Применять с осторожностью! Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта . - М.: Альпина Бизнес Букс , 2005. Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию - бизнес идет ко дну. Используя данные многолетних наблюдений за компаниями мирового уровня, авторы показывают, что "эмоциональные лидеры" - будь то управляющие, менеджеры или политики - отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. В книге "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта" рассказано о том, почему лидер способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать активность, и показано, как на практике реализовать возможности такого лидерства - применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации. Предлагаем вашему вниманию главу 5 части I "Диссонансные стили: Применять с осторожностью". История ЕМС — компании, выпускающей системы хранения данных, — выросшей из мелкой фирмы до мирового лидера, служит классическим примером результативности предпринимательского рвения. Многие годы высший менеджмент компании намеренно подстегивал свою службу сбыта, и фирма в результате смогла обойти конкурентов. Как говорит генеральный директор Майкл Руттгерс, в сущности, при подборе менеджеров по продажам он руководствовался одним критерием — наличием у человека безумного стремления к победе (он объясняет успех ЕМС агрессивностью своих маркетинговых подразделений). В приватной беседе один специалист по продажам из ЕМС сказал нам: «У нас хватка, как у пит-бультерьеров, — с той лишь разницей, что пит-були иногда дают добыче уйти». Такая цепкость принесла огромные прибыли. В 1995-м — это был год начала поставок открытых систем хранения данных — прибыль достигла 200 млн. долл. К 1999 г. ЕМС стала одной из четырех американских компаний, занявших первые места по доходности, росту продаж, росту прибыли, чистой прибыли и рентабельности на акционерный капитал. Руттгерс и его управленческая команда воплощают амбициозный стиль в действии: это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или — как в случае с ЕМС— целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам. Имея в штате команду талантливых специалистов, амбициозный лидер получит выполненную работу вовремя или даже раньше установленного срока. Амбициозность: использовать в малых дозах И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Этот совет идет вразрез с житейской мудростью. Ведь, в конце концов, черты, присущие амбициозным руководителям, достойны восхищения. Такой лидер придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно. Но если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в неподходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения — считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», — сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате — диссонанс. Наши данные говорят о том, что в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил — например, когда надо срочно выполнить работу, — однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои. Стоит отбросить стремление к вдохновляющей мечте, как тут же на первый план выйдут вопросы выживания. Излишняя взыскательность губит человеческую способность к новаторскому мышлению. Так что амбициозные лидеры могут добиться повиновения и, как следствие, краткосрочного улучшения показателей, но им не видать истинной отдачи — постоянного вдохновенного труда. Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм. Карьера Сэма началась блестяще. Он окончил университет одним из лучших на курсе. Затем занимался научно-исследовательской работой в крупной фармацевтической компании. Как прекрасный специалист в области биохимии, он быстро стал местной знаменитостью. К нему все чаще и чаще обращались за советами по специальным вопросам. Стремясь соответствовать высоким интеллектуальным и научным стандартам, он как одержимый искал возможности для совершенствования. Когда его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой новых продуктов, Сэм продолжал блистать; его соратники были не менее компетентны и так же увлечены работой, как их новый начальник. В качестве лидера команды Сэм задавал темп работы для всех остальных, работая допоздна и выполняя работу на высшем уровне в неимоверно сжатые сроки. Б итоге команда справилась с порученным заданием за рекордно короткое время. Вскоре Сэм был назначен главой сектора НИОКР целого подразделения, и вот тут начались проблемы. Теперь на его плечи легли более масштабные лидерские задачи: необходимо было четко формулировать перспективные цели, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Но Сэм не мог осознать, что его подчиненные так же талантливы, как и он. Часто он отказывался делегировать реальную власть и, как истинный «микроменеджер», углублялся в детали, сам работал за тех, чья производительность была не так высока, как ему хотелось, не думая, что под его руководством они способны сами улучшить свои показатели. Наконец, по предложению его начальника — и к своему облегчению! — Сэм вернулся на прежнюю должность в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов. История Сэма демонстрирует классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возникают затруднения. Это вовсе не значит, что амбициозный подход не может быть эффективным. Может. Но он срабатывает только в определенных условиях — в тех случаях, когда работники увлечены своим делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Из чего складывается эффективная амбициозность Что же нужно для того, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля — настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повышения производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая им воля к победе заставляет их искать новые подходы, которые повысят результативность их усилий, а также производительность подчиненных. Кроме того, это подразумевает, что фактором мотивации для таких лидеров является не вознаграждение (деньги или должность), а внутренняя потребность соответствовать собственным высоким стандартам качества. Амбициозность также требует энергичности, готовности не упустить благоприятные возможности или самому их создать. Однако, если такая активность возникает при отсутствии других необходимых навыков эмоционального интеллекта, столь настойчивое стремление к достижениям может выйти боком. Нехватка чуткости может привести к тому, что такие лидеры станут заниматься текущими задачами спустя рукава, не обращая внимания на озабоченность исполнителей. Амбициозные лидеры, которым недостает глубокого самосознания, вряд ли смогут заметить собственные промахи. У таких лидеров зачастую отсутствуют и другие навыки, в частности способность к результативному сотрудничеству и грамотному общению (особенно им не хватает умения своевременно и тактично сделать подчиненному замечание о качестве его работы). Но сильнее всего бросается в глаза недостаточная развитость навыков самоконтроля: этот дефект проявляется в излишнем внимании к мелочам или нетерпимости, а то и в привычках похуже. В общем и целом амбициозный стиль лидерства может быть эффективным, если используется в сочетании с другими подходами: например, с энтузиазмом идеалистического стиля или сплачивающим коллектив талантом товарищеского стиля. Чаще всего амбициозные лидеры сталкиваются с трудностями, когда блестящий «спец» получает продвижение по службе и выдвигается на административную должность, как произошло с Сэмом — одаренным биохимиком, не сумевшим возглавить крупное подразделение. В сущности карьера Сэма — классический пример действия принципа Питера (Принцип Лоуренса Дж. Питера звучит так: «Каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности». — Прим. перев.): с повышением по службе он вышел за границы своей компетентности. У него были все специальные навыки, которые требовались для прежней работы, но слишком мало лидерских талантов, необходимых на новом месте. Поэтому он стал лидером, который сам бросается делать работу за тех, кто неважно с ней справляется, не может делегировать полномочия, поскольку не верит, что другие могут выполнить работу хорошо. К тому же он слишком легко критиковал людей за низкую производительность, но был скуп на похвалу, когда работа выполнялась хорошо. Вот еще один симптом принципа Питера: амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство. При злоупотреблении амбициозным стилем или неграмотном его применении у лидеров, как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызывать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей. Выполняйте, потому что я так сказал: авторитарное руководство Эта история случилась с одной компьютерной компанией: она неуклонно теряла силы — продажи и прибыль снижались, котировки акций неудержимо падали, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил на должность генерального директора человека с репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он яро взялся за работу, сокращая штат, распродавая по дешевке подразделения и принимая жесткие, непопулярные решения, которые следовало выполнить «еще вчера». И компания была спасена — по крайней мере на какой-то срок, — но слишком дорогой ценой. С самого начала генеральный директор создал в компании атмосферу страха, особенно болезненно ощущаемую сотрудниками, которые были ему непосредственно подотчетны. Как современный Чингисхан, он запугивал и унижал подчиненных, изливая на них свое недовольство при малейшем проступке. Запуганные его привычкой «уничтожать» тех, кто приносил ему плохие новости, люди вообще перестали сообщать ему какие бы то ни было известия. Вскоре компанию покинул самый одаренный специалист, а многих из тех, кто еще оставался, генеральный директор уволил сам. Сотрудники были полностью деморализованы, и это обернулось новым спадом коммерческих показателей после кратковременного улучшения. В итоге босс был уволен советом директоров. Несомненно, мир бизнеса переполнен подобными деспотичными лидерами, чье негативное воздействие на людей, которыми они управляют, еще не раз им аукнется. В качестве примера приведем такой случай: одна крупная больничная система попала в затруднительное положение — резко стало не хватать средств, и администрация решила нанять нового директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофичен директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофическим. Один из врачей рассказал нам: «Он сокращал персонал безжалостно, особенно медицинских сестер. Больница стала выглядеть вполне рентабельной, но оказалась опасно недоукомплектованной штатами. Мы уже не могли удовлетворять запросы больных, и все пали духом». Неудивительно, что в этом случае уровень удовлетворенности пациентов резко упал. Когда в результате конкуренции больница начала терять свою долю рынка, директор неохотно вернул на работу многих сотрудников, которых прежде уволил. «Но он так и не признал, что был слишком суров, — отмечает врач, — и по сей день продолжает управлять методом угроз и запугиваний. Медицинские сестры вернулись, а высокий моральный дух — нет. Между тем директор жалуется на низкие показатели удовлетворенности пациентов, но не желает видеть, что в немалой степени сам в этом виноват». Авторитарный стиль в действии Как же авторитарный стиль — иногда называемый волюнтаристским — выглядит на практике? Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Вместо того чтобы делегировать власть, они стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно, в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат. Неудивительно, что, согласно нашим данным, из всех стилей лидерства авторитарный является в большинстве ситуаций наименее эффективным. Посмотрим, как использование этого стиля отражается на общей атмосфере. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается. Вспомните своенравного директора больницы: он не видел связи между своим стилем лидерства и снижением удовлетворенности пациентов. Однако такая связь существует. Его стычки с медсестрами и врачами портили им настроение. Поэтому медицинскому персоналу было труднее проявлять дружелюбие по отношению к пациентам, что служит важным фактором позитивного восприятия качества медицинского обслуживания. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, — а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: способности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия. Несмотря на множество негативных последствий такого руководства, волюнтаристские лидеры процветают по всему миру — их, пожалуй, даже слишком много. Этот стиль достался нам в наследство от старой иерархической системы командного управления, которая была типична для бизнеса XX века. Тогда организации усвоили армейскую модель руководства (управление сверху вниз по принципу «Я вам приказываю»), которая скорее нужна на поле боя, чем в мирной жизни. Кстати, сегодня в военных организациях передового типа авторитарный подход уравновешивается другими стилями, которые применяются в интересах укрепления приверженности профессии, готовности защищать честь мундира и поддерживают товарищеский дух. Рассмотрим еще один пример из жизни медицинского сообщества. Сегодня в Америке многие медицинские организации сталкиваются с кризисом лидерства; отчасти это связано с тем, что в медицине нередко отдается предпочтение амбициозному и авторитарному стилям управления. В операционной или, скажем, при оказании неотложной помощи такие стили управления, конечно, нужны. Но превалирование таких подходов означает, что медики, которые доросли до руководящих позиций, имели слишком мало возможностей освоить более широкий репертуар управленческих стилей. В большинстве современных организаций начальники, действующие по правилу «делай так, потому что я приказываю», ушли в небытие. Как сказал генеральный директор одной технологической компании: «Можно, конечно, втоптать людей в землю и делать на них деньги, но разве такая компания долго продержится?» Когда эффективен авторитарный стиль Несмотря на негативный уклон, командный стиль управления может занять заметное место в лидерском репертуаре руководителей, наделенных высоким эмоциональным интеллектом, — надо только разумно его использовать. В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично, в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером. Один из руководителей, участвовавших в нашем исследовании, весьма искусно использовал авторитарный стиль. Он был приглашен занять должность главы подразделения переживающей спад продовольственной компании, и ему была поставлена задача как можно скорее изменить положение дел. С первых недель он проявил себя как волевая личность, четко обозначив те изменения, которые намеревался осуществить. Сначала он регулярно проводил с высшими менеджерами совещания, которые проходили в довольно устрашающей обстановке конференц-зала. Люди рассаживались вокруг громадного стола с мраморной столешницей, который «походил на палубу космического корабля Enterprise» из телесериала Star Trek (путешествие к звездам – англ.), как образно описал его новый глава подразделения. Обстановка зала делала невозможной любую непринужденную беседу, да и сами совещания проходили напыщенно и формально — никто даже не осмеливался громко разговаривать или нарушать последовательность выступлений. Короче говоря, конференц-зал символизировал недостаток диалога и истинного сотрудничества в команде высшего менеджмента. Чтобы обозначить сдвиг в сторону открытости, новый шеф подразделения велел разрушить это помещение: чисто авторитарный жест, имевший благоприятные последствия. Теперь заседания стали проходить в обычной комнате для проведения собраний, где, как объяснил новый руководитель подразделения, «люди могли по-настоящему поговорить друг с другом». Аналогичным образом он разрушил и прежний порядок, предписывающий, с кем и как должны быть согласованы решения, прежде чем каждое из них может быть принято менеджментом. Новое распоряжение гласило: «Не будет ни инструкций, ни бесконечного потока бумаг». «Я хочу, чтобы люди разговаривали друг с другом, — объяснил он. — Любой, кто хочет, может прийти на совещание исполнительного комитета и сказать нам: "Вот над чем я работаю, мне нужна ваша помощь и ваши идеи". Я хочу, чтобы люди видели в нас не управленцев, умеющих лишь формально ставить свою подпись, а специалистов, которые могут помочь им разрешить трудности». Устанавливая такие правила, новый шеф был убедителен и суров. Но его жесткая тактика оказалась эффективной, потому что воевал он со старой корпоративной культурой, а не с людьми. На деле он дал сотрудникам понять, что ценит их талант и способности, что изменения коснутся лишь методов их работы, которые, как он считал, требовали радикальной перестройки. Что для этого требуется Эффективное руководство в авторитарном стиле базируется на трех навыках эмоционального интеллекта: влиятельности, стремлении к достижениям и инициативности. Важную роль играют также самосознание, самоконтроль и эмпатия: эти способности помогают авторитарному лидеру не сбиться с пути. Стремление к достижениям означает, что лидер применяет жесткие методы управления только для того, чтобы получить высокие результаты. Инициативность, воплощенная в авторитарном лидере, часто принимает форму не столько умения пользоваться благоприятными возможностями, сколько склонности к «повелительной» манере поведения, когда приказы отдаются спонтанно, а решения не взвешиваются. Порой инициативность волюнтаристского лидера проявляется в том, что он не ждет, когда удачная ситуация сложится сама собой, а предпринимает нужные шаги, чтобы устроить все по своему желанию. Возможно, решающее значение для искусного воплощения этого стиля в жизнь имеет самоконтроль. Он позволяет лидеру держать в узде свой гнев и раздражительность или же, наоборот, искусно разрядить свое ожесточение в подходящий момент, чтобы мгновенно привлечь внимание людей и мобилизовать их на смену стиля работы или для достижения более высоких результатов. Однако, если лидеру не хватает развитого самосознания, которое служит основой самоконтроля (это, возможно, самый распространенный недостаток среди лидеров, неудачно использующих авторитарный стиль), то опасности данного подхода проявляют себя в полной мере. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Еще хуже, если бесконтрольным эмоциональным взрывам лидеров сопутствует нехватка чуткости — глухота к оттенкам человеческих чувств. Тогда этот стиль управления переходит в настоящее бешенство: лидер-диктатор выкрикивает приказы, не замечая реакции другой стороны. Эффективное использование авторитарного стиля требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине», как писал Аристотель. Но даже и в этих условиях авторитарный стиль должен применяться крайне осторожно — только на тех ситуациях, которые безоговорочно требуют его применения: при реорганизации, например, или при угрозе враждебного поглощения. Если лидер знает, когда обстоятельства таковы, что не обойтись без сильной руки, а когда нужно ослабить хватку, эта искусная суровость может быть тонизирующей. Но если единственным инструментом в арсенале лидера является бензопила, он оставит от организации одни лишь опилки. Парадокс «сукина сына» Хотя, как известно, чрезмерно авторитарные (или амбициозные) начальники создают в организации атмосферу дисгармонии, любой может вспомнить грубого, агрессивного руководителя, который, оставаясь полной противоположностью резонансному лидеру, достиг в бизнесе больших успехов. Но если эмоциональный интеллект имеет большое значение для успеха, как объяснить, почему такие лидеры эффективны? Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее. Как известно, действия каждого руководителя привлекают особое внимание. Но, задумайтесь, можно ли утверждать, что это и есть тот человек, который действительно управляет компанией? Генеральный директор, который возглавляет конгломерат предприятий, может практически не иметь соратников; другое дело — руководитель подразделения, который непосредственно управляет людьми и чьи действия сильнее всего влияют на прибыль. Утверждают, что подобным образом действуют Билл Гейтс и компания Microsoft. Он — эффективный лидер амбициозного стиля, так как его непосредственные подчиненные — блестящие профессионалы, целеустремленные и увлеченные своим делом. В свою очередь, непосредственно подотчетные им сотрудники — каждый в рамках своего подразделения — обычно применяют резонансные стили лидерства, поскольку на этом уровне он просто необходим для стимулирования командной работы, от которой зависит успех работы всей корпорации. Кроме того, существуют лидеры, чьи успехи порождены совсем другим — к примеру, высокой рыночной капитализацией или слишком решительной реструктуризацией, что скрывает губительную для компании утечку ключевых сотрудников, которая в будущем дорого ей обойдется. Такие руководители нередко имеют слишком высокое мнение о собственной персоне, и они просто ужасны в роли лидеров.) Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данла-па. В своей автобиографии Mean Business (подлый бизнес – англ.) он кичился тем, что его пребывание в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в анналы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорганизаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это сокращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. В дальнейшем краткосрочные успехи Данлапа, по крайней мере в роли главы Sunbeam, были, по-видимому, следствием иной тактики. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генерального директора Sunbeam, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене». Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немедленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о средствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «движения напролом» как для людей, так и для организации в целом. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероидами». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек. Наконец, начальник может иметь какие-то недостатки в области эмоционального интеллекта, но они, как правило, сбалансированы определенными достоинствами, что и позволяет ему быть эффективным. Другими словами, абсолютно безупречного лидера быть не может, да это и не нужно. Идеализируя лидера, мы можем установить непомерно высокую планку, желая, чтобы он стал воплощением существующих добродетелей. При исследовании парадокса «сукина сына», кстати, нужно учитывать, обладает ли этот лидер положительными качествами, которые уравновешивают его неблаговидное поведение, но не привлекают внимание прессы. Например, на заре своей деятельности в GE Джек Уэлч проявил себя весьма жестким руководителем, когда проводил радикальную реорганизацию компании. В то время и в той ситуации строгий командный стиль был жизненно необходим. В поле зрения прессы не попало то, что в последующие годы Уэлч придерживался лидерского стиля с использованием эмоционального интеллекта и особенно хорошо овладел искусством создания нового идеального образа компании и мобилизации людей на воплощение этого образа в жизнь. Когда рассеялся дым... В общем, скептикам легко выдвигать якобы правдоподобные аргументы против эмоционального интеллекта, ссылаясь на истории о грубых и жестких лидерах, чей успех в бизнесе был весьма значительным, несмотря на их «абразивность». Но этот наивный довод — мол, выдающиеся лидеры успешны благодаря (или вопреки) своей подлости и жестокости — можно приводить только при отсутствии точных данных о том, какой тип лидеров на самом деле результативен. Научное исследование лидерства начинается с устранения дымовой завесы, с уравнивания условий игры, что позволяет производить систематические сравнения. Такие объективные методы отсеивают ложные или недолговечные успехи, которые могут объявляться бесчестным лидером результатами его усилий, но на самом деле вызваны общим подъемом отрасли, или краткосрочными маневрами, такими как сокращение штатов, или мошенничеством с бухгалтерской отчетностью. Так, отраслевая ассоциация страховых компаний США, проявив редкостную пытливость, решила с помощью специалистов провести изучение коммерческой эффективности входящих в ее состав страховых обществ и лидерских качеств их руководителей. Исследователи проанализировали, какие финансовые результаты имеются на счету 19 руководителей крупнейших страховых компаний, и разделила этих лидеров на две группы — «выдающиеся» и «хорошие» — на основании таких показателей, как прибыль и рост компании, которой они руководят. Были проведены обстоятельные интервью, чтобы определить, какие способности отличают выдающихся директоров от руководителей, добротно выполняющих свою работу. Специалисты оценивали каждого лидера как руководителя и как личность, используя при этом искренние (и доверительные) характеристики, которые давали этим начальникам их подчиненные. Чертой, отличавшей самых успешных руководителей, оказалось мощное владение навыками эмоционального интеллекта. Самые успешные руководители больше времени тратили на обучение своих работников, развивая в них способность к сотрудничеству и налаживая с ними личные отношения. Из способностей, явно отсутствующих в лидерском стиле «сукина сына», основными, конечно, являются эмпатия, искусство совместной работы и забота о раскрытии в сотрудниках лучших качеств. Более того, выяснилось, что, если генеральный директор обладает мощнейшим эмоциональным интеллектом, прибыль и устойчивый рост его компании достигают самых высоких значений — гораздо больших, чем у фирм, руководители которых не имеют таких качеств. Кто хочет работать на «сукина сына»? Еще один секрет «сукиных сынов»: они изгоняют талантливых специалистов. Лучшие представители своей профессии — то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, — не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчемного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации. Главная причина увольнений, по словам этих специалистов, заключается в недовольстве начальником. На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не устраивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением. И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 американских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании — и уровня его производительности —- служит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», — заключает Маркус Бакингэм, сотрудник Gallup Organization, который анализировал эти данные. Вывод, к которому приводят эти исследования! более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти. Как гибкость влияет на эффективность При расширении арсенала своих лидерских способностей диссонансные лидеры, несомненно, могут измениться. Вспомним, к каким выводам пришел профессор Гарвардского университета Дэвид Макклелланд: лидеры, отлично владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, являются гораздо более эффективными, чем те, которым недостает этих качеств. К тому же высококлассные лидеры пробуждают у окружающих живой эмоциональный отклик и за счет специфических сочетаний лидерских способностей. Так, один лидер может отличаться уверенностью в себе, гибкостью, инициативностью, волей к победе, способностью к сопереживанию и умением развивать таланты окружающих, тогда как сильными сторонами другого могут быть глубокое самосознание, искренность, умение сохранять самообладание в сложной ситуации, деловая осведомленность, влиятельность и искусство совместной работы. Чем большим количеством навыков эмоционального интеллекта владеет лидер, тем более эффективным он может стать. Причина в том, что за счет владения разными навыками лидер приобретет гибкость, позволяющую справляться с разными ситуациями, возникающими в процессе управления организацией. Каждый стиль лидерства опирается на определенные особенности эмоционального интеллекта, и самые грамотные лидеры умеют найти правильный подход в нужный момент и при необходимости легко переключаются с одного стиля управления на другой. Люди, не обладающие этими возможностями, вынуждены довольствоваться ограниченным лидерским репертуаром и потому слишком часто следуют затверженному стилю, даже если он не подходит к конкретной ситуации, Вернемся к упомянутому выше исследованию, касавшемуся 19 руководителей американских страховых компаний. Как мы помним, специалисты выявили, что самыми успешными были компании, которыми управляли люди с наиболее сильно развитыми навыками эмоционального интеллекта, такими как стремление к совершенствованию, умение стимулировать перемены, способность к сопереживанию и талант к воспитанию лидерских качеств у других. Но анализ коснулся еще одного направления. Исследователи опросили ключевых сотрудников этих компаний на предмет, как им работается под управлением конкретного руководителя, делая упор на возможностях качественного выполнения работы, а не на простой «удовлетворенности». Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой — и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации. Грамотное лидерство стимулирует производительность в организациях любого типа, а не только в коммерческих. В Великобритании правительство дало указание провести обследование 42 школ с целью анализа стилей лидерства, а также для выявления стилей, способствующих хорошей успеваемости учащихся. Оказалось, что директора 69% лучших школ использовали четыре или больше резонансных стилей лидерства, как и следует мудрым руководителям. С другой стороны, из школ с низкими показателями две трети возглавлялись директорами, владевшими только одним или двумя стилями, к тому же, как правило, диссонансными. Проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда директор мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости учителя в сторону для разговора по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, — климат в учительском коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль директора был неизменным и он «застревал» в командном регистре, учителя такой школы были крайне деморализованы. Таким образом, чем большим числом стилей владеет лидер, тем лучше. Согласно нашим данным, лидеры, которые используют четыре или более стилей — особенно резонансных, — формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммерческих результатов. Кроме того, мы выяснили, что гибкая смена стилей используется не только закаленными в боях начальниками, которые четко могут объяснить, как они поступают и почему, но и предпринимателями, которые, по их словам, руководствуются пока лишь «чутьем». Рассмотрим, как такое подвижное лидерство выглядит в действии. Каждому стилю свое место и время Джоан, генеральный менеджер крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда этот филиал находился в глубоком кризисе. Он не выполнял плановую норму прибыли почти шесть лет и отставал от плана более чем на 50 млн долл. Моральный дух менеджеров высшего звена никуда не годился: преобладали недоверие и обиды. В таких условиях начальство дало Джоан ясную установку срочно реорганизовать подразделение. Ей удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она с легкостью переключалась с одного стиля на другой, а это, как мы знаем, является отличительной чертой высококлассных лидеров. С самого начала Джоан осознавала, что у нее нет времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмосферу взаимопонимания и доверия, — необходимо было срочно понять, какие именно детали организационного механизма серьезно барахлят и почему. Поэтому в течение своей первой рабочей недели за ленчем и обедом она постаралась поговорить с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них видит текущую ситуацию с коммерческой и организационной точек зрения. Однако она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, старалась узнать их мечты и стремления. Одновременно она также пользовалась и обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные притязания. Так, один из менеджеров, которого нередко упрекали в том, что он не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Его удручали эти постоянные жалобы, и он не знал, что должен сделать, если хочет добиться в компании успеха. Понимая, что это талантливый сотрудник и ценный кадр, Джоан договорилась, что специально понаблюдает за ним и укажет, почему рождается недовольство. Как оказалось, этот сотрудник бывал порой непокладист и мог неосторожно словом задеть окружающих, поэтому после совещания, в ходе которого она и заметила эти недостатки, Джоан поговорила с ним, указав на издержки в его поведении. После серии индивидуальных встреч было организовано трехдневное выездное совещание менеджмента компании. Джоан поставила целью сплотить команду, чтобы каждый чувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя исходную установку демократического стиля, она призвала всех свободно выразить свое мнение, в том числе и высказать недовольство, чтобы, как она выразилась, «очиститься от скверны». На следующий день Джоан почувствовала, что люди готовы приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого дать как минимум три предложения, что им следует сделать. После того как Джоан собрала все высказанные идеи, стало ясно, что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и выступает, в частности, за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действия по каждой позиции, Джоан поняла, что добилась не только желанной приверженности общему делу, но и консенсуса. Создав, таким образом, готовый образ будущего, Джоан использовала преимущества идеалистического стиля, возложив на отдельных сотрудников ответственность за реализацию каждого этапа осуществления плана преобразования компании. Например, филиал сильно снизил цены, но не получил роста объема продаж; очевидно, следовало немного повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был человеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; новый вице-президент нес теперь особую ответственность за корректировку цен, которая позволила бы исправить ситуацию. Б течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном использовать идеалистический стиль лидерства. Все это время она стремилась увлечь людей новой миссией, доходчиво рисуя будущее и напоминая каждому, как важны его усилия для достижения этой цели. Однако время от времени, особенно в первые недели, Джоан чувствовала, что действия при выходе из кризиса оправдывают кратковременное обращение к авторитарному стилю, уместному в том случае, если кое-кому не по силам возложенное на него бремя ответственности. Она рассказывала: «Я вынуждена быть проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужен был порядок и собранность». Через семь месяцев, когда мы вновь встретились с Джоан, ее подразделение получило прибыль на 5 млн долл. выше годовой нормы — тогда как за год до вступления Джоан в должность на этом месте зияла брешь: компания отставала от плана на 55 млн долл. Б первый раз более чем за пять лет подразделение достигло целевых показателей! Какие нужны краски Как узнать, когда лучше применить тот или иной стиль лидерства? Самые эффективные лидеры не просто механически подбирают стили из готового списка модельных ситуаций. Их поведение куда более сложно- Они внимательно изучают подчиненных, пытаясь поймать сигналы, которые подскажут им, какой стиль лидерства лучше всего использовать в тот или иной момент. И оттачивают эту методику до мелочей. Это означает, что они умеют применять не только четыре безошибочно обеспечивающих резонанс стиля, но и, когда надо, быть амбициозными или же воспользоваться авторитарным стилем, если ситуация требует жесткого подхода. Однако, используя более рискованные стили, они делают это с должной долей самодисциплины, чтобы избежать диссонанса. В итоге эти лидеры не только добиваются высоких коммерческих результатов, но и завоевывают приверженность, пробуждая энтузиазм в людях, которыми руководят. В свете крайней важности владения богатой палитрой стилей для эффективного лидерства стоит отметить непосредственное следствие этой зависимости для найма персонала, продвижений по службе и преемственности кадров. Проще говоря, когда вы ищете человека на руководящую должность, имеет смысл остановиться на претенденте, который владеет четырьмя или более стилями, поскольку именно это отличает выдающегося лидера. Когда такого идеального варианта нет, спросите человека, который кажется вам наиболее подходящим кандидатом на это место, владеет ли он по крайней мере тем стилем или стилями, которые наиболее важны для ведения вашего бизнеса. Например, при проведении реорганизации лидер должен хорошо владеть навыками идеалистического стиля — способностью донести до подчиненных новый образ и стимулировать перемены. Если нужно будет принять радикальные меры (при необходимости, например, избавиться от некомпетентных сотрудников), лидер должен воспользоваться авторитарным стилем, а потом забыть о нем. Когда необходимо сплотить сотрудников, сформировать приверженность или просто нужны новые идеи, лидер должен вести себя демократично. Если ситуация требует управления высококвалифицированной и увлеченной своим делом командой — скажем, группой юристов или ученых-фармацевтов, — разумно воспользоваться преимуществами амбициозного стиля. Как бы ни выглядел репертуар лидера сегодня, завтра он может расшириться. Главное — укреплять базовые навыки эмоционального интеллекта, на которые опирается тот или иной стиль. Лидерству можно научиться, как будет показано в следующей части нашей книги. Но процесс это! не простой. Он требует времени и, кроме того, особой работы над собой. Однако польза, которую приносит лидерство на основе высокоразвитого эмоционального интеллекта и руководителю, и организации, позволяет назвать это занятие не просто стоящим, а и весьма перспективным.
