Как научить подчиненных управлять временем
Глеб Архангельский, генеральный директор ООО «Организация Времени», координатор Тайм-менеджерского сообщества
Время – ценный капитал, которым необходимо управлять. За последние несколько лет эта мысль стала самоочевидной для большинства российских менеджеров. И поэтому на семинарах по тайм-менеджменту все чаще задают следующий вопрос: как привить культуру управления временем подчиненным, коллегам? И, страшно сказать, руководству?
Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми – коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами, и т.д.
Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании, наконец – в нашем обществе.
Как привить тайм-менеджмент подчиненным: «добровольные» стратегии
– Чем командир отличается от комиссара?– Командир говорит «Делай как я!», а комиссар говорит «Делай, как я говорю!»Советский анекдот.
На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?». Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент – дело достаточно индивидуальное, и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.
Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно «засеять тайм-менеджерскую бациллу», задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем – внешние, ресурсы принуждения.
1. Первый шаг в «стратегии добровольности» - покажите личный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных.
Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал – «Я, конечно, спрашиваю «удобно ли тебе говорить?» при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному. Какая мне разница, удобно ему или нет?». Я спросил: для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?
Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных – нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник – вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.
Но если вы не владелец компании – рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Это ваша, не побоюсь этого слова, «должностная обязанность» как менеджера, важна для интересов общего дела. Предъявите уважение к чужому времени без «двойных стандартов».
2. Создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» - не путать со «стимулированием», т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.
Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать»? Если «нет» - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж. Но она вполне решаема. Типовые аргументы, к которым могут прислушаться ваши сотрудники:
Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной организации;
Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;
Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.
Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понимать, что выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» – большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного трудовым кодексом, а сокращение выходящих за рамки рабочего дня переработок), и т.п.
В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка «Плитонит») IT-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в «авральном» режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений, и т.п.
Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».
3. Двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции – во многом результат идеологии «кайдзен» - небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении ТМ не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и самопонятнее эти техники будут – тем лучше.
Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», после ТМ-тренинга ввел в заседания Правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из Учебного органайзера, и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из зампредов проводил для менеджеров среднего звена.
Как «привить» тайм-менеджмент подчиненным: «принудительные» стратегии
Габровцы (жители болгарского города, славящиеся своей скупостью) договорились с учителем – оплатить обучение детей по 2 ведра водки с каждого двора. В день расчета на площади поставили бочку, и каждый вылил в нее свои два ведра. Учитель подошел к бочке и увидел в ней чистую воду. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку хорошей крепкой водки.
В социальной психологии феномен, проявившийся в этом анекдоте, называют «социальной леностью». Это когда все понимают, что нужно делать что-то полезное, но никому конкретно делать первый шаг не хочется. И вот здесь не обойтись без «административного ресурса». Как его применять для внедрения ТМ-техник?
1. Лучше «меньше» инструментов, но – обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую «единственно верную» систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:
любые доски планирования;
ежедневники или планнинги + стандарт планирования дня;
таблицы обзора регулярных задач;
бланки проведения совещаний.
«Если подчиненные не хотят применять инструмент – как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе, и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.
2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1-2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников – штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.
Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности – каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед собой задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процес