Введение
«Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.
При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия организации и человека» Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2004. .
Стратегическое управление призвано обеспечить не только эффективное взаимодействие организации с внешней средой, но и взаимно полезное сотрудничество человека с организацией.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать во имя интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях работать, что он будет получать взамен и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и вклад в ее развитие.
Целью данной курсовой работы является изучение роли человеческого фактора в реализации стратегии.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
1. определить роль корпоративной культуры для реализации стратегии;
2. выяснить значение мотивации персонала для эффективной реализации стратегии;
3. выявить ключевые аспекты, на которые нужно обратить внимание при проведении стратегических изменений в организации;
4. дать общую характеристику деятельности гостиницы «Центральная»;
5. обозначить проблемы управления персоналом, влияющие на реализацию стратегии;
6. разработать рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры гостиницы «Центральная» и системы мотивации ее персонала.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, содержащих 7 параграфов заключения, списка использованной литературы, содержащего 12 наименований, четырех приложений. Общий объем курсовой работы составляет 49 страниц.
Во введение содержится актуальность темы курсовой работы, ее цель и задачи, теоретическая и информационная база работы.
Первая глава посвящена раскрытию понятия корпоративной культуры, ее составляющих, а также факторов, которые влияют на ее формирование и изменение. Так же рассмотрена система управления персоналом и ее составляющие, выявлены типы мотивации и факторы, влияющие на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. И, наконец, в третьем параграфе рассмотрены ключевые аспекты, на которые следует обратить внимание при проведении стратегических изменений.
Вторая глава посвящена анализу проблем управления персоналом, которые влияют на реализацию стратегии гостиницы «Центральная».
В третьей главе предложена технология усовершенствования существующей корпоративной культуры и системы мотивации персонала гостиницы «Центральная».
В заключении приведены обобщающие выводы курсовой работы.
В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, наблюдение.
Глава 1. Теоретические основы влияния человеческого фактора на реализацию стратегии
1.1. Значение корпоративной культуры для реализации стратегии
Корпоративная культура – это определенный набор ценностей и убеждений, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.
Считается, что корпоративная культура складывается из следующих составляющих:
философия организации, задающая смысл ее существованию и отношению к сотрудникам и клиентам;
доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования или же к средствам достижения этих целей;
нормы и правила, определяющие принципы взаимоотношений в организации;
микроклимат, существующий в организации и проявляющийся в атмосфере внутри организации и во взаимодействии членов организации с внешними лицами;
поведенческие ритуалы, выражающиеся в проведении определенных церемоний, в использовании конкретных выражений, знаков и т.п.;
тип и стиль лидерства высших руководителей, взаимоотношений между руководителями и подчиненными.
«Корпоративная культура формируется как реакция на две группы задач, которые должна решать организация. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:
- создание общего языка и единой, понятной для всех, терминологии;
- установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
- создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
- установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
- выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения» Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2004.
.
Формирование и изменение корпоративной культуры происходит под воздействием ряда факторов.
Точка концентрации внимания высших руководителей. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, как на особенно важное для развития и процветания организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складываются критерии поведения людей в организации.
Реакция руководителей на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникает критическая ситуация, ее сотрудники испытывают беспокойство. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, влияет на формирование системы ценностей и верований.
Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Ввиду того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе становятся эталоном для подражания со стороны персонала (сознательно или неосознанно).
Критериальная база поощрения сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро определяют для себя, что допускается в данной организации, а что – нет.
Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Кроме перечисленных выше факторов, на культуру влияют и так называемые вторичные факторы:
Структура организации. В зависимости от организационной структуры управления, от того, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко распространено делегирование полномочий, у членов организации складывается мнение о том, в какой мере они полезны и пользуются доверием у руководителя, о присутствии в организации духа свободы и ценности креативных и инициативных сотрудников.
Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными нормами и инструкциями. Сотрудники заполняют различные отчеты, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и т.п. создают у членов организации определенное впечатление об ее стиле, об их позиции в организации, о ценностях, присущих данной организации.
Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих важную роль в жизни организации. Они способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей и заповедей, которым необходимо следовать, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию корпоративной культуры и адекватной миссии организации.
Корпоративная культура может быть сильной и слабой. Силу культуры определяют: фактор лидерства (сильные лидеры формируют и сильную культуру), разделяемость (степень, с которой персонал признает основные ценности организации), интенсивность (степень преданности членов организации основным ценностям). Степень разделяемости зависит от осведомленности и системы поощрения. Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работников никто не поощряет, или они видят, что выгоднее вести себя так, как не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации идет на убыль.
«Исследования показывают, что большинство успешных компаний имеют сильные организационные культуры. Сильная организационная культура, когда она соответствует стратегии компании, представляет для нее большую ценность» Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006 .
Ряд авторов различают четыре типа корпоративной культуры организации.
В реагирующей организации преобладает атмосфера неуверенности и импровизации, где основная забота – сохранить свое положение, люди находятся в постоянном страхе за выживание компании. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели.
В отзывчивой организации персонал настроен на совместную работу, существует взаимопонимание с менеджерами, рабочие группы ориентированы на результат, присутствует позитивная обратная связь, но нет реальной долгосрочной перспективы.
В активной организации руководители являются настоящими предпринимателями. Внимание и понимание – главное в их взаимоотношениях с персоналом. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются главными отличительными признаками стиля руководства.
В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии персонала, что способствует стимулированию работников, дает им просто для роста и своевременно способствует росту компании, ориентированной на клиентов.
«Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимания того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации» Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. М.:ИНФРА – М, 2006 .
1.2. Значение мотивации персонала для эффективной реализации стратегии
По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди, их потенциал. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения успеха в бизнесе и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.
Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:
планирование людских ресурсов компании;
формирование кадрового состава – отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
охрану труда и здоровья, удовлетворение социально – бытовых нужд;
формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными знаниями и навыками они обладают. Эта информация является весьма существенной для формирования и реализации корпоративной стратегии. Даже самая хорошая стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.
В связи с этим, хотелось бы остановиться на следующих вопросах – люди с каким типом трудовой мотивации необходимы при решении конкретных задач, и какие меры воздействия можно применять к тому или иному типу мотивации. В этом случае весьма полезной, по моему мнению, является методика определения и использования типов трудовой мотивации, предложенная профессором В.И. Герчиковым Герчиков В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008 , согласно которой существует пять типов мотивации:
- инструментальная – работника интересует только заработная плата, сама работа не является для него сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
- профессиональная – работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Заработная плата его интересует в первую очередь как оценка его профессионального уровня;
- патриотическая – работника интересует участие в реализации задачи, очень важной для организации, а также признание его результатов в общих достижениях. Он готов взять на себя дополнительную ответственность за итоги общего дела;
- хозяйская – работник добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой важности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, однако вмешательство в выполнение своей работы не терпит.
- избегательная – работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.
Конечно, в каждом человеке, как правило, присутствуют все (или почти все) типы мотивации, вопрос – в их соотношении, то есть в том, какой именно тип будет доминантным, что определяется путем тестирования. В зависимости от этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой – выстраивать более адекватную систему стимулирования.
Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом – наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации, вполне подойдут сотрудники с избегательным типом мотивации, при условии создания жесткой системы контроля и т.д.
«На данном этане развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.п.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности – и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации» Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом// Управление персоналом, 2006, №2 .
Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. Различают следующие факторы мотивации:
заработная плата;
рабочая среда;
стабильность;
собственное развитие;
полезность работы;
интерес к работе.
Одним из основных факторов мотивации труда является заработная плата. Однако, вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто зарплата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли и др.
Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большинства людей, однако примерно у 30% из них мотивация зависит от других причин.
Трудовое поведение работника в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду.
Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы.
За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. «В США число рабочих мест с «гибким» режимом работы возросло с 0,7 млн. в 1985 г. До 2,2 млн. в настоящее время, составив около 2% от всех рабочих мест в стране» Драчева Е.А. Менеджмент. М.: Академия, 2002.
.
Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся потерять уважение, которое испытывают к ним другие, свое положение и т.п.
Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу организации заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение – то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.
«За рубежом обычно используют две основные формы обучения персонала компании: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.)….На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета» Драчева Е.А. Менеджмент. М.: Академия, 2002.
.
Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности – двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.
Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников.
Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного работника другим). Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран. На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.
Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение коллег по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.
1.3. Проведение стратегических изменений в организации
«Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии» Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2004.
.
Проведение стратегических изменений в организации очень трудная задача. Трудности решения данной задачи заключаются в первую очередь в том, что любое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменение, нужно решить как минимум три задачи:
вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
уменьшить, насколько это возможно, данное сопротивление (потенциальное и реальное);
установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди.
Люди в принципе не боятся изменений, они боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению можно рассмотреть как сочетание двух факторов:
- принятие или непринятие изменения;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководство организации на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 1). Такие прогнозы особенно актуальны в крупных организациях, а также в тех организациях, которые долгое время существовали без изменений, так как в этих организациях сопротивление может быть довольно сильным и более масштабным.
Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений[2]:
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт[3]. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Согласно мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:
- информирование и мотивация персонала;
- лидерство и стиль менеджмента;
- базовые ценности и корпоративная культура;
- организационную и другие структуры;
- финансирование и иное ресурсное обеспечение;
- компетенцию и навыки[11].
Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее[8]. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.
На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура, которая трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Ключевая роль в осуществлении изменения отдается уменьшению сопротивления. Вышеупомянутый анализ помогает выявить отдельных членов или группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и понять мотивы их неприятия. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление полезно привлекать к участию в разработке программы изменений широкий круг сотрудников, провести среди них разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости стратегических изменений для решения стоящих перед организацией задач.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статуса-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статуса-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.
Глава 2. Применение человеческого фактора в реализации стратегии гостиницы «Центральная»
2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы «Центральная»
Гостиница «Центральная» функционирует с 1991 года. Она является самой крупной гостиницей г.Ижевска, находится в его центре и относится к отелям среднего уровня, так как ориентирована на широкий круг потребителя, стремится использовать современную технологию, снижая эксплуатационные расходы и придерживаясь среднего уровня цен.
Миссия организации – максимум внимания каждому Гостю с тем, чтобы его пребывание в гостинице было приятным и по-домашнему комфортным.
Цель – предоставление услуг по размещению и обслуживанию гостей.
1. Здание и прилегающая к нему территория.
Здание семиэтажное, однокорпусное, имеет светящуюся вывеску с эмблемой.
Вход для гостей отдельный от служебного входа. Вход в ресторан и бар из гостиницы и с улицы. Имеется охраняемая автостоянка.
2. Техническое оборудование.
Гостиница оборудована аварийным освещением и энергоснабжением.
Горячее водоснабжение осуществляется предприятием тепловых сетей и котельных по договору. На время аварии, профилактических работ водоснабжение осуществляется от резервной системы ГВС, установлено два дополнительных бойлера. Гостиница оснащена системой лифтового хозяйства.
Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе.
3. Номерной фонд.
Сегодняшняя гостиница имеет 300 номеров, в которые входят одноместные, двухместные и номера люкс (табл.1). Санузлы в номерах оборудованы умывальником, унитазом и ванной.
4. Техническое оснащение.
Двери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем.
Звукоизоляция на уровне 35 дБ*А. Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над умывальниками. Электроразетки с указанием напряжения. Все номера имеют радиоприемники, цветные телевизоры с экраном не менее 37 см по диагонали, холодильники, телефоны (в апартаментах в каждой комнате и в ванной комнате).
5. Оснащение мебелью и инвентарем.
Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов.
Во всех номерах ковровое покрытие пола. Все номера оснащены рекламно - информационными материалами (информационный и телефонный справочники; перечень предоставляемых гостиницей услуг; рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями; противопожарная инструкция). Все номера также оснащены набором письменных принадлежностей.
6. Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера.
Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркалами с полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе банное полотенце). Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого гостя (туалетное мыло в фирменной упаковке). Их замена происходит по мере потребления.
7.Санитарные объекты общего пользования.
Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.
8.Общественные помещения.
Общественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению.
Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Зоны озелены и художественно оформлены. В службе приема имеется сейф для хранения ценностей гостя.
Предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.
В гостинице имеются парикмахерская, швейная мастерская, магазин с сувенирами, киоск с газетами и журналами, аптека и бильярдная. На каждом этаже гостиницы есть мини-бар по продаже напитков и продовольственных товаров.
9. Помещение для предоставления услуг питания.
В гостинице есть ресторан с баром.
10. Услуги.
Служба приема в гостинице работает круглосуточно.
Подносчики багажа обеспечивают поднос багажа из машины в номер и из номера в машину по просьбе гостя.
Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей.
Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья.
Служба сервиса принимает заказы на ремонт, химчистку, стирку и глаженье одежды, вызов такси, чистку обуви.
Производится бронирование билетов на различные виды транспорта, продажа билетов в театры, на спортивные и зрелищные мероприятия.
11.Услуги питания.
В ресторане предоставляется возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двух- и трехразовое питание). Ресторан работает с 7.00 до 24.00.
12.Требования к персоналу и его подготовке.
В гостинице есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.
Постоянно проводятся занятия по повышению квалификации работников и по обеспечению безопасности в гостинице.
Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям, и служебные значки.
Персонал гостиницы проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.
Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.
Структура управления представлена на рис.2.
Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис.3) в гостинице «Центральная» предусмотрены следующие основные службы:
бронирования;
приема и размещения;
хозяйственная служба;
Службы гостиницы «Центральная» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы Метрополь, являются следующие:
1.опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
2.безупречная манера поведения;
3.знание этики и психологии общения;
4.коммуникабельность;
5.знание иностранных языков;
6.ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронирования
К функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, а также с помощью компьютерных систем бронирования. После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.
В своей деятельности гостиница «Центральная» очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями, прежде всего, являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока.
Гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места менеджер гостиницы «Центральная» находит место в другой гостинице на 1-2 суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Стараясь вернуть, вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.
Служба приема и размещения
Службу приема часто называют "сердцем" гостиницы «Центральная». С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К этому подразделению относятся служба консьержа, подносчики багажа, телефонные операторы, менеджер по работе с гостями.
Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг. Эта служба функционирует круглосуточно в три смены.
Служба приема и размещения осуществляет сбор и хранение информации о клиентах, их вкусах, предпочтениях, днях рождениях. Информацией о гостях и непосредственным общением с VIP-клиентами занимается менеджер по работе с гостями, особо важных гостей встречает сам генеральный директор. Бронированием билетов на различные виды транспорта, в театры и музеи, вызовом такси и другими подобными вещами занимается консьерж. Он также координирует работу подносчиков багажа.
Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы, при помощи специальной компьютерной программы.
Хозяйственная служба
Руководитель этого подразделения несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров.
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы «Центральная».
Хозяйственную службу возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, стюарды и некоторые другие категории работников.
2.2. Проблемы управления персоналом, влияющие на реализацию стратегии гостиницы «Центральная»
В настоящее время деятельность гостиницы «Центральная» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:
- повышение статуса гостиницы;
- концентрация на современных инновационных технологиях;
- увеличение числа принимаемых туристов;
- рост доходов;
- развитие материально-технической базы.
Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.
Однако, после изучения всех необходимых материалов, нельзя сказать, что корпоративная культура данной гостиницы является «сильной» по следующим причинам:
Не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре (корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников и т.п.);
И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать гостиницу «Центральная».
Но корпоративная культура гостиницы «Центральная» не может быть определена как «слабая» по следующим основаниям:
- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.
Базовыми ценностями данной гостиницы являются:
1)Постоянное стремление к совершенству;
2) Мы дорожим своей репутацией, следуя таким нравственным принципам, как профессионализм, порядочность, честность, ответственность, надежность, дисциплинированность, пунктуальность;
3) Мы понимаем успех как способность ставить перед собой реальные цели и достигать их;
4) Мы стремимся к лидерству в качестве оказания услуг, в применении новых технологий.
- Выработана оптимальная организационная структура гостиницы;
- Для гостиницы «Центральная» присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность».
Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты из аппарата отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самой гостиницы; они наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления в газетах или привлекают государственные или частные агентства по трудоустройству.
В наибольшей степени руководство гостиницы «Центральная» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Из общего числа претендентов отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Основой для отбора сотрудника может быть анкета стандартной формы, заполнение которой требуется от всех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) о его образовании, опыте работы и личных данных.
Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Собеседование с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных.
Одним из наиболее распространенных компонентов процесса найма является тестирование. Тесты используют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств.
При приеме на работу в гостиницу «Центральная» используют два основных метода: квалификационное и психологическое тестирование.
Наиболее широко применяются квалификационные тесты, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы.
Психологическое тестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества.
Сегодня руководство гостиницы «Центральная» использует для отбора кандидатов на повышение центры оценки.
В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.
Гостиница «Центральная» имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей гостиницы достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других гостиницах или учебных заведениях.
В гостинице «Центральная» применяются следующие методы обучения:
1. на рабочем месте:
а) Копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.
б) Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
в) Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.
г) Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
д) Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
е) Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).
2. обучение вне рабочего места:
а) Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
б) Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
в) Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).
г) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.
д) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (см. таб.2). И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
Руководство гостиницы «Центральная» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Для проведения анализа системы мотивации на данном предприятии были использованы методы наблюдения и тестирования работников.
Рассмотрим данные, полученные в результате наблюдения:
Мотивация работников через организацию работ
Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.
Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
законченность выполняемых работником задач;
значимость, важность, ответственность заданий;
самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
обратная связь.
Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же хозяйственной, инженерно – технической службы, службы бронирования, сервиса и т.п. процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.
В гостинице деятельность одного сотрудника дополняет деятельность другого сотрудника, они как бы являются звеньями одной цепи. Даже в экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.
Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, где четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.
Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: сотрудники контактных служб видят результаты своей работы сразу, в процессе общения с гостями, а сотрудники неконтактных служб узнают об удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов из книги отзывов, к которой они имеют свободный доступ. Это, несомненно, повышает мотивацию к труду.
Система материального стимулирования
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
В гостинице «Центральная» широко распространено премирование работников, которое осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников гостиницы «Центральная»:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
2. Порядок премирования работников гостиницы «Центральная»:
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.3. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Центральная».
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
велик фактор субъективной оценки,
работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Моральное стимулирование работников
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования, но, к сожалению, в рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.
С помощью тестирования были получены следующие данные:
Средний возраст сотрудников на предприятии 35 лет (таб.3, рис.4);
Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет (рис. 5);
Размер заработной платы устраивает 34%, не устраивает 58%, остальные затруднились ответить;
Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
Перспективы профессионального и служебного роста видят 58%, не видят 30%. 7% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом сотрудников;
Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;
Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники контактных служб недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
28% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 23% оценили ее на 4 балла из 5. 35% затруднились ответить, и 14% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.
Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:
Улучшить условия труда;
Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;
Повысить заработную плату;
Обновить средства труда;
Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;
Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;
Пересмотреть тарифные ставки;
Рассмотреть вопрос о бесплатном питании;
Оплачивать медицинское страхование.
Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом для реализации стратегии
3.1. Разработка рекомендаций по усовершенствованию корпоративной культуры гостиницы «Центральная»
На основе проведенного анализа корпоративной культуры гостиницы «Центральная», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.
В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и определены основные стратегические направления деятельности гостиницы, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.
Рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры гостиницы «Центральная»:
Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, должностные инструкции, а также уже имеющуюся «философию» гостиницы);
В связи с тем, что в перспективе руководство гостиницы «Центральная» планирует повысить статус гостиницы необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций гостиницы «Центральная».
3.2. Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Центральная»
Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:
1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 34% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворены ей, следует тщательно проверить соответствие загруженности работников с тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, обслуживающий персонал хозяйственной службы. Там действительно тяжелая и монотонная работа, требующая большой физической нагрузки и довольно несовершенна. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование.
3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 30% не видят перспектив роста. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии работников равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.
5. Важность и ответственность выполняемой работы. 83% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Действительно, ответственность у всех довольно высокая, «промах» даже одного сотрудника может сказаться на статусе предприятия.
6. Условия труда. Как выяснилось, в данной гостинице этому показателю уделяется очень мало внимания. В подсобных помещениях плохо поддерживается нормальная температура, плохо проветривается, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Во всем предприятии нет элементарного пункта питания. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 17% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с возрастом предприятия, довольно стабильной загруженностью. С другой стороны - с нестабильностью российского рынка.
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Работа в данной гостинице считается престижной, так как это самая большая гостиница в городе, и именно здесь останавливаются важные гости и знаменитости. Поэтому здесь проблем нет. Работники понимают важность существования такого предприятия и они заинтересованы в его развитии.
9. То, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие довольно давно функционирует и технологии давно не обновлялись. Существует простор для увеличения эффективности работы.
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 51% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 49% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
12. Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но для большинства персонала это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время процесса обслуживания гостей.
13. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что в гостинице на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая нагрузка, там работают люди готовые к ней. Это обусловлено хорошо продуманной технологией набора персонала.
14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с гостиницей, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Руководству гостиницы «Центральная» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала:
индивидуальные особенности работников;
социальные характеристики рабочей ситуации;
условия работы;
управленческая практика;
политика в отношении персонала.
Индивидуальные особенности работников
Возраст. Чем моложе работники, тем с большей готовностью они принимают изменения. Чем старше работники, тем больше они предпочитают повторяющиеся задания, поскольку уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.
Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что сможет справиться с более сложными задачами. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.
Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
Социальные характеристики рабочей ситуации
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы.
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия, но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
Управленческая практика
Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.
В качестве моральных стимулов могут быть применены:
1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
2. Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие гостиницы, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ
Заключение
В данной работе была изучена роль человеческого фактора в реализации стратегии. Были выполнены все поставленные задачи, в том числе по исследованию проблемы управления персоналом в гостинице «Центральная» и составлению рекомендаций для их эффективного решения.
В процессе изучения теоретических аспектов данной темы выяснилось, что ключом к реализации стратегии является именно корпоративная культура организации. Ее отсутствие или низкий уровень могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. Это связано с тем, что она включает в себя такие ключевые составляющие как миссия, базовые ценности и философия организации, нормы и правила взаимоотношений в коллективе и др.
Корпоративные ценности организации нужно всячески поддерживать и развивать, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, увольнения, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – способствуют изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.
Первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди, их потенциал. Поэтому руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными знаниями и навыками они обладают. Эта информация является весьма существенной для формирования и реализации корпоративной стратегии. Помимо этого важно определить доминирующий тип мотивации к труду, присущий каждому работнику, и руководствоваться этим, с одной стороны, при рассмотрении целесообразности привлечения этого работника к решению той или иной задачи, а с другой – при определении более адекватной системы стимулирования. Хотя в большинстве организаций наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.п.), все же, как показывает практика если использовать только материальное стимулирование и не брать во внимание нематериальные потребности персонала это приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности трудом персонала, что ведет к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Поэтому помимо заработной платы, премий и т.п. следует использовать такие факторы, влияющие на мотивацию персонала, как рабочая среда, стабильность, собственное развитие работника, полезность работы и интерес к ней.
Список литературы
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004.
Крестникова И.А. Из теплого дома уходят реже…// Деньги и благотворительность, №1, 2004.
Лев В. Эффективная реализация стратегии.// Финансовая газета, №15, 2008.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.:ИНФРА – М, 2006.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом.// Управление персоналом, №2, 2006.
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2004.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА – М, 2005.
Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. Петрова А.Н. – Питер, 2007.
Приложение 1
Отношение к изменению
Принимается Не принимается
Рис. 1. Матрица «Изменение – сопротивление»
Таблица 1.
Состав номерного фонда гостиницы «Центральная»
Приложение2
Генеральный директор Директор по обществ-му питанию Фин-ый директор Директор по разме- щению Дир-р по эксп-ции гостиницы Техни- ческий директор Коммер-ческий директор
Гл. юрист Служба питания Отдел закупок Экономи- ческий отдел Бухгалте- рия
АСУ Служба приема и разме- щения Гости- ничная касса
Хоз-ная служба Служба сервиса Служба Безоп-ти Парикма- херская Инженер- но-техни- ческая служба
Рекл-ая служба Отдел Марке-тинга Служба брони- рования Магазины,киоски Директор по кадрам Отдел кадров
Рис. 2. Структура управления гостиницы «Центральная»
EMBED Word.Picture.8
Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей
Приложение 3
Таблица 2.
Таблица 3.
Половозрастная характеристика персонала гостиницы «Центральная»
