РОЗДІЛ 4. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ У ВАТ „ІЛЕМ”
4.1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів
Під плануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації. Ця функція закінчується до початку дій з реалізації плану.
Планування – це початковий етап управління, однак він являє собою незакінчену дію, а процес який продовжується до завершення плануючого комплексу операцій.
Виділяють два види планування: стратегічне планування і планування реалізації стратегії. Стратегічне планування (техніко-економічне прогнозування) полягає у розробці стратегії діяльності функції. Стратегія – це всебічний комплексний план призначений для забезпечення здійснення місії функції та досягнення її цілей.
На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту і відповідно до моделі стратегічного планування (Додаток Д) визначається місія, стратегія, загальноорганізаційні та оперативні цілі.
Місія — це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація) .
Місія організації допомагає встановити, чим фактично займається підприємство: яка його суть, розміри, перспективи та напрямок розвитку, переваги над конкурентами. Місія повинна акцентувати основну увагу на споживача, а не на товар, оскільки вона визначається інтересами споживачів, їх проблемами і попитом.

Рис. 4.1. Послідовність та зміст визначення місії організації
Формулювання місії організації повинно визначати:
а) задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;
в) культуру організації.
Місія ПАТ „ІЛЕМ” - задоволення потреб споживача у якісних, зручних, надійних меблях і різноманітних будівельних деталей з деревини і плит.
Стратегічне планування – полягає у виборі та розробці стратегій. Метою стратегічного планування є здійснення комплексного наукового обґрунтування проблем, які постають перед організацією в найближчій перспективі та на її основі розробити показники розвитку організації на плановий період.
Світова практика розглядає 4 основні стратегічні альтернативи дотримуватись яких може підприємство за певних умов.
Обмежене зростання. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і якнайменш ризикований спосіб дії.
Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються. Її можуть дотримуватися керівники, прагнучі до диверсифікації (різноманітності номенклатури продукції своїх фірм, щоб покинути ринки, що перебувають в стагнації. У нестійкій галузі відсутність зростання може означати банкрутство. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання (наприклад, виробник придбаває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв придбаває іншу). Зростання може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм в ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найочевиднішою і визнанішою формою зростання є злиття корпорацій.
Скорочення.Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. До стратегій скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації.
Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив, швидше за все, дотримуватимуться крупні фірми, активно діючі в декількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, зростання і скорочення [5, с 174].
Керівництво нашого підприємства обрало для себе стратегію росту і залежно оскільки це новостворене підприємство, мале , яке планує розвиватися і обрана стратегія передбачає зростання.
Відповідно до обраних стратегічних альтернатив здійснюється розподіл ресурсів, що існують на підприємстві – бюджету підприємства.
Для ефективної та прибуткової діяльності підприємства були розроблені загально організаційні цілі. Найважливішими з них є отримання прибутків від здійснення діяльності, вихід на регіональний ринок, задоволення потреб споживачів.
Для представлення напрямку діяльності підприємства розглянемо дерево цілей (Додаток Е).
На підприємстві постійно здійснюється управління за цілями, що полягає у нагляді та регулюванні досягнення поставлених перед підприємством цілей. Управління за цілями здійснюють керівники відповідних відділів та директор. Одне із головних місць у регулюванні цілей відіграє регулювання використання бюджету підприємства.
Бюджет – це всі грошові кошти, які на даний момент є у розпоряджені підприємства, і які використовуються підприємством для ефективного його функціонування та розвитку. Контроль за використанням бюджету підприємства здійснює директор підприємства та головний бухгалтер.
4.2. Організація взаємодії як функція менеджменту
Організація взаємодії — це процес створення структури підприємства, яка в свою чергу, створює можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети. [10, ст. 22]
Виробнича програма підприємництва – це той максимальний обсяг продукції робіт та послуг які може виробити підприємство при ефективному і раціональному використанні його власних виробів ресурсів з врахуванням обсягів ринкового патенту на продукцію підприємства.
Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) визначають як функцію трудомісткості продукції (Т), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (К) за формулою 4.1:
люд. (4.1)
Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином:
люд.-год. (4.2)
де tn – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд. – год./одиницю
О (n)p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.
Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 4.1.
Таблиця 4.1
Плановий бюджет робочого часу працівника

Фонд робочого часу у: *

№ з/п
Види втрат і витрат робочого часу в плановому році
днях
годинах
% до
робочого
часу

1
Календарна кількість днів у році
365
2920


2
Неробочі дні в т. ч.:





а) вихідні
104
832



б) святкові
10
80


3
Робочий час (номінальний фонд робочого часу)
251
2004
100

4
Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:





а) чергові відпустки
15
120,24
6


б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами
5
40,08
2


в) виконання державних обов’язків
1
8,02
0.4


г) у зв’язку з хворобою
10
80,16
4

5
Явочний робочий час
220
1755,5
87,6

6
Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.:
23
180,36
9


а) перерви на годування дітей
15
120,24
6


б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці
8
60,12
3

7
Ефективний фонд робочого часу робітника
197
1575,14
78,6


Визначимо трудомісткість основного виду продукції:
Тос= 0,12*850000=102000 лод.-год.
Визначимо трудомісткість супутнього виду продукції:
Тс=0,145*198000=28710 люд.-год.

Після цього ми можемо визначити спискову чисельність промислово-виробничого персоналу основної продукції:
Ч оспвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=102000 /1575,14*1=64,76=65 люд.
Розрахуємо спискову чисельність промислово-виробничого персоналу супутньої продукції:
Ч спвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=28710/1575,14*0,85=15,5=16 люд.
Розрахуємо чисельність допоміжного персоналу:
Чдп=(Чоспвп+Чспвп)*0,04=3,24=4 люд.
На основі отриманих даних ми можемо розрахувати загальну чисельність промислово-виробничого персоналу:
Чзпвп=65+16+4=85 люд.
Після цього визначаємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу:
Чауп=85*0,21=17,85=18 люд.
З адміністративно-управлінського персоналу чисельність ІТР складають 11,2%, а саме:
Чітр=85*0,112=9,52=10 люд.
З адміністративно-управлінського персоналу чисельність цехового персоналу 9,8%:
Чцех=85*0,098=8,33=8 люд.
До переваг ЛСУ слід віднести:
простота підбору керівників кожного рівня управління;
оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень;
відносна простота реалізації функцій управління.
До основних недоліків відносяться:
відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах;
значна централізація влади;
при великій кількості рівнів управління (>4) збільшується протяжність періоду прийняття та реалізації управлінських рішень;
обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва.
Існуюча структура цілком відповідає основним цілям, що стоять перед виробничою системою. Для усіх її структурних підрозділів визначено чіткі функції. Визначена організаційна структура управління забезпечує вирішення задач ефективних зв’язків підприємства з ринковими структурами.
Оптимізація виробничо-управлінської структури організації
Організаційна структура ПАТ «ІЛЕМ»
4.3. Матеріальне і мoрaльне стимулювання працівників
Мотивація – це процес стимулювання до діяльності направленої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень та запланованих робіт.
Потреби – це усвідомлена відсутність чого-небудь, яка спонукає до дій. Первинні потреби закладені у свідомості людини генетично, а вторинні здобуваються шляхом пізнання і набуття життєвого досвіду. [10, ст. 29]
Мотивація — це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей або цілей організації.
Мотивація базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (це те, що людина вважає цінним для себе).
Потреби є первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні). Винагороди є внутрішні (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає організація: затрати, просування по службі, кабінет, службове авто, додаткова відпустка тощо).
Рис.4.3. Схема моделі мотивації через потреби
Винагорода – це все те, що може спонукати людину до дії. Це відносини, що, на думку людину, здатні задовольнити її потреби.
Потреби – це фізіологічна або психологічна відсутність чого – небудь, які слугують мотивом до дії.
Мотив – це спонукальна причина, дії і вчинків людини.
Стимул – причина, що спонукає до дії.
Мотивація в процесі впливу відображає стан людини, що спонукає її робити певні дії.[6,ст.62]
Тому розрізняють такі поняття як «стимулювання» і «спонукання».
Стимулювання – це створення не тільки позитивних, але і негативних стимулів, що виражаються у формі певних заборон, покарань.
Стимулювати – означає примушувати до дії, давати поштовх.
Спонукання – це бажання або намір діяти для задоволення потреб, що виникають.
Таблиця 4.4
Аналіз мотиваційних факторів на ВАТ „ІЛЕМ”
№ п/п
Фактори підвищення продуктивності праці
Спонукають
працювати
інтенсивніше
Створюють
привабливі умови
для роботи
Сума балів
Ранг

1.
Добрі шанси просування по службі
8
2
10
4

2.
Високий заробіток
9
2
11
2

3.
Оплата праці за її результатами
9
1
10
5

4.
Визнання добре виконаної роботи
5
6
11
3

5.
Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників
4
6
10
6

6.
Складна і важка робота
5
1
6
10

7.
Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень
6
4
10
7

8.
Високий ступінь відповідальності
7
1
8
9

9.
Цікава робота
10
4
14
1

10
Творча робота
Цікава робота
Творча робота
7
3
10
8

Всього
70
30
100
-


Таблиця 4.5
Оцінка привабливості робочого місця на ВАТ «ІЛЕМ»

Фактори, які перетворюють роботу на привабливу
Спонукають
працювати
інтенсивніше
Створюють
привабливі умови
для роботи
Сума балів
Ранг

1
2
3
4
5
6

1.
Робота без значного напруження
3
7
10
4

2.
Вигідне місце розташування
3
7
10
5

3.
Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища
3
7
10
6

4.
Робота з людьми, які подобаються
4
7
11
1

1
2
3
4
5
6

5.
Гарні стосунки з безпосереднім керівником
5
4
9
7

6.
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми
5
4
9
8

7.
Гнучкий графік роботи
4
7
11
2

8.
Вільний темп роботи
6
4
10
10

9.
Наявність додаткових пільг
6
3
9
9

10.
Справедливий розподіл об'ємів роботи
4
7
11
3

Всього
43
57
100



Таблиця 4.6
Розрахунок заробітної плати працівникам АУП на ВАТ „ІЛЕМ”
№ п/п
Посада
Посадовий
оклад,грн
Надбавки (доплати)
Премії
Розмір місячної заробітної плати, грн




характер
величина, грн
характер
величина, грн.


1.
Директор підприємства
3000


За результата-ми підпри-ємства
500
3500

2.
Заступник директора
2500


За резуль-татами працівника
400
2900

7.
Головний бухгалтер
2000
За квалі-фікацію
300


2300

8.
Начальник відділу збуту
1500


За резуль-татами працівника
400
1900

9.
Начальник столярного цеху
1500


За резуль-татами працівника
300
1800


Одною з основних цілей систем матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношень у заробітній платі працівників у відповідності до кількості і якості праці. Доцільним є те, що вище керівництво отримує премії за результатами роботи підприємства, а не за особистими результатами. Це є доречним, адже це стимулює зосередження на цілях організації, а не на власних цілях. Працівникам, які не залучені до безпосередньої роботи з клієнтами передбачаються надбавки за кваліфікацію та стаж роботи.
4.4. Система контролю виробничих процесів та структура і функції служби контролю
Контроль, як процес необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше ніж вони стануть, досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи. [10, ст. 31]
Контроль — вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якою керівництва організації (підприємства) визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.
Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації.
Рис. 4.4. Види контролю в організації
Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії.
Цей вид контролю використовують стосовно ресурсів:
людських;
матеріальних;
фінансових.
Поточний контроль здійснюють через систему зворотного зв'язку:
має характер управлінської необхідності;
має мету;
використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації;
коригує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації.
При остаточному контролі зворотний зв'язок використовують після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці). [5, ст. 79]
Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю реалізується через такі етапи:
розробку стандартів і критеріїв;
порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями;
здійснення необхідних коригуючих дій.
Розробка стандартів потребує:
обмеження в часі;
конкретизації критеріїв;
забезпечення реальності показників;
забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.
Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за етапами:
установлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів;
вимірювання результатів;
передавання й розповсюдження інформації про конкретні результати;
оцінки інформації про отримані результати;
обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.
Коригуючі дії базуються на виборі таких рішень:
невжиття заходів;
усунення відхилень;
перегляд стандартів;
поєднання кількох попередніх підходів. [5, ст. 80]
Процес контролю здійснюється з виконанням таких етапів:
відбір необхідних стандартів та розробка критеріїв діяльності підприємства;
аналіз відповідності отриманих результатів наперед визначеним критеріям та стандартам;
робота з невідповідностями:
виявлення причин невідповідностей;
розробка методів усунення невідповідностей;
розробка та впровадження засобів попередження виникнення невідповідностей;
здійснення відповідних корегуючи дій.
На даному підприємстві існує система контролю. Тому, що даному підприємству потрібно постійно контролювати процес виготовлення продукції.
Процес забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємстві повинен включати:
встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача;
створення умов для досягнення відповідного рівня якості: розробка технології, підготовка обладнання, придбання матеріалів, добір і навчання працівників, організація технічного контролю;
налагодження виробничого процесу з метою якісного виготовлення виробів;
ліквідація виявлених недоліків в якості продукції і виробничого процесу;
забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції.
ПАТ „ІЛЕМ” включає всі наведені вище етапи ефективності системи контролю, а отже дане підприємство забезпечує досить ефективно функціонування управління системою контролю виробничих процесів. Управління системою контролю виробничих процесів на підприємстві ПАТ «ІЛЕМ» починається на етапі науково-дослідницьких, проектно-конструкторських і технологічних розробок, а закінчується, звичайно ж, на етапі маркетингового пошуку.