсуп. - ЗВсуп. = 198000 – 113348 = 84652 грн. МДзаг. = 363400 + 84652 = 448052 грн. П = Врзаг. – ЗВзаг. - ПВзаг =1048000– 599948 – 314240 = 133812 грн. КМД заг = МДзаг / Вреалзаг = 448052/1048000=0,43 Взаг=ПВ+ЗВ=314240+599948=914188 грн. ТБгрн = ПВзаг / КМД заг = 314240/0,43 = 730790,7 грн. Отже, для не збиткової діяльності підприємства обсяг наданих послуг має складати 730790,7 грн. Наносимо отримані результати на графік. Q,тис. грн. СВ В Точка безбитковості ТБ
Зона збитковості ЗВ ПВ Q, тис. грн. 730790,7 Рис 2.1 Точка беззбитковості на ПАТ „ІЛЕМ” 2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості При дослідженні підприємства потрібно враховувати не тільки фактори внутрішнього середовища, а й фактори зовнішнього середовища. Воно включає в себе такі елементи, як: споживачі, конкуренти, державні заклади, фінансові організації, джерела трудових ресурсів. Під зовнішнім середовищем розуміють оточення організації, тобто сукупність елементів, що не входять до складу організації, але впливають на неї чи на процес її функціонування. Середовище прямого впливу містить елементи зовнішніх джерел, сил, які безпосередньо впливають на діяльність організації і вимогам яких необхідно підпорядковувати її елементи, до них відносять: постачальники; трудові ресурси; закони й установи державного регулювання; споживачів; конкурентів. До середовища непрямого впливу входять чинники, що можуть не справляти негайного впливу на діяльність організації, до них належать: стан економіки; зміни в політиці; соціальна культура; науково – технічний прогрес; групові інтереси; міжнародне середовище. Тепер конкретно охарактеризуємо зовнішнє середовище ПАТ „ІЛЕМ”. Конкуренти. Основними конкурентами ПАТ „ІЛЕМ” є маблеві фабрики міста Дубно. Якість меблів та будівельних деталей ПАТ “ІЛЕМ” значно перевищує якість конкурентів. Частка ринку в Україні становить близько 88%, а за кордоном – близько 43%. Відповідно обсяг реалізації меблів та будівельних деталей більший ніж у найближчих конкурентів. Конкуренція як одна з головних складових механізму ринкової економіки передбачає завоювання ринку, перемогу над конкурентами і боротьбі за споживача, забезпечення одержання сталого прибутку. Споживачі. Споживачами даних меблів та будівельних деталей є не тільки українці, але і іноземці. Якість меблів влаштовує всіх споживачів. Для детальнішої характеристики споживачів підприємства оцінимо характеристики профілю покупців, наведені у додатку Б. Основними постачальниками ПАТ „ІЛЕМ” є ТОВ „ТД-КОМЕРЦІЙНИЙ ЦЕНТР” ( оббивні матеріали, оббивних тканин для матраців, набивні тканини, спеціальні тканини, матеріали для обтягування м`яких меблів, нитки швейні та вишивальні), ТОВ „Сілта Колор” (фарби, лаки, клеї, плівки для меблів), ТОВ „Малкоп” (меблеві тканини, кожа, поролон / нитки, голки, блискавки /фарби, лаки, клеї, плівки для меблів), Компанія ZABRAMA (обладнання для виробництва меблів), Укрліспромоптторг (меблева фурнітура, кромки, профілі / меблеві плити, щити, ДСП / меблеві тканини, кожа, поролон). Репутація та імідж постачальників досить високі, оскільки вони вже на ринку довгий час і завоювали довіру не тільки місцевих підприємств, але і закордонних. Постачальники зацікавлені в тому, щоб ПАТ „ІЛЕМ” була довгостроковим клієнтом. ПАТ „ІЛЕМ” також сконцентрована на тривалій співпраці, адже постачальники поряд з наданням гарантії якості товару, що поставляє, забезпечує своєчасну реакцію у відповідь на претензії щодо якості. З усього вище наведеного випливає, що постачальники є конкуренто спроможними і відіграють важливу роль не тільки на регіональному рівні, але і на міжнародному. Оцінювання сильних і слабких сторін діяльності ПАТ „ІЛЕМ” відображено в додатку В. Отже, що конкуренти не зробили слабкі сторони організації своїми перевагами, потрібно прийняти управлінські рішення по швидкому їх усуненню. А оскільки конкурентів не багато, то зробити це буде не тяжко. Розділ 3. Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції У процесі аналітичної роботи проблему збуту вирішують на стадії розроблення загальної політики підприємства. З самого початку виробництво продукції базується на конкретних методах збуту і найвигідніших та найлегших умовах. Збут виступає як основний елемент маркетингу, який забезпечує фізичне переміщення та розподіл товарної маси у ринковому просторі, доведення товарів до споживачів і організацію їх ефективного споживання або використання. Обсяги і тривалості виробництва того чи іншого товару змінюються в часі циклічно. Це явище називається життєвим циклом товару. Життєвий цикл товару - це час існування товару на ринку, проміжок часу від задуму виробу до зняття його з виробництва і продажі. В свою чергу життєвий цикл товару визначає послідовність періодів існування товару підприємства на ринку та характеризує зміну обсягів продажу та прибутку від його реалізації і визначає маркетингові стратегії від моменту виведення товару на ринок до зняття його з ринку відповідно до поведінки споживачів і конкурентів. Концепція життєвого циклу товару описує збут продукту, прибуток, конкурентів і стратегію маркетингу з моменту надходження товару на ринок і до його зняття з ринку. Концепція виходить з того, що будь-який товар рано чи пізно витісняється з ринку іншим, більш зробленим чи дешевим товаром. Функціями каналу збуту є: розподіл і збут виробничої продукції; закупівля потрібних для виробництва матеріалів і сировини; маркетингові дослідження; установлення контактів із споживачами, проведення переговорів; підготовка і укладання контрактів купівлі-продажу, контроль за їх виконанням; здійснення заходів щодо просування товарів до споживача, реклама, розпродаж, ярмарки тощо; участь і допомога у формуванні рівня цін на товари та послуги; участь у плануванні товарного асортименту; після продажне обслуговування товарів. Тривалість ринкового періоду, обсяг збуту, прибуток багато в чому залежить від ефективної маркетингової підтримки товару, сутність якої має відповідати особливостям кожного етапу. Класичний життєвий цикл товару складається з п’яти етапів: етап розробки товару, етап впровадження, етап зростання, етап зрілості, етап спаду. Розширену модель життєвого циклу товару можна побудувати у вигляді графіка, який ілюструє динаміку обсягів продажу і прибуток від реалізації за весь час перебування товару на ринку (рис. 3.1). Рис. 3.1. Концепція життєвого циклу товару Даний графік являє собою більш розширену модель життєвого циклу товару. Різні автори виділяють різні частини життєвого циклу, але в загальному їх класифікацію можна звести до чотирьох елементів: впровадження, зростання, зрілість і спад. Етап зростання відбувається з моменту, коли фірма починає отримувати прибуток, що супроводжується швидким зростанням обсягу продажу і свідчить про те, що товар схвалено споживачами. Основна мета маркетингу на цьому етапі – “максимізація частки ринку”. Зростаюча активність конкурентів вимагає модифікації окремих характеристик товару, вдосконалення упаковки, сервісу. Ціни продовжують залишатися високими, хоча і трохи нижчими від цін на етапі впровадження. Розподіл набирає інтенсивного характеру і здійснюється через канали масового збуту. Витрати на рекламу значні, хоча їх відсоток від загального обсягу порівняно з попереднім етапом зменшується. Основна ціль просування на цьому етапі – переконати споживачів, акцентуючи увагу на конкретних перевагах саме своєї марки. Криза життєвого циклу дає можливість визначити момент виведення на ринок нового товару: як тільки один товар входить у стадію зростання, потрібно розробляти новий. Виводиться товар з ринку через припинення маркетингової підтримки тоді, коли новий товар входить у стадію зрілості. Етап зрілості. Маркетингова ціль на цьому етапі: максимізація прибутку і стабілізація частки ринку, а стратегія, яка відповідає етапу зрілості, має назву “Захист”. Основне завдання маркетингу на цьому етапі – продовження життєвого циклу товару. Цього можна досягти чотирма засобами: 1) Розширення ринку шляхом залучення нових споживачів, виходу на нові територіальні ринки або нових застосувань товару; 2) Модифікація товару; 3) Репозиціювання марки з метою привернути увагу нових сегментів споживачів; 4)Пошук нових сфер використання товару. Проте настає момент коли попри усі зусилля обсягів продажу і прибутків починають суттєво знижуватися. Це симптоми переходу товару до останньої стадії життєвого циклу – спаду. Товар починає “вимирати”. Етап спаду. У цей період споживачі переходять на використання нового товару. Кількість конкурентів зменшується, обсяги реалізації і прибуток знижуються. Стратегія, що має назву “Відхід”, передбачає зняття товару з виробництва. Ціни знижуються, хоча наприкінці періоду на деякі товари можуть збільшитися; використовується лише частина каналів товароруху; витрати на маркетингові заходи незначні. На цьому етапі компанія має прийняти одне з двох можливих рішень: або зняти марку з продажу (стратегія “жнив” – скорочення маркетингових витрат практично до нуля в розрахунку на те, що продаж забезпечуватиметься завдяки лояльним до торгової марки споживачам), або відродити марку, тобто відновити популярність марки, виробництво якої раніше було припинено . Стимулювання продажу як один з елементів маркетингу залежить від загальної стратегії підприємства — виробника товару, зокрема його стратегії маркетингу, ціноутворення, від зміни витрат на комунікації і т. п. Для тих компаній, які залишаються на ринку зі своїми товарами на стадії спаду, пропонуються такі варіанти стратегії: збільшити капітальні вкладення для завоювання кращих конкурентних позиції; сконцентрувати маркетингові зусилля лише на найбільш містких ринках; використати лише найбільш ефективні канали розподілу товарів. Будуємо трендові функції по кожному виду послуг. Графічно видно, що до 2008 обсяг виготовлених диванів зростав поступово, але після 2008 виготовлення пішло на спад. До головних цілей ПАТ „ІЛЕМ” на даний момент слід віднести: збільшити виготовлення меблів і їх реалізацію; покращення роботи щодо доставки меблів, вчасність; належне виконання умов договору поставок сировини і матеріалів; організація реклами, що в свою чергу розширить ринок збуту.
Рис. 3.2. Крива життєвого циклу по виготовленню диванів. Отже, стратегією, яку переслідує ПАТ „ІЛЕМ” є стабільне зростання. Підприємство повинно не втрачати попит на продукцію, коло своїх споживачів, а також поступово розширювати ринок збуту.
Рис.3.3. Крива життєвого циклу по виготовлення м’яких частин. Графічно видно, що за останні роки обсяг виготовлених м’яких частин зростав , тобто у 2010 році життєвий цикл м’яких частин знаходиться на етапі зростання. Охарактеризувавши два рисунки на яких побудована лінія тренда можна зробить висновок, що виробництво у наступних 3-ох роках збільшиться у всіх видах продукції. Дані збільшення будуть залежати від попиту на дані види товарів та від можливостей населення, оскільки виготовлення меблів вимагає наявності у замовника чималої кількості коштів. Розділ 4. Формування функцій менеджменту у ПАТ „ІЛЕМ” 4.1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів Під плануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації. Ця функція закінчується до початку дій з реалізації плану. Планування – це початковий етап управління, однак він являє собою незакінчену дію, а процес який продовжується до завершення плануючого комплексу операцій. Виділяють два види планування: стратегічне планування і планування реалізації стратегії. Стратегічне планування (техніко-економічне прогнозування) полягає у розробці стратегії діяльності функції. Стратегія – це всебічний комплексний план призначений для забезпечення здійснення місії функції та досягнення її цілей. На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту і відповідно до моделі стратегічного планування (Додаток Д) визначається місія, стратегія, загальноорганізаційні та оперативні цілі. Місія — це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація) . Місія організації допомагає встановити, чим фактично займається підприємство: яка його суть, розміри, перспективи та напрямок розвитку, переваги над конкурентами. Місія повинна акцентувати основну увагу на споживача, а не на товар, оскільки вона визначається інтересами споживачів, їх проблемами і попитом.
Рис. 4.1. Послідовність та зміст визначення місії організації Формулювання місії організації повинно визначати: а) задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма; б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми; в) культуру організації. Місія ПАТ „ІЛЕМ” - задоволення потреб споживача у якісних, зручних, надійних меблях і різноманітних будівельних деталей з деревини і плит. Стратегічне планування – полягає у виборі та розробці стратегій. Метою стратегічного планування є здійснення комплексного наукового обґрунтування проблем, які постають перед організацією в найближчій перспективі та на її основі розробити показники розвитку організації на плановий період. Світова практика розглядає 4 основні стратегічні альтернативи дотримуватись яких може підприємство за певних умов. Обмежене зростання. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і якнайменш ризикований спосіб дії. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються. Її можуть дотримуватися керівники, прагнучі до диверсифікації (різноманітності номенклатури продукції своїх фірм, щоб покинути ринки, що перебувають в стагнації. У нестійкій галузі відсутність зростання може означати банкрутство. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання (наприклад, виробник придбаває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв придбаває іншу). Зростання може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм в ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найочевиднішою і визнанішою формою зростання є злиття корпорацій. Скорочення. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. До стратегій скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив, швидше за все, дотримуватимуться крупні фірми, активно діючі в декількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, зростання і скорочення [5, с 174]. Керівництво нашого підприємства обрало для себе стратегію росту і залежно оскільки це новостворене підприємство, мале , яке планує розвиватися і обрана стратегія передбачає зростання. Відповідно до обраних стратегічних альтернатив здійснюється розподіл ресурсів, що існують на підприємстві – бюджету підприємства. Для ефективної та прибуткової діяльності підприємства були розроблені загально організаційні цілі. Найважливішими з них є отримання прибутків від здійснення діяльності, вихід на регіональний ринок, задоволення потреб споживачів. Для представлення напрямку діяльності підприємства розглянемо дерево цілей (Додаток Е). На підприємстві постійно здійснюється управління за цілями, що полягає у нагляді та регулюванні досягнення поставлених перед підприємством цілей. Управління за цілями здійснюють керівники відповідних відділів та директор. Одне із головних місць у регулюванні цілей відіграє регулювання використання бюджету підприємства. Бюджет – це всі грошові кошти, які на даний момент є у розпоряджені підприємства, і які використовуються підприємством для ефективного його функціонування та розвитку. Контроль за використанням бюджету підприємства здійснює директор підприємства та головний бухгалтер. 4.2. Організація взаємодії як функція менеджменту Організація взаємодії — це процес створення структури підприємства, яка в свою чергу, створює можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети. [10, ст. 22] Виробнича програма підприємництва – це той максимальний обсяг продукції робіт та послуг які може виробити підприємство при ефективному і раціональному використанні його власних виробів ресурсів з врахуванням обсягів ринкового патенту на продукцію підприємства. Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) визначають як функцію трудомісткості продукції (Т), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (К) за формулою 4.1: люд. (4.1) Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином: люд.-год. (4.2) де tn – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд. – год./одиницю О (n)p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць. Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 4.1. Таблиця 4.1 Плановий бюджет робочого часу працівника
Фонд робочого часу у: *
№ з/п Види втрат і витрат робочого часу в плановому році днях годинах % до робочого часу
1 Календарна кількість днів у році 365 2920
2 Неробочі дні в т. ч.:
а) вихідні 104 832
б) святкові 10 80
3 Робочий час (номінальний фонд робочого часу) 251 2004 100
4 Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:
а) чергові відпустки 15 120,24 6
б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами 5 40,08 2
в) виконання державних обов’язків 1 8,02 0.4
г) у зв’язку з хворобою 10 80,16 4
5 Явочний робочий час 220 1755,5 87,6
6 Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.: 23 180,36 9
а) перерви на годування дітей 15 120,24 6
б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці 8 60,12 3
7 Ефективний фонд робочого часу робітника 197 1575,14 78,6
Визначимо трудомісткість основного виду продукції: Тос= 0,12*850000=102000 лод.-год. Визначимо трудомісткість супутнього виду продукції: Тс=0,145*198000=28710 люд.-год. Після цього ми можемо визначити спискову чисельність промислово-виробничого персоналу основної продукції: Ч оспвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=102000 /1575,14*1=64,76=65 люд. Розрахуємо спискову чисельність промислово-виробничого персоналу супутньої продукції: Ч спвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=28710/1575,14*0,85=15,5=16 люд. Розрахуємо чисельність допоміжного персоналу: Чдп=(Чоспвп+Чспвп)*0,04=3,24=4 люд. На основі отриманих даних ми можемо розрахувати загальну чисельність промислово-виробничого персоналу: Чзпвп=65+16+4=85 люд. Після цього визначаємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу: Чауп=85*0,21=17,85=18 люд. З адміністративно-управлінського персоналу чисельність ІТР складають 11,2%, а саме: Чітр=85*0,112=9,52=10 люд. З адміністративно-управлінського персоналу чисельність цехового персоналу 9,8%: Чцех=85*0,098=8,33=8 люд. До переваг ЛСУ слід віднести: простота підбору керівників кожного рівня управління; оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень; відносна простота реалізації функцій управління. До основних недоліків відносяться: відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах; значна централізація влади; при великій кількості рівнів управління (>4) збільшується протяжність періоду прийняття та реалізації управлінських рішень; обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва. Існуюча структура цілком відповідає основним цілям, що стоять перед виробничою системою. Для усіх її структурних підрозділів визначено чіткі функції. Визначена організаційна структура управління забезпечує вирішення задач ефективних зв’язків підприємства з ринковими структурами. Оптимізація виробничо-управлінської структури організації Організаційна структура ПАТ «ІЛЕМ» 4.2. Матеріальне і мoрaльне стимулювання працівників Мотивація – це процес стимулювання до діяльності направленої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень та запланованих робіт. Потреби – це усвідомлена відсутність чого-небудь, яка спонукає до дій. Первинні потреби закладені у свідомості людини генетично, а вторинні здобуваються шляхом пізнання і набуття життєвого досвіду. [10, ст. 29] Мотивація — це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (це те, що людина вважає цінним для себе). Потреби є первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні). Винагороди є внутрішні (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає організація: затрати, просування по службі, кабінет, службове авто, додаткова відпустка тощо). Рис.4.3. Схема моделі мотивації через потреби Винагорода – це все те, що може спонукати людину до дії. Це відносини, що, на думку людину, здатні задовольнити її потреби. Потреби – це фізіологічна або психологічна відсутність чого – небудь, які слугують мотивом до дії. Мотив – це спонукальна причина, дії і вчинків людини. Стимул – причина, що спонукає до дії. Мотивація в процесі впливу відображає стан людини, що спонукає її робити певні дії.[6,ст.62] Тому розрізняють такі поняття як «стимулювання» і «спонукання». Стимулювання – це створення не тільки позитивних, але і негативних стимулів, що виражаються у формі певних заборон, покарань. Стимулювати – означає примушувати до дії, давати поштовх. Спонукання – це бажання або намір діяти для задоволення потреб, що виникають. Таблиця 4.2 Аналіз мотиваційних факторів на ПАТ „ІЛЕМ” № п/п Фактори підвищення продуктивності праці Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи Сума балів Ранг
1. Добрі шанси просування по службі 8 2 10 4
2. Високий заробіток 9 2 11 2
3. Оплата праці за її результатами 9 1 10 5
4. Визнання добре виконаної роботи 5 6 11 3
5. Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників 4 6 10 6
6. Складна і важка робота 5 1 6 10
7. Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень 6 4 10 7
8. Високий ступінь відповідальності 7 1 8 9
9. Цікава робота 10 4 14 1
10 Творча робота Цікава робота Творча робота 7 3 10 8
Всього 70 30 100 -
Таблиця 4.3 Оцінка привабливості робочого місця на ПАТ «ІЛЕМ» № Фактори, які перетворюють роботу на привабливу Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи Сума балів Ранг
1 2 3 4 5 6
1. Робота без значного напруження 3 7 10 4
2. Вигідне місце розташування 3 7 10 5
3. Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища 3 7 10 6
4. Робота з людьми, які подобаються 4 7 11 1
1 2 3 4 5 6
5. Гарні стосунки з безпосереднім керівником 5 4 9 7
6. Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми 5 4 9 8
7. Гнучкий графік роботи 4 7 11 2
8. Вільний темп роботи 6 4 10 10
9. Наявність додаткових пільг 6 3 9 9
10. Справедливий розподіл об'ємів роботи 4 7 11 3
Всього 43 57 100
Таблиця 4.4 Розрахунок заробітної плати працівникам АУП на ПАТ „ІЛЕМ” № п/п Посада Посадовий оклад,грн Надбавки (доплати) Премії Розмір місячної заробітної плати, грн
характер величина, грн характер величина, грн.
1. Директор підприємства 3000
За результата-ми підпри-ємства 500 3500
2. Заступник директора 2500
За резуль-татами працівника 400 2900
7. Головний бухгалтер 2000 За квалі-фікацію 300
2300
8. Начальник відділу збуту 1500
За резуль-татами працівника 400 1900
9. Начальник столярного цеху 1500
За резуль-татами працівника 300 1800
Одною з основних цілей систем матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношень у заробітній платі працівників у відповідності до кількості і якості праці. Доцільним є те, що вище керівництво отримує премії за результатами роботи підприємства, а не за особистими результатами. Це є доречним, адже це стимулює зосередження на цілях організації, а не на власних цілях. Працівникам, які не залучені до безпосередньої роботи з клієнтами передбачаються надбавки за кваліфікацію та стаж роботи. 4.4. Система контролю виробничих процесів та структура і функції служби контролю Контроль, як процес необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше ніж вони стануть, досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи. [10, ст. 31] Контроль — вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якою керівництва організації (підприємства) визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив. Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації. Рис. 4.4. Види контролю в організації Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії. Цей вид контролю використовують стосовно ресурсів: людських; матеріальних; фінансових. Поточний контроль здійснюють через систему зворотного зв'язку: має характер управлінської необхідності; має мету; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; коригує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації. При остаточному контролі зворотний зв'язок використовують після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці). [5, ст. 79] Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю реалізується через такі етапи: розробку стандартів і критеріїв; порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями; здійснення необхідних коригуючих дій. Розробка стандартів потребує: обмеження в часі; конкретизації критеріїв; забезпечення реальності показників; забезпечення можливості прогнозування показників і результатів. Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за етапами: установлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів; вимірювання результатів; передавання й розповсюдження інформації про конкретні результати; оцінки інформації про отримані результати; обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів. Коригуючі дії базуються на виборі таких рішень: невжиття заходів; усунення відхилень; перегляд стандартів; поєднання кількох попередніх підходів. [5, ст. 80] Процес контролю здійснюється з виконанням таких етапів: відбір необхідних стандартів та розробка критеріїв діяльності підприємства; аналіз відповідності отриманих результатів наперед визначеним критеріям та стандартам; робота з невідповідностями: виявлення причин невідповідностей; розробка методів усунення невідповідностей; розробка та впровадження засобів попередження виникнення невідповідностей; здійснення відповідних корегуючи дій. На даному підприємстві існує система контролю. Тому, що даному підприємству потрібно постійно контролювати процес виготовлення продукції. Процес забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємстві повинен включати: встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача; створення умов для досягнення відповідного рівня якості: розробка технології, підготовка обладнання, придбання матеріалів, добір і навчання працівників, організація технічного контролю; налагодження виробничого процесу з метою якісного виготовлення виробів; ліквідація виявлених недоліків в якості продукції і виробничого процесу; забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції. ПАТ „ІЛЕМ” включає всі наведені вище етапи ефективності системи контролю, а отже дане підприємство забезпечує досить ефективно функціонування управління системою контролю виробничих процесів. Управління системою контролю виробничих процесів на підприємстві ПАТ «ІЛЕМ» починається на етапі науково-дослідницьких, проектно-конструкторських і технологічних розробок, а закінчується, звичайно ж, на етапі маркетингового пошуку. Розділ 5. Оптимізація та проектування операційних систем Метою столярного цеху є виготовлення якісної продукції Матеріали та сировина Продукція Креслення, проекти Рис.5.1.Процес виготовлення продукції 5.1. Проектування функціональних служб Рис.5.2. Організаційна структура столярного цеху на ПАТ „ІЛЕМ” Цей підрозділ є дуже важливим у діяльності нашого підприємства, оскільки діяльність базується на виготовленні меблів. 5.2. Посадова інструкція службовців Посадова інструкція - це документ, що визначає організаційно-правове становище працівника у структурному підрозділі і забезпечує умови для його ефективної праці та дає можливості підвищити відповідальність працівника. Посадові інструкції складаються для працівників усіх посад, зазначених у штатному розписі. Посадові інструкції складаються з розділів: "Загальні положення", "Завдання та обов'язки", "Права", "Відповідальність", "Повинен знати", "Кваліфікаційні вимоги" та "Взаємовідносини (зв'язки) за посадою". Приклад посадової інструкції майстра виробничої дільниці ПАТ „ІЛЕМ” відображено у додатку Ж. Розділ 6. Організація комунікаційного процесу у ПАТ «ІЛЕМ» Комунікація — це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій тощо. Мескон, Альберт та Хедоурі підкреслюють, що комунікації виникають: 1.Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою — через звіти, з політичною системою — шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відео стрічки, звіти та інше. 2.Між рівнями, підрозділами та працівниками організації. Комунікації можуть здійснюватись: — від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху до низу. Наприклад, начальник сповіщає підлеглим про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та інше; - від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію та ін., тобто спрацьовує принцип «знизу до верху»: — між різними підрозділами (відділами, цехами та т.п.); — між окремими працівниками; — між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом) ; — через неформальні комунікації (здебільшого шляхом розповсюдження чуток). Французький економіст Бернар Гурней виділяє формальні (офіційні) комунікації, тобто ті, які створюються керівництвом організації, та неформальні, які установлюються на засадах особистих стосунків в організації на відміну від офіційних комунікацій або процедур. [5, ст. 91] Базою комунікацій с ефективне інформаційне забезпечення. Інформація — це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності. Носіями інформації є документи, графіки, перфострічки, перфокарти, магнітофонні стрічки, плакати, схеми та т.п. Основним носієм інформації є документ. Інформація може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Часто в умовах виробничо-господарської діяльності вирішення управлінських проблем вимагає застосування графіків та відповідно способів графічних зображень. Інформація являється основним ресурсом, наділена властивістю безмежності, що надає їх характеру не ресурсу, а споживчого попиту. Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події, виробничо-господарської діяльності [12]. Документація — це письмове надання інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є. Процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробкою, походженням, зберіганням тощо називається діловодством. Його функції наступні: 1) попередній розгляд і облік документів; 2) довідково-інформаційне обслуговування; 3) контроль за виконанням; 4) вдосконалення (раціоналізація) документообігу; 5) експедиційна обробка та транспортування документів. Графіки — це способи наочного зображення стану і ходу виробничо-господарської діяльності з допомогою умовних позначень крапок, ліній, фігур тощо). Графік має два елементи: графічний образ або систему накреслень; легенду, тобто умовні позначення на графіку. При застосуванні графіків слід пам'ятати про наступні вимоги: — наочність; — змістовність; — універсальність; Ї зручність у користуванні тощо. Використовуються такі групи графічних засобів: Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища: — класифікаційні графіки (класифікація підприємств); — оргсхеми (структура підприємств, цехів); — оперограми (порядок руху сировини, деталей); — хроноперограми (порядок руху в часі) тощо. Топограми, що відображають явища у просторі: — маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях; — планування виробничих дільниць, робочих місць; — схеми змащування обладнання; — маршрут руху багатоверстатника тощо. Хронограми, які характеризують зміну явиш у часі: — циклограми; — планово-контрольні графіки; — диспетчерські графіки руху транспорту тощо. Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ): — діаграми порівняння показників; — діаграми зміни показників; — діаграми розподілу показників; — хронодіаграми тощо. [5, ст. 94] Комунікаційний процес — це процес обміну інформацією міх двома і більше людьми, працівниками з метою розв'язання певної проблеми. Мескон, Альберт та Хсдоурі виділяють такі складові елементи процесу комунікацій: — відправник (джерело) — той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її; — повідомлення — інформаційна ідея, яка закодована з допомогою символів; — канал — засіб передачі інформації; — отримувач (споживач) - особа, для якої призначена інформація.
Рис. 6.1 Схематична модель комунікаційного процесу. З рисунка 6.1 видно, що комунікаційний процес має наступні етапи: 1) Формування або вибір ідеї (зародження ідеї). 2) Кодування і вибір каналу (перетворення ідеї в повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі з допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відео стрічок тощо). 3) Передача ідеї. 4) Декодування (переклад символів відправника в думки отримувача). 5) Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями). 3 метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій: — міжособові, які виникають між конкретними особами (працівниками); — організаційні, які визначаються характером діяльності, побудовою, можливостями організацій (підприємств). За допомогою цих етапів відобразимо комунікаційний процес між майстром та начальником виробничого цеху у ПАТ „ІЛЕМ” на рисунку 6.2. Формує або вибирає Кодує та вибирає канал Наказ на виплату премії Декодування Рис. 6.2. Комунікаційний процес у ПАТ „ІЛЕМ” Перешкоди комунікацій, які виникають у ПАТ „ІЛЕМ”: Недосконалий зворотній зв’язок; Погане сприйняття повідомлення адресатом; Деформація повідомлення під час передачі. Удосконалення комунікаціях і ліквідація перепон у ПАТ „ІЛЕМ” необхідно: скоротити час комунікаційного процесу та передавати зрозумілі адресатові повідомлення, щоб він якнайшвидше відповів; повідомлення із використанням простих зрозумілих слів, знаків тощо, які адресат точно і однозначно зрозуміє; Передачу повідомлення слід здійснювати безпосередньо відправником без стороніх осіб, якщо можливо, то найкраще під час розмови, тобто усно. На ПАТ „ІЛЕМ” проводяться планові наради з іншими технічними працівниками, соціологічні дослідження, аналізуються відомості про діяльність інших підприємств-конкурентів та закордонних фірм. Обмін інформацією проводиться швидко і оперативно, що забезпечує підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому. Розділ 7. Організація управлінської праці Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер – керівник, який керує організацією, якимось конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. 7.1. Організація робочого місця менеджера Планування робочого місця менеджера передбачає раціональне відповідно до функціональних, гігієнічних, психофізіологічних і естетичних вимог розміщення в кабінеті або іншому службовому приміщенні меблів, обладнання і технічних засобів. Крім того, воно повинно виключати витрати часу, пов’язані з недоцільним переміщенням, забезпечувати умови для раціонального виконання менеджером своїх функцій і економне використання площі службового приміщення. Робоче місце керівника складається з трьох функціональних зон: робочої зони; зони нарад; зони відпочинку. Відповідно до цього є доцільним зональне (блочне) розміщення основних елементів обладнання робочого місця. До набору меблів для робочої зони, як правило, входить двотумбовий стіл, стіл-приставка, підйомно-поворотне крісло, бокс для документів, шафа для книг або кабінетна стінка. В робочій зоні можуть бути інші меблі і технічні засоби, які використовує менеджер у процесі роботи. При плануванні робочої зони менеджера можна використати такі рекомендації: письмовий стіл слід розташовувати перпендикулярно до вікна; вхідні двері повинні бути в полі зору менеджера; бажано, щоб вікно було зліва; письмовий стіл і крісла повинні бути віддалені від джерела тепла; меблі, як правило, за спиною керівника не розмішують, але винятком можуть бути екран, демонстраційна дошка та ін.; якщо в одному кабінеті два робочих місця, то прохід між ними повинен бути не менше 100-120 см; якщо відчинені одна шафа, тумба, бокс чи ящик стола, вони не повинні перешкоджати доступу до інших шаф, боксів; робоче крісло, письмовий стіл і стіл приставку слід розмістити так, щоб не встаючи можна було дістати якомога більше предметів. Вимоги до організації робочого місця менеджера: інформаційні; економічні; ергономічні; гігієнічні; естетичні; техніко – організаційні. [14] Естетичні вимоги – продуктивність праці значною мірою залежить від елементів зовнішнього середовища в якому знаходиться працівник. Технічні вимоги – це площа на якій встановлюється необхідні меблі, устаткування і яку займає сам працівник. Наукова організація управлінської праці здійснюється з урахуванням принципів спеціалізації, пропорційності, безперервності, ритмічності, паралельності, прямо точності. При науковій організації управлінської праці кожній категорії кадрів управління необхідно враховувати специфіку їхньої праці, з тим щоб звернути увагу на особливі проблеми, зумовлені місцем і роллю працівника в системі управління. У процесі організації управлінської праці, відбору оптимальних варіантів, раціональних форм впливу на виробництво важливу роль відіграє її аналіз, визначення об'єктів аналізу, в тому числі структур затрат робочого часу, нормування праці, потоки і обсяги інформації тощо. Одним з найважливіших важелів поліпшення організації праці є впровадження організаційного нормування управлінської праці, зокрема застосування нормативів структуризації апарату управління, його чисельності та управлінських процесів. [4, ст. 201] 7.2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці на робочому місці Для забезпечення оптимальних умов праці застосовують ергономічні вимоги. Все, що оточує людину, створюючи її робоче середовище, - меблі, приміщення, устаткування, машини, механізми та інші знаряддя праці, - повинно відповідати вимогам ергономіки та бути максимально пристосованими до людини, до її фізичної, фізіологічної, естетичної природи. Більше число ергономічних вимог до якості техніки, елементам устаткування і просторової організації виробничого середовища може зробити враження закінченості процесу оптимізації робочих місць. Однак існуючий досвід суперечить цьому твердженню. Навіть якщо взяти до уваги всі ергономічні рекомендації і безпосередньо реалізувати їх, то з цього не завжди може вийти зручне робоче місце. Тут як і в кожній іншій складовій робочого місця, варто прийняти багато вирішень, що впливають на естетичну якість робочого середовища. Зокрема необхідно: визначити і реалізувати помірний ступінь упорядкованості елементів робочого середовища з урахуванням площі робочого місця і розмірів цих елементів; установити раціональний розподіл світла і тіні; визначити ступінь взаємного узгодження елементів робочого середовища за формою, кольором і матеріалом; поліпшити естетичні параметри засобів праці за допомогою кольору й ін. Облік цих вимог призведе до поліпшення композиційної цілісності робочого місця, збільшить його інформаційну виразність і т.д. Гігієнічні вимоги – це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму. Умови праці апарату управління характеризується також режимом його праці. Основні вимоги до режиму роботи фіксуються у правилах внутрішнього розпорядку. Дотримання встановлених вимог, норм та приписів є найкращою охороною праці працівників. 7.3. Механізація та автоматизація управлінської праці Рівень механізації та автоматизації процесів управління суттєво впливає на продуктивність управлінської праці. Номенклатура засобів механізації є дуже широкою. Вона включає засоби обчислювальної і копіювально-множинної техніки і зв'язку. Всі технічні засоби кваліфікують за ознакою відношення технічних засобів до інформаційних процесів, їхніх стадій. Класифікація ґрунтується на логіці перебігу інформаційних процесів. Відповідно до структури процесів перетворення інформації виділяють п'ять класів технічних засобів. В кожному з них — по два підкласи, що належать до окремих стадій перетворення інформації. Кожний з підкласів має декілька типів засобів, розміщених у структурі в міру зростання їхньої технічної складності та універсальності дії, ступеня механізації та автоматизації. Слід особливо підкреслити, що ефективність техніки управління підвищується при її комплексному застосуванні в інформаційних процесах. Так, разом зі швидкодіючими ЕОМ використовують й інші засоби (друкарські машинки, розмножувальну техніку тощо), які прискорюють створення документів. Диктофони застосовують переважно для аудіо запису службових документів. Записаний апаратом на звуконосії текст прослуховують і передруковують, що виключає складання чорновиків - документів. Засоби пошуку і збереження документів сприяють покращенню довідково-інформаційної роботи. До цієї групи належать різного роду механізовані та автоматизовані картотеки, інформаційно-довідкові системи. Спеціалізовані меблі з блоками підвісного збереження документів, пересувні стелажі дають змогу організувати робочі місця службовців, підвищити продуктивність їхньої праці. Засоби сигналізації та передавання інформації підвищують оперативність і надійність процесів управління. [4, ст. 213] Головне завдання автоматизації управління на сучасному етапі полягає в забезпеченні єдності то взаємодії автоматизованих систем управління різних рівнів і призначень. Проектування і впровадження АСУ — складне комплексне інженерно-технічне і соціально-економічне завдання. Структура АСУ є комплексною, оскільки охоплює всі підприємства, що утворюють підсистеми. Крім того, організація технологічного процесу управління передбачає його впорядкування, тобто доцільну побудову ланок і ступенів прийнятої організаційної структури управління в просторі і в часі, заданому для досягнення цілей управління. Ефективність проектування організації процесів управління залежить насамперед від детальної обробки операційної структури етапів процесу управління та від утвореної на її основі системи технологічних нормалей, побудованих на базі уніфікованих і стандартизованих елементів. Стандартизація як форма організації процесу управління набуває все більшого значення. Реалізація процесу управління ґрунтується на певному складі конкретних функцій управління, розробленій і затвердженій організаційній структурі, системі інформаційного забезпечення, в тому числі документаційного і технічного, технологічних нормах і проектах організації виконання окремих етапів процесу управління. Організація процесу управління покликана забезпечити максимально можливу керованість. Тому її розглядають як один із засобів досягнення мети. Таким чином, в технології та організації процесу управління відображаються дії всього комплексу організаційних форм управління. Тому однією з важливих її характеристик є технологічність. Вона характеризується рівнем затрат управлінської праці і засобів на виконання всіх операцій організаційно-технологічного циклу процесу управління при необхідних якості та ефективності прийнятих до реалізації рішень, в чому неабияку роль відіграє змагальність як у сфері управління, так і у виробничій сфері. [4, ст. 215] 7.4 Витрати на управління підприємством та ефективність управління Управлінська праця є специфічним видом діяльності, який виділився в результаті поділу, спеціалізації та кооперації виробничої праці. Отже, вона є працею виробничою. Предметом управлінської праці є людина та її діяльність. Головним елементом усієї системи управління підприємства є персонал. Здатність персоналу одночасно виступати в ролі об'єкта й суб'єкта управління є головною специфічною особливістю управління персоналом. Під управлінням персоналом розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінювання та безперервного навчання працівників, спрямований на раціональне використання їх та підвищення продуктивності праці. Предметом управління персоналом є вивчення відносин працівників у процесі виробництва з метою найбільш повного та ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретного підприємства. Головна мета управління персоналом — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації спрямованих на розвиток здібностей працівників заради розв'язання завдань, що стоять перед підприємством та його підрозділами. Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використання технічних засобів управління. Головним результатом трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення інформації, зміна її змісту або форм, підготовка управлінських рішень, а після прийняття — реалізація та контроль за виконанням рішень. Отже, до кадрів управління належать працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Розстановка персоналу має забезпечувати постійний рух кадрів на підставі результатів оцінювання їхнього потенціалу, індивідуального внеску, планування кар'єри, віку, термінів зайняття робочих місць та наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства. Науково обґрунтована розстановка кадрів передбачає планування службової кар'єри з урахуванням їхніх життєвих інтересів; раціональне поєднання призначення, конкурентності та виборності залежно від категорії працівників та резерву кандидатів; планомірний рух працівників апарату (підвищення, переміщення, пониження) залежно від результатів оцінювання; визначення термінів зайняття посад і віку кадрів управління; наукову організацію робочого місця; визначення умов і оплати праці. Навчання персоналу призначене для забезпечення відповідності професійних знань та вмінь працівників сучасному рівню виробництва й управління. Розрізняють чотири види навчання: підготовка робітників і службовців у професійних училищах, коледжах, вищих навчальних закладах, котра передбачає одержання базової спеціальності; підвищення кваліфікації у навчальних закладах (центри, школи, інститути), тобто одержання нових знань з базової спеціальності працівника; перепідготовка персоналу для здобуття нової спеціальності; післядипломна професійна освіта (магістратура, аспірантура, докторантура). Взаємодія зазначених видів навчання дає змогу забезпечувати можливості для безпосереднього підвищення освіти кожного працівника, вчасно регулювати відповідність між чисельністю працівників і професійно-кваліфікаційною структурою персоналу. Одним з найважливіших важелів поліпшення організації праці є впровадження організаційного нормування управлінської праці, зокрема застосування нормативів структуризації апарату управління, його чисельності та управлінських процесів. Види норм і нормативів на ПАТ „ІЛЕМ”: Формування органів (підрозділів) управління, з метою визначення чисельності робітників. Чисельність. Керівництво. Витрати на утримання апарату управління. Схеми посадових окладів. Типові положення посадових інструкцій. Організація праці менеджерів у ПАТ „ІЛЕМ” наведено у таблиці 7.1. Таблиця 7.1 Організація праці менеджерів на ПАТ „ІЛЕМ” № з/п Напрями організації праці Приклади організації праці за напрямами
Менеджерів вищого рівня Менеджерів середнього рівня Менеджерів низової ланки
1. Поділ та кооперування управлінської праці Розробка та затвердження посадових інструкцій
2. Організація та обслуговування робочих місць менеджерів Видача наказів стосовно організації та обслуговування робочих місць менеджерів
3. Нормування управлінської праці Затвердження нормативів щодо роботи АУП Встановлення норм управління
4. Підвищення кваліфікації працівників Видача наказів на відрядження працівників на навчальні курси
5. Впровадження передових методів і прийомів праці Планування обсягів виробництва меблів і будівельних деталей з деревини та плит
Як видно з таблиці 7.1 поділом та кооперуванням управлінської праці займаються переважно менеджери вищого та середнього рівнів, організацією та обслуговуванням робочих місць менеджерів – переважно менеджери низової ланки, нормуванням управлінської праці – менеджери вищого рівня, підвищенням кваліфікації працівників та впровадженням передових методів і прийомів праці – менеджери всіх рівнів. ВИСНОВОКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ Об’єктом курсової роботи стало Публічного акціонерного товариство „ІЛЕМ”. Оцінюючи внутрішнє середовище можна сказати, що плинність кадрів на підприємстві не значна, підприємство забезпечене фінансовими ресурсами достатньо, обсяги виробництва і реалізації продукції з кожним роком збільшуються, а точка беззбитковості становить 730790,7 грн. Щодо зовнішнього середовища, то кількість споживачів продукції є дуже великою, постачальники є як місцевими, так і закордонними. Проблемами внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства можна назвати не значні витрати на рекламу, постачальники є як відчизняні так і закордонні, під час виробництва присутня значна кількість бракованих меблів. Для вирішення цих проблем необхідно збільшити витрати на рекламу, знайти якнайближчих та найякісніших постачальників сировини в Україні, знизити частку дефектів у виробництві. Загалом, підприємство є прибутковим, рентабельним, має неабиякі можливості для подальшого розвитку. Виробництво як основної, так і супутньої продукції знаходиться на етапі зростання, тому підприємство обрало стратегію стабільного зростання. Головною місією ПАТ «ІЛЕМ» - задоволення потреб споживача у якісних, зручних, надійних меблях. Для ефективної та прибуткової діяльності підприємства були розроблені загальноорганізаційні цілі, найважливішими з яких є отримання прибутків від здійснення діяльності та задоволення потреб споживачів. Робоче місце кожного працівника відповідає всім необхідним вимогам: економічним, ергономічним, технічним, естетичним, санітано-гігієнічним, інформаційним. Механізація та автоматизація у ПАТ «ІЛЕМ» знаходяться на достаньому рівні і не потребують негайного розвитку. Ефективність управлінської праці також є досить високою і задовольняє підприємство повністю. Слід удосконалити процес маркетингу шляхом більш деталізованого вивчення потреб потенційних споживачів а також кон’юктури ринку, збільшити асортимент продукції, зменшити дефекти на виробництві шляхом удосконалення обладнання і підвищення продуктивності праці. Загалом можна сказати, що ПАТ «ІЛЕМ» функціонує ефективно і з кожним роком отримує все більший і більший дохід. І в найближчих 10 років діяльність підприємства не занепаде, оскільки весь управлінський персонал має досить високий рівень знань і навичок, а також значний досвід роботи, що допоможуть реалізувати всі поставлені перед підприємством цілі без значних зусиль. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ: Кодекс законів про працю України. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Посібник - К.: КНЕУ, 2001. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту . - Львів. "Світ", 2000. Гончаров С.М., Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. - К.: 2000. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Посібник. - Львів, 2000. Колот А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу: Посібник. - К.: КНЕУ, 2001. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 2001. Мартиненко Н.М. Менеджмент фирмы. - К.: 2002. Менеджмент організацій: Підручник. / за ред. Федулової Л.І. - К.: "Либідь", 2003. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: "Дело", 1993. Методичні вказівки до вивчення теоретичної частини курсу "Менеджмент" студентами спеціальності 7.0501106 "Облік і аудит" денної та заочної форм навчання/ Окорський В.П. - Рівне: РДТУ, 2000. Шифр 101-10. Методичні вказівки до виконання курсової роботи на тему: «Розробка системи менеджменту в організації» з дисципліни «Основи менеджменту» студентами спеціальності 6.050200 «Менеджмент організацій» / Гуменюк В. Я., Окорський В. П. – Рівне: РДТУ, 2001. – 56 с. Мочерний С.В., Устенко О.А., Чеботар С.І. Основи підприємницької діяльності: Посібник - К. "Академія", 2001. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К. 1995. http://www.decor.ua/catalog/ua_20_25. http://buklib.net/hjyuy/23. http://coma.com.ua/ggtytyt024/klu. http://doocbig.ru/aere00141g12f4g/gf12. http://gement.ru/jkjihuj1461gf4f/ghg32. http://studentam.net.ua/asdd12/pioi1/0234. http://www.livs.com.ua. ДОДАТКИ
