|
Управление персоналом
Содержание:
ТЕМА №1. ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ КУРСА. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ. 4
1. ПРЕДМЕТ, ЦЕЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ КУРСА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 4
2. МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННЫХ НАУК. 4
3. ПЕРСОНАЛ, КАК ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ. 5
4. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 6
ТЕМА № 2. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 6
1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 7
2. МОДЕЛИ РАБОТНИКА. 9
3. ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 10
4. ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЛЮДЕЙ. 10
5. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ. 10
5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ. 15
ТЕМЫ № 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 18
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.. 18
2. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ. 18
3. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 19
4. КОМПЕТЕНЦИЯ ПЕРСОНАЛА 20
ТЕМА №4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УП. 21
1. ПОНЯТИЕ РЕГЛАМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ. 21
2. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УП. 21
3. ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ. 22
4. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 23
5. КОНТРАКТ. 28
ТЕМА № 5. ПОЛИТИКА НАЙМА. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ОТБОРА, ПРИЕМА,
УВОЛЬНЕНИЯ. 39
1. ПОНЯТИЕ НАЙМА, ИСТОЧНИКИ НАЙМА. 39
2. ОБЩАЯ СХЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА. 41
3. СУЩНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА. 41
4. ПОРЯДОК НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЯ. 42
5. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ. 45
ТЕМА №6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ. 46
1. ТРУДОВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. 46
2. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ 46
ТЕМА №7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА. 48
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ КАРЬЕРА. 48
2. МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРЫ И АНТИМОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. 50
3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАРЬЕРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ. 51
4. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ. 52
5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ. 52
6. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ. 55
ТЕМА №8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. 58
1. ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ, МЕХАНИЗМ ЕГО АКТИВИЗАЦИИ. 58
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ. 60
3. А. ПАССИВНОСТЬ РАБОТНИКА. 63
3. Б МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. 64
3. В МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТ. 64
ТЕМА № 9. УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ. 64
1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА. 65
2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ. 65
ТЕМА №10. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 65
1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА И СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА. 66
Лекция 07.09.2000
Тема №1. Предмет, задача, содержание курса. История
развития.
1) Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
2) Место управления персоналом в системе современных наук.
3) Персонал, как объект изучения.
4) История развития персонала.
1. Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
Предметом курса управления персоналом является система знаний,
связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, заня-
тых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирова-
ния организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности ра-
ботника и интересов трудового коллектива.
Содержание курса – принципы и методы управления персоналом, тео-
ретические и практические проблемы функционирования систем управления
персонала (нового знания), пути реализации кадровой политики, выбор макси-
мально эффективной технологии управления.
Курс необходим для получения знаний об эффективном управлении пер-
соналом с целью полного использования возможностей человека к труду.
Цель – изучение принципов и методов формирования и развития персо-
нала.
Структура курса:
1. Концепция управления персоналом
2. Модель управления персоналом в общей системе управления:
? Цели
? Функции
? Организационная структура
? Методы
3. Технология управления персоналом:
? Отбор и найм
? Адаптация
? Деловая оценка персонала и т.д.
4. Мотивация
5. Организация обучения персонала
6. Персональный менеджмент
Управления персоналом также изучает разделение ответственности
внутри службы управления персоналом, определение приоритетов в области
оплаты труда, маркетинг персонала, исследования персонала.
2. Место управления персоналом в системе современных наук.
Управления персоналом существует издавно.
1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания
явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то
есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного
использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру зна-
ний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления персоналом
опирается и на другие теории:
? Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические
методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на пер-
сонал)
? Психологические
? Общая психология
? Теория поведения
? Конформизм
? Психология труда
? Социальные
? Групповое поведение
? Психология общения
? Психология труда
? Теория организации
Лекция 14.09.2000.
? Трудовое и социальное право – крайне важно в трудовой деятельно-
сти.
? Политология
? Конфликтология
1. Личность и организация
2. Между различными организациями
? Демография – статистика населения
? Менеджмент
? Международные экономические отношения
3. Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обла-
дающий определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным из которых является наличие трудовых отношений с работода-
телем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать пер-
сонал по нескольким направлениям:
А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства)
и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производст-
ву).
Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные спе-
циалисты, 1-ый руководитель…).
В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Г) Обслуживающий персонал.
Д) По полу (мужчины и женщины).
Е) По стажу
Ё) По квалификации
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и
увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация,
формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, тех-
ническое обучение.
4. История развития управления персоналом.
Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как нача-
лось с развития человеческих отношений.
С 1490-1910 в связи с развитием производства, безопасность условий
труда.
1910-1920 – создание программ по безопасности и движение трудового
коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются
под воздействием требованией со стороны работников. Потом психологическое
тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление инди-
видуальных способностей.
1920 –1940 – в связи с развитием профсоюзов в управления персоналом
появились организации и программы коммуникации.
1940 – 1960 – появилась экономическая защита работников (планы по
здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников
управления)
1960 – 1980 – расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный
менеджмент.
Лекция 21.09.2000.
С 1980 – деятельность связана с изменением структуры работающих и их
предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу. У
нас военка. Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На ме-
неджера накладывается большая работа.
Тема № 2. Концепция управления персоналом предпри-
ятия. Система управления персоналом.
1. Концепция управления персоналом.
2. Модели работника.
3. Задачи управления персоналом.
4. Изменение методов воздействия на людей при переходе к рынку.
5. Понятие кадровой службы.
6. Система управления персоналом в Японии.
1. Концепция управления персоналом.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым
предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и соци-
альным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до
сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и
увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения ква-
лификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко
создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информаци-
онными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно ра-
зобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны
труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделе-
ниями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения со-
циальных проблем в организациях создаются службы социального исследова-
ния и обслуживания.
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению норма-
тивных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти за-
дачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдви-
нулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и поли-
тической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьез-
ные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят зна-
чительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значи-
мость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении систе-
мы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фак-
тора, оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где ос-
новное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на
человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением мате-
риальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием,
группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведе-
ния, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести
себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-
продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов
продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике
редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет,
зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприяти – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумно-
му исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом
экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на вто-
рой план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб за-
ключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресур-
сами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функ-
ций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирова-
ния трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, пре-
дотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее
время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотива-
ционных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с за-
дачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация,
изменение экономической и политической систем одновременно несут как
большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчи-
вости её существования, вносят значительную степень неопределенности в
жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значи-
мость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении систе-
мы управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. По-
этому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценно-
стей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику и прибыли.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кад-
рами, организация их эффективного использования, профессионального и соци-
ального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о
месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.
- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ве-
дущее место осталось технологиям.
? Единство руководства
? Строгая иерархия
? Дисциплина
? Подчинение индивидуального общему
? Баланс между властью и её ответственностью
- Органический
? Состоит из двух концепций (управления персоналом
предприятия и управление человеческими ресурсами) –
потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие
– это собрание частей, соединенных линией управления в
виде контроля.
- Гуманистический
? Предприятие, как – гуманистический центр с присущей
ему организационной культурой.
Организационная культура – представление о цели и ценностях, при-
сущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администрато-
ров, способов реагирования на окружающую нас жизнь.
2. Модели работника.
Одна из известных классификаций работников позволяет представить их
в 4-х видах.
1. Экономический человек.
Характеризуется отсутствием прав, минимальными затратами на него со
стороны администрации, жесткая регламентация его работ, но соответст-
вие условий труда психофизиологическим качествам работника.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из:
найм, увольнение, выдача зарплаты.
2. Психологический человек.
Ориентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устра-
няются администрацией, работник участвует в принятии решений. Но
при этом находится под формально-неформальным управлением.
Функции служб управления персоналом: оказание социально-
психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание
медицинской помощи.
3. Профессиональный человек.
Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В
данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал. Челове-
ку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация,
гибкая работа в группах.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: пе-
реподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка
персонала, активная работа профсоюзов.
4. Социальный человек.
В данном случае, главное – знания, следовательно, затраты на развитие
персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни.
Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притуп-
ление иерархии.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из:
100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением со-
трудничества.
Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минуса-
ми. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так
как только он способен вести к развитию производства.
3. Задачи управления персоналом.
К числу основных задач управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными ра-
ботниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального об-
разования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как верти-
кальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в це-
лом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.
? Обеспечение кадрами
? Эффективное использование кадров
? Профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из
этих целей.
4. Изменение методов воздействия на людей.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрас-
тающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее
время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы
для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас
существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого челове-
ка. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персо-
налом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, ус-
тановки поведения, которая регламентирует поведение отдельной
личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения
отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.
5. Понятие кадровой службы.
Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
Кадровая служба – совокупность специализированных структур, под-
разделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными
управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги раз-
вития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация со-
циальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.
Лекция 28.09.2000.
Функции отдела кадров.
Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрения. Одна
будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем (рыноч-
ном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которой и
проявляется сущность.
Итак, функции отдела кадров СССР.
Как правило, отдел кадров состоял из небольшого количества служб: от-
дел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.
1. Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).
2. Заполняли трудовые книжки (каждый член коллектива должен был
иметь свою личную карточку (оно же личное дело). Данные содер-
жащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как
при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в
личном деле. Ответственным за их хранение был инспектор. Кадро-
вые документы сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по
всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).
3. Знакомились с трудовыми законами.
4. Занимались выдачей справок.
5. Вели карточки на военнообязанных.
6. Оформляли пенсию.
7. Оформляли документы для пособия детям.
8. Составляли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.
9. Готовили приказы о поощрении и наказании.
10. Переписывались с райсобесом.
11. Оформляли и подписывали больничные листы.
12. Вели табличный учет – так как явка на работу являлась основой на-
числения зарплаты рабочих и служащих.
13. Отвечали за техническое обучение рабочих и повышение квалифика-
ции инженерно-технических работников (ИТР), готовили договора на
повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы.
Обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производ-
ства. Могло дать возможность получения повышенной стипендии).
14. Подготавливали отчеты о повышении квалификации высшему руко-
водству.
15. Контролировали обучение студентов в техникумах и ВУЗах (то быва-
ет выражено в стипендии, материальной помощи).
16. Оформляли оплату труда руководителей из числа работающих в про-
изводственной практике студентов.
17. Участвовали в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).
18. Консультировали всех сотрудников предприятия по всевозможным
вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).
19. Готовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то
есть 13 зарплата).
20. Переписывались со сторонними организациями – редакциями газет,
журналов, центров занятости, АВНР, с зарубежными партнерами.
21. Готовили приказы руководителю.
Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои
плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой
службы времен СССР.
1. Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функ-
ция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и
США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру.
Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможно-
сти дальнейшего продвижения.
2. Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В на-
стоящее время можно занимать должность не обладая достаточным
набором знаний (к примеру, российский помощник президента, гу-
бернатор Приморского края…). В настоящее время в нашей стране
практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А
ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становят-
ся требования к её держателю.
3. Меры, связанные с организацией профессионального технического
образования и повышения квалификации. В России данный вопрос
чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриен-
та. Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие
предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие спе-
циальности, стараясь мотивировать их.
4. Следует сохранять систему неформальных мероприятий. Но если во
времена СССР – это были производственные совещания, то в настоя-
щее время, - это кружки качества в Японии.
Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, по-
этому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и
вероятно всегда останется. Вот некоторые выдержки из отрицательных черт
кадровой службы в СССР:
Развитие социальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не
организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР не существовало выра-
ботки стратегии персонала.
Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпри-
нять в современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только
кадровая служба, но и система включающая:
- оформление и учет кадров
- формирование условий труда – качественные условия труда – эле-
мент современной жизни
- новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет со-
трудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима.
По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией
предприятия-наёмщика.
- развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каж-
дого (отдых, дополнительные отпуска…)
- маркетинг персонала
- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы
должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди
не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже са-
мую работу
- юридические и психологические консультации – оценка профориен-
тации…
Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной,
она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен.
То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут
или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квали-
фикации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры
(где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать
в основе всего управления.
Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:
1. Иметь стратегию развития производства и персонала.
2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.
3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить
приказ на занятие Вами вашей должности.
4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.
5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого
«НАДО» может привести к самым негативным последствиям.
6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему дело-
вой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто
неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека
координальным способом, так как это может вызвать необратимые психоло-
гические изменения в его (её) жизни.
7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования
зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и
к остановлению эволюции модели работника.
8. Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование тру-
да, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен
знать делопроизводство) и инспектора.
Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управле-
ния персоналом будут играть:
- кадровые стратегии
- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых
структур)
- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профес-
сиональных знаниях
- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных
проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке
бесконечно применять новшества нельзя.
- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оператив-
ную кадровую политику, его девизом является скрупулезность
- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и
преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.
Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции.
Кадровая служба является основным структурным подразделением
компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и
увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения
квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению
персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе
её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая
диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных
взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового по-
тенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и кон-
троль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая
адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование пра-
вовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизио-
логии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи,
которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило,
управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отноше-
нию к службе персонала) подразделения.
К такого рода задачам относятся:
1. охрана труда и техники безопасности
2. расчет и выплата заработной платы
3. оказание различного рода услуг (например, организация информаци-
онной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая чис-
ленность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0
– 1.2 % от общей численности коллектива.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во мно-
гом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального
развития организации и позиций её руководства.
В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые
тенденции:
? Выделение практически всех функциональных направлений, охваты-
вающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности
зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в органи-
зациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
? Широкое развитие внешних консультационных, посреднических
фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной
основе, а также достаточно активная интеграция между организация-
ми по реализации задач управления персоналом.
? Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функ-
ций управления персоналом линейным руководителям подразделений
и опытными специалистами с одновременной организацией их глубо-
кого, непрерывного обучения.
? Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в
развитии международных контрактов в деятельности посреднических
организаций, центров подготовки персонала, специализированных
кадровых подразделений предприятия, государственных органов,
информационных служб и формирование на этой основе единой
международной службы управления персоналом. Следует отметить,
что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне
развития управления персоналом, общей культуры управления в
деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в
настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной
системы управления персоналом и постепенному включению данной
системы в общую мировую интеграцию.
5. Система управления персоналом в Японии.
Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно дейст-
вующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейн-
шафт» (сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт» (ассоциация) .
Пожизненный найм.
Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и
остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной организации в
другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни и не может легко
прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию или подвергается
увольнению, это серьезно сказывается па его карьере.
Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обыч-
но в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов.
Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время года.
Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не
контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого.
Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и
посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в
сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до
недавнего времени сохранялось определенное число временных работников,
которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако
после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и
теперь их практически не осталось.
Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные ме-
ры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней
возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит
иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.
Система пожизненного найма не означает, однако, что численность рабо-
тающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение
спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих
из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше
возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние
предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с по-
вышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное
«возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое
применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Послед-
нее средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь про-
сят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие
компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения
осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.
Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе
мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной
установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны,
так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о
рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из
крестьянских семей рассматривались как всего лишь один из многих
взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в
тяжелой промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный
транспорт, химическая промышленность и машиностроение, корпорации
нуждались в квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на
предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного найма была необходима.
После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отрас-
лей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повы-
сился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как тек-
стильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной
занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало уважитель-
ное отношение к работникам организаций. Все эти факторы способствовали фор-
мированию системы пожизненного найма после войны.
Упор на обучение.
В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только
необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри
фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой
продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.
Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - это
люди». В «Мацусите» это звучит так:
«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом про-
дукцию». Следует понять, что «люди» означает не только работников высших
эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как
продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятель-
ность компании приобретает все более международный характер, подготовка
внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает
из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам.
Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов:
что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за
деньги.
Обучаемых можно подразделить на три категории:
1) вновь набираемые сотрудники,
2) общие категории работников (general employees),
3) управляющие.
Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обу-
чаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпо-
рации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность
обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В
«Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпуск-
ников университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и
осуществляются в следующих формах:
трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных
торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -один
месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции по
маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты
распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.
Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а
также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлени-
ям:
1) на «рабочем месте.
2) самоподготовка.
3) вне рабочего места.
Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по опреде-
ленному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа рабо-
ты, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои
знания новичкам.
Другое средство обучения, характерное для японских корпорации -ротация
работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в ком-
панию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного
подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде»
действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта»
придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон»
руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше
чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных объе-
динений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с
разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации работ-
ников.
Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частого
продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать
себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки
рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко
распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых
принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает
время, затраченное на подобную деятельность.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании
и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, техниче-
ских курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов.
Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями.
«Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных уче-
ных классов на производственных участках.
Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных
центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в
области человеческих отношений.
О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследова-
нию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту
сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати»
каждый выпускник университета по техническим специальностям тратит на обу-
чение около 2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.
Темы № 3. Организация системы управления персоналом.
1) Организационная структура управления персоналом.
2) Понятие кадровой политики.
3) Стратегии управления персоналом.
4) Компетенция персонала.
1. Организационная структура управления персонала..
Организационная структура управления персонала – сложившееся
разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и инте-
грация их в единое целое.
Организационная структура строится на основе выделения различных
составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:
а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и
исполнитель может выступать в одном лице.
б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть
сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем пи-
рожки и пельмени)
в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда.
Эти структуры характерны для США.
г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации.
Предположим Научно-исследовательский институт.
Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности,
от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от
динамизма внутренней среды.
Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через
кадровую политику.
2. Понятие кадровой политики.
Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с
персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе
с персоналом. Кадровая политика включает следующее:
? Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение
граждан нормам морали и права – митингование единственное при-
емлемое средство – характерно только для первобытнообщинного
строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; де-
мократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии
высококвалифицированного персонала)).
? Стиль
? Правила внутреннего распорядка.
? Устав.
? Контракт с содержанием предложения.
? Положение об уплате труда.
Исходя из власти многое формируется.
Лекция 05.10.2000.
3. Стратегии управления персоналом.
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организа-
ция руководствуется в своей деятельности.
То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, ис-
ходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управ-
ленческую философию организации. А кадровая политика – собственно прави-
ла.
Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно пред-
ставить несколькими этапами:
? Определение целесообразности существования организации, посто-
янно должна проходить корректировка миссии
? Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управле-
ния персоналом
? Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-
экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изме-
нять требования к управлению персоналом (организации рабочих
мест, подразделений)
- конкуренция кадров,
то есть выявление особенностей функционирования конкурента (на-
личие родственных технологий, организация технико-
профессионального обучения, эффективное использование прибыли)
- социально-
экономическая ситуация в мире. В настоящее время этаситуация в
РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все силы из людей
и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и так все на-
растающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым стан-
дартам.
Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсут-
ствием организационных начал в торговле и производстве. Следова-
тельно, при разработке стратегии социально-экономическое положе-
ние необходимо отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансо-
вых и прочих законов, их влияние на политику – все, абсолютно все
учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, в соот-
ветствии с КЗОТом* РФ, если вы опоздали на рабочее место на 3 и
более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.
? Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть
на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более
ранних этапах.
Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и
поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно
применяться в кадровой политике предприятия.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
1. Стратегия предпринимательства
2. Стратегия динамического роста
3. Стратегия прибыли
4. Стратегия ликвидации
Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению
персоналом и не только.
1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми
людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами
в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый
человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять
и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких ра-
ботников должно происходить индивидуально. Возможна выплата
зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной
стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии.
Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уро-
вень мотивации и возможность индивидуального развития.
2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между
изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и
медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо
нанимать высококвалифицированный персонал в технологии произ-
водства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Воз-
награждение происходит на индивидуальной основе или на работе
малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособ-
ляться в коллективе.
3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает
жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные
процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный.
Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих
функций. Их участие в управление практически минимально. Весь
процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке
крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае
положение персонала крайне репрессировано (все ожидают бли-
жайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процес-
се разработки и выполнения управленческого решения). Социаль-
ные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном»
сокращении работников.
4. Компетенция персонала
Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управ-
ления персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персо-
нал стратегии.
Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и спо-
собностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.
После снижения экономического потенциала в оборонной промышлен-
ности мы наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции
происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все
же в большей степени определяется способностью к самообразованию и само-
развитию.
Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением
потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество,
состав персонала с наличными ресурсами).
Ресурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.
При сравнении количественных и качественных составляющих с тем,
что есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты
прогнозированием компетенции.
Тема №4. Регламентация УП.
1) Понятие регламента предприятия
2) Регламентация УП (ПВТР)
3) Положение о подразделениях
4) Должностные инструкции
5) Контракты
1. Понятие регламента предприятия.
Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и
желаем узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать
из правил о регламентации деятельности предприятия.
Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности
предприятия.
Регламент можно классифицировать:
? Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный до-
говор)
? По информационному обеспечению: формы документов – делопроиз-
водство
? Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, ин-
струкция к эксплуатации, размещение)
? Нормирование процесса управления – организационные процессы,
графики производства
? Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, мо-
дели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.
Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне
большой риск.
2. Регламентация УП.
Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового рас-
порядка.
? Регламентирует порядок приема и увольнения, время труда и отдыха
? Основные обязанности сотрудника и администрации
? Меры поощрения и взыскания
Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может
отражаться в контрактах. Для составления правил используются конституция,
гражданский кодекс, КЗОТ, устав, договор учредителей, постановления прави-
тельства по труду и социальным вопросам (ниже установленного минимума).
ПВТР:
1. Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило рассказы-
вается какие соискатели должны применять документы, которые
необходимы для оформления трудовой книжки (не позднее 1 недели
отдается должна быть отдана наёмному работнику). Прием на работу
даже при наличии контракта должен оформляться приказом (который
можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ под
расписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна
оговариваться возможность работать по совместительству (которое
всегда должно быть вознаграждено).
2. Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40 ча-
сов. Если наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни
повышается в 2 раза от установленного минимала, или за их счет уве-
личивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к
отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то есть
график ненормированный, то можете требовать соответствующих
поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может быть
увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предос-
тавляться в связи с вступлением в брак (себя самого или близких род-
ственников), смертью, рождением ребенка…
ПВТР должен выполняться беспрекословно.
Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в
трудовую книжку. Существует несколько типов наказаний:
- замечание
- выговор
- строгий выговор
- увольнение
Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.
При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно
она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие
правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою оче-
редь подвергает опасности безопасность государства.
Регламент управления персонала:
А) положения о подразделениях
Б) правила
В) должностные инструкции
Г) контракты
Положения о подразделениях крайне важны для службы управления пер-
соналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершен-
ствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует на-
значение, место подразделения предприятия, права и ответственность работни-
ков, форма поощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализаци-
ей, только когда они подписаны руководителем предприятия, есть его печать и
прошиты, как и ПВТР.
Лекция 12.10.2000
3. Положения о подразделениях.
Положение о подразделениях – основной нормативный документ,
регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные
функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения ра-
ботников подразделения.
Положения о подразделениях крайне важны для службы управления пер-
соналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершен-
ствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует на-
значение, место подразделения предприятия, права и ответственность работни-
ков, форма поощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализаци-
ей, только когда они подписаны руководителем предприятия, есть его печать и
прошиты, как и ПВТР.
Положение о подразделениях позволяет
? осуществить официальное распределение функций и их закрепление
между крупными подразделениями;
? четко регламентировать основные задачи управления (определена
трудоёмкость, продолжить);
? установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому коми-
тету задач управления;
? повысить надежность за счет введения качественных и количествен-
ных показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как зада-
чи управления очень часто изменяются)
? повысить конкретизировать права подразделений в части принятия
решений (либо его участие, либо полное отсутствие)
? осуществить моральное или материальное стимулирование работни-
ка. Она крайне необходима, так как случайно можно не того прости-
мулировать.
Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:
А) Общая часть
Б) Функции и задачи
В) Права
Г) Ответственность
Д) Поощрения
4. Должностные инструкции.
Обязанность без права есть рабство:
право без обязанностей -анархия.
Ф. Р. Ламенэ
Этот документ основной для каждого работника, так как он регламенти-
рует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наибо-
лее массовые приемы в системе управления персоналом.
Предыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс
коллективное начало.
Началом внедрения должностных инструкций считается 1960-е гг. В но-
вом бизнесе практически не существует должностных инструкций, хотя за ру-
бежом все эти вопросы четко регламентированы. Малый бизнес вынужден часто
менять стратегии развития, следовательно, должны меняться все составляющие
предприятия. Система управления персоналом не успевает за этим динамичным
развитием.
Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должно-
стной инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответствен-
ность, формы поощрения.
В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с
подписью работника и руководителя.
Необходимость и значение.
Должностные инструкции являются основным документом, регламенти-
рующим назначение и место работника в системе управления, его функцио-
нальные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являют-
ся наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой
должности управленческого персонала от директора до бригадира.
Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное зна-
чение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существо-
вало централизованное нормирование структур управления, штатных расписа-
ний, должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государст-
венной политики нормирования и контроля н предприятиях и проявлялось в ти-
повых общесоюзных и отраслевых должностных инструкциях.
В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере,
утверждение Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г.
выпустил Квалификационный справочник должностей руководителей, специа-
листов и служащих. В строительстве действовали типовые должностные инст-
рукции, утвержденные Госстроем СССР для должностей: главный экономист,
главный инженер треста, производитель работ, мастер бригадир.
До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления
справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна
производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министер-
ствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для
ограниченной категории работников предприятий, имели различную методиче-
скую и юридическую степень проработки.
По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные
инструкции утвержденные руководителем предприятия, имели только 50% ру-
ководителей и специалистов. Существующие должностные инструкции пред-
ставлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страни-
цах и не отвечают требованиям современного уровня управления производст-
вом. Вместе с тем 70% из числа опрошенных работников в своей деятельности
основываются на указаниях руководства и сложившемся распределении функ-
циональных обязанностей на предприятии. Эти выводы получены на основе ис-
следования работы более 500 руководителей и специалистов различных пред-
приятий страны. - Переход к рыночной экономике, демократизация общества,
акционирование пре приятии привели к радикальным изменениям в структуре
управления предприятиями. В это предполагает кардинальную переработку, а
фактически создание новых должностных инструкций для всего персонала
предприятий.
Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на
создания
должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания ру-
ководителей пре приятии и их подразделений?" Последствия стихийной органи-
зации управления общеизвестны:
? неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой
потери рабочего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего
фонда времени;
? текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвле-
кающая работников выполнения основных обязанностей; значительная
продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в
день;
? большие трудности работы в новой должности молодых руково-
дителей и специалистов после окончания вуза.
Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников выска-
зывается создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций
между подразделениями.
В конце должностной инструкции содержится гриф "согласовано", кото-
рый подписывают работник и руководитель подразделения.
Должностная инструкция.
Примерная должностная инструкция директора предприятия приводится ниже.
Утверждаю:
Председатель совета директоров
(правления)
( Фамилия И.О.)
«__»___________________________200_г.
Должностная инструкция директора предприятия
1. Общая часть
1.1 Директор предприятия является штатным работником, осуществляет общее
руководство всеми направлениями деятельности предприятия, обеспечивает
взаимодействие всех его структурных подразделений и служб. Директор пред-
приятия по стратегическим вопросам подчиняется председателю совета дирек-
торов (правления) предприятия. Директору предприятия подчиняются замести-
тель директора по производству, заместитель директора по коммерческой рабо-
те, главный бухгалтер, юрисконсульт, секретарь-референт.
1.2. На должность директора предприятия избираются на конкурсной основе
лица с высшим специальным образованием, имеющие стаж руководящей рабо-
ты не менее пяти лет.
1.3. Директор предприятия избирается общим собранием учредителей предпри-
ятия тайным голосованием сроком на 5 лет и утверждается советом директоров
(правлением) предприятия, Директор предприятия может досрочно освобож-
даться от занимаемой должности советом директоров (правлением) на основа-
нии решения общего собрания учредителей.
1.4. Директор предприятия в своей работе руководствуется Конституцией, Гра-
жданским кодексом РФ, КЗоТ РФ, уставом предприятия, договором учредите-
лей. Правилами внутреннего трудового распорядка, философией предприятия,
положением об оплате труда, регламентами предприятия, действующим законо-
дательством, нормативными актами и документами по вопросам его деятельно-
сти и настоящей Инструкцией.
1.5. Директор предприятия должен знать: указы президента РФ и постановления
правительства, определяющие основные направления развития предприятий и
народного хозяйства; нормативные документы государственных органов, ка-
сающиеся деятельности предприятия; экономику и организацию производства;
управление производством; достижения науки и техники в РФ и за рубежом и
опыт других профильных предприятий; психологию управления; специализа-
цию и особенности работы предприятия, стратегию развития предприятия; ос-
новы хозяйственного и трудового законодательств; правила и нормы охраны
труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной
защиты; основы внешнеэкономической деятельности.
1.6. Основной целью деятельности директора предприятия является реализация
выработанной советом директоров стратегии развития предприятия, правиль-
ный подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, всемерное повышение
качества продукции, обеспечение экономического и социального развития кол-
лектива и получение максимальной прибыли.
2. Функциональные обязанности
2.1. Директор предприятия реализует стратегию развития предприятия, рацио-
нальное сочетание производственной и коммерческой деятельности, капиталь-
ные затраты и рациональную производственную мощность, создает и развивает
материальную базу предприятия, его филиалов, дилеров и представителей.
2.2. Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной сис-
темы управления предприятием на основе применения прогрессивных форм и
методов управления и распространения передового опыта а области менедж-
мента, определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия.
2.3. Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению
экономического состояния предприятия, установлению прямых и длительных
связей с предприятиями, организациями, обеспечивает своевременное заключе-
ние договоров.
2.4. Руководит финансовой деятельностью предприятия, выполнением всех обя-
зательств перед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и
банком, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представ-
ление балансов и аудиторские проверки.
2.5. Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия вы-
сококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и
опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает вопросы поощрения
работников, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и
добросовестного отношения к труду. обеспечению строгого соблюдения инте-
ресов предприятия, укреплению трудовой и производственной дисциплины,
способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности сотруд-
ников предприятия.
2.6. Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливо-
сти, сочетание экономических и административных методов руководства, еди-
ноначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных
и моральных стимулов повышения эффективности производственной и коммер-
ческой работы, а также усиление ответственности каждого сотрудника за пору-
ченное дело и итоги работы предприятия в целом.
2.7. Осуществляет управление трудом и заработной платой предприятия,
применение прогрессивных форм организации и оплаты труда на основе кол-
лективного подряда, нормирование и планирование труда на основе прогрес-
сивных окладов, ставок и тарифов, контроль за расходованием фонда оплаты
труда руководителями подразделений, правильной оценкой трудового вклада
каждого коллектива в конечные результаты.
2.8. Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой,
производственной, снабженческой, технической и сбытовой деятельностью
предприятия в тесном контакте со своими заместителями.
2.9. Управляет внешнеэкономической деятельностью предприятия, организует
анализ отечественного и зарубежного рынка, ведет поиск иностранных партне-
ров, организует деловые контакты, включая прием делегаций, обеспечивает за-
ключение зарубежных контрактов на поставку материалов и оборудования, кон-
тролирует валютно-финансовые операции.
3. Права
Директор предприятия имеет право:
3.1. Требовать предоставления необходимой информации для решения возло-
женных на него задач от подчиненных ему должностных лиц предприятия в со-
ответствии с выполняемыми ими функциональными обязанностями согласно их
должностных инструкций и матрицы распределения функций.
3.2. Пользоваться услугами компьютерного центра, множительной лаборатории,
библиотеки и технического архива предприятия, социально-культурными учре-
ждениями, а также всеми документами, необходимыми для выполнения возло-
женных на него обязанностей.
3.3. Проводить обследования, проверки, анализ работы структурных подразде-
лений, подчиненных ему должностных лиц по любым вопросам, входящим в
его компетенцию, давать указания по исправлению выявленных недостатков.
3.4. Требовать качественного выполнения маркетинговой, производственной,
научно-исследовательской, хозяйственной, коммерческой деятельности, прове-
дения их в соответствии с утвержденными планами.
3.5. Разрабатывать и утверждать должностные инструкции для руководителей
подразделений и осуществлять контроль за их выполнением. Поощрять работ-
ников в соответствии со ст. 131 и 134 КЗоТ РФ и накладывать взыскание за на-
рушение устава предприятия, философии и Правил внутреннего трудового рас-
порядка предприятия.
3.6. Принимать решения по подбору и расстановке персонала, устанавливать
подчиненным работникам должностные оклады, осуществлять премирование
работников, распределять материальное вознаграждение по итогам года.
3.7. Распоряжаться имеющимися финансовыми, трудовыми, материальными,
информационными и техническими ресурсами предприятия, принимать реше-
ния по их перераспределению в соответствии с планом экономического и соци-
ального развития.
3.8. Организовывать и проводить оперативные и деловые совещания, собрания
трудового коллектива и заседания правления по вопросам, входящим в его ком-
петенцию.
3.9. Представлять предприятие в государственных учреждениях, частных пред-
приятиях и общественных организациях, в народном суде и арбитраже по всем
вопросам деятельности предприятия.
4. Ответственность
Директор предприятия несет ответственность за:
4.1. Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обя-
занностей, закрепленных в должностной инструкции, и нарушение устава,
философии, положения об оплате труда и Правил внутреннего трудового
распорядка предприятия в соответствии со ст. 135 и п. 1 ст. 125 КзоТ РФ.
4.2. Несвоевременное и неточное представление исходной информации о дея-
тельности предприятия в государственные и контролирующие организации.
4.3. Нарушение правил охраны труда, техники безопасности, производственной
санитарии и противопожарной защиты на предприятии.
4.4. Необоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по произ-
водственной и коммерческой деятельности, срыв планов производства и по-
ставки продукции, низкое качество продукции.
4.5. Нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, ин-
формационных, технических ресурсов предприятия.
4.6. Нарушение условий коллективного договора и положения об оплате труда
на предприятии.
4.7. Нарушения порядка взаиморасчета с бюджетом по налогам и платежам,
сроков представления балансов и отчетности в налоговую инспекцию.
5. Поощрения
5.1. Моральное поощрение директора предприятия осуществляется при образ-
цовом выполнении функциональных обязанностей советом директоров (правле-
нием) предприятия мерами, предусмотренными ст. 131 КЗоТ РФ. За особые
трудовые заслуги правление предприятия по согласованию с собранием трудо-
вого коллектива может представить директора предприятия к мерам поощрения,
предусмотренным ст. 134 КЗоТ РФ: благодарность, выдача премии, награжде-
ние Почетной грамотой, представление к правительственной награде или по-
четному званию.
5.2. Материальное поощрение директора предприятия осуществляется на основе
метода КОУТ по результатам выполнения показателей качества труда персона-
ла и экономических показателей деятельности предприятия. Показателями ка-
чества труда являются: рациональность принимаемых решений; полнота и свое-
временность выполнения функциональных обязанностей; равномерность за-
грузки работников предприятия; состояние и уровень трудовой и исполнитель-
ской дисциплины.
5.3. Директор предприятия поощряется (вознаграждается или премирует-
ся) сверх установленного оклада за выполнение следующих показателей: рост
объема товарной продукции (выручки), прибыль предприятия, качество про-
дукции.
С инструкцией ознакомлен: ___________________
(Фамилия И.О.)
Юрисконсульт предприятия
"__"_________200__г.
5. Контракт.
Берись за то, к чему ты сроден,
Коль хочешь, чтоб в делах
успешным был конец.
И. А. Крылов
1. Согласно конституции, ГК РФ, КЗоТ – обязательный документ, вы-
ступающий в роли соглашения между работником и администрацией
предприятия.
Контракты существуют очень давно. В цивилизованном мире существует
контракт устный и письменный. Ст. 18 КЗоТ от 01.10.99 – заключение контрак-
та только в письменной форме. Отсутствие контракта наказуемо для админист-
рации предприятия. При малейших конфликтах с администрацией нужно идти в
профсоюз для консультации по правам и именно там найти защиту (так как
профсоюз является посредником между работником и администрацией, между
судом…). Именно в целях оказания помощи предприятию министерство труда
разработала специальную форму контракта.
Если человек работает более 30 лет, то перевод на контракт возможен
только с письменного соглашения. В настоящее время многие предприниматели
стали избавляться от людей предпенсионного возраста.
Контракт бывает определенного срока (5 лет), на неопределенный срок
(пока не уйдешь). Моменты отражающиеся в контракте:
1. Заключается с работниками, достигшими 16 лет (в исключительных
случаях 15). Может заключаться только руководителями предпри-
ятия, а не начальниками подразделения.
2. На основании письменного контракта прием оформляется приказом
(принят с такого-то числа по контракту) и обязательно выдается на
руки
3. Целесообразно указать местонахождение предприятия, для конкрети-
зации трудовых обязанностей.
- структурное подразделение, где работает для конкретизации трудо-
вых обязанностей и условий контракта.
- Профессия и должность, на которую нанимается человек, её реко-
мендация в соответствии с ЕТКС и с КСДС . Наличие должности в
квалификационном справочнике крайне важно для создания соци-
альной защиты при регистрации оплаты труда, льгот, компенсаций и
пенсионного обеспечения
- совместимость профессии – обязательно внести в контракт раздел об
условиях и оплате по совместительству
Контракт необходим для создания социальной защиты для каждого из
нас за счет:
- оплата труда
- льготы
- компенсации
- пенсионное обеспечение.
- В контракт должны быть внесены дополнительные обязательства
работника.
4. Описаны основные условия труда (рабочее место, круг обязанностей).
В настоящее время не для каждой профессии есть своя квалификаци-
онная характеристика и модель рабочего места.
5. Оплата труда в большей мере регулируется прямо на предприятии.
Работник является защищенным в оплате труда, если его ознакомили
с положением об оплате труда и положением о стимулировании,
коллективным договором. В каждом районе существует своя инспек-
ция по труду, которая разбирается в конфликтах между администра-
цией производства и работниками. Также должен быть указан размер
тарифной ставки и квалификационный разряд. На основании этого
можно определить размер надбавки к тарифному окладу за выполне-
ние поручений администрации, за высокую квалификацию, выпол-
нение сложных задач, за качество труда, за исполнительную дисци-
плину. Таким образом, основой для определения оплаты труда явля-
ются:
- тарифная ставка (должностной оклад, минимальный
прожиточный минимум, средняя заработная плата в регионе на ана-
логичных предприятиях различных доплат и надбавок как стимули-
рующего, так и компенсационного характера).Обязательно должно
быть установлено время основного отпуска, но не ниже предусмот-
ренного законом.
Должны быть указаны основания увольнения, дисциплинарного взы-
скания и наличие или отсутствия материальной ответственности. При
отсутствии материально ответственного лица лучше не соглашаться на
эту работу. Если же материально ответственным становитесь вы, то
надо постараться добиться индивидуального пользования.
Порядок заключения контракта.
В соответствии со ст. 18 КЗоТ РФ (в редакции от 1 окт. 1995 г.) контракт
(трудовой договор) заключается в письменной форме.
В целях оказания практической помощи предприятиям, учреждениям,
организациям (в дальнейшем предприятие) в заключении контрактов с работни-
ками Минтрудом РФ разработаны рекомендации по их заключению и пример-
ная форма трудового договора (контракта).
Контракт заключается при найме работников. Письменное оформление
трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу, производится только с
их согласия.
Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия
контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная
форма контракта повышает гарантии сторон в реализации достигнутых догово-
ренностей по важнейшим условиям труда.
При заключении контракта рекомендуется указывать обязательные усло-
вия:
место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;
работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии
(должности), которую должен выполнять работник;
дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный тру-
довой договор;
обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предпри-
ятии.
Договор может содержать и дополнительные условия, конкретизирую-
щие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу
дополнительных можно отнести условия об установлении испытательного сро-
ка, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совме-
щаемым профессиям, о регулярном повышении квалификации, продолжитель-
ности дополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и
др.
Установление дополнительных условий контракта не должно ухудшать
положение работника по сравнению с законодательством, соглашением любого
уровня (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективным договором.
Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным ви-
дом и сроком договора. Поэтому письменный трудовой договор (контракт) за-
ключается как с постоянными, так и временными работниками, надомниками и
совместителями.
Сторонами контракта являются:
в качестве работодателя - Предприятие любой формы собственности, уч-
реждение, организация в лице директора;
в качестве работника - граждане, достигшие 16 лет (в исключительных
случаях 15 лет)',
учащиеся, достигшие 14 лет, в случаях и порядке, предусмотренных за-
конодательством,
Предприятие может делегировать право по приему и увольнению работ-
ников своим филиалам, отделениям, представительствам, что должно быть за-
креплено в его уставе (положении). При не предоставлении такого права само-
стоятельному подразделению все его работники заключают трудовой договор
непосредственно с руководителем предприятия.
Особенности заключения контракта с руководителем предприятия опре-
делены Временными рекомендациями о порядке применения контрактной фор-
мы заключения трудового договора с руководителями предприятия, утвержден-
ными Минтрудом РФ (102).
Прием на работу оформляется приказом администрации предприятия на
основании письменного контракта. Приказ объявляется работнику под распис-
ку.
В трудовом договоре целесообразно указывать структурное подразделе-
ние (цех, отделение, отдел, лабораторию и т.п.), в которое принимается работ-
ник, что позволит конкретизировать его трудовые обязанности, условия труда,
полагающиеся льготы. В контракте указывается профессия (должность), на ко-
торую принимается работник.
Наименование профессии (должности) работника рекомендуется опре-
делять в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником
(ЕТКС) и квалификационными справочниками должностей служащих (КСДС),
т.к. определенная регламентация наименования профессий или должностей
обусловлена действующим в настоящее время механизмом создания гарантий
социальной защиты работников при решении вопросов оплаты труда, льгот и
компенсации в связи с условиями труда, условиями пенсионного обеспечения и
др.
Если в содержании работ нанимаемого сотрудника предусмотрены обя-
занности, соответствующие характеристикам двух и более профессий или
должностей, предусмотренных в ЕТКС или КСДС, то наименование профессии
(должности) рекомендуется определять по профессии (должности) с наиболь-
шим удельным весом в объеме предусматриваемых работ.
Совмещение профессий (должностей) может выступать в качестве "само-
стоятельного условия трудового договора (контракта). В этом случае стороны
оговаривают порядок и условия совмещения. В трудовой договор (контракт)
вносится соответствующая запись о работе по совмещаемой профессии (долж-
ности) с указанием дополнительных обязательств работника.
В содержании трудового договора (контракта) рекомендуется отражать
все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабо-
чее место, условия труда, социальные блага и гарантии).
В письменной форме контракта нецелесообразно определять все обязан-
ности работника в соответствии с той профессией (должностью), на которую он
принят. Круг обязанностей работника вытекает из необходимости выполнения
производственной программы, достижения определенных показателей, соблю-
дения режима работы (правил по охране труда и т.д.). Конкретизация обязанно-
стей производится на основе квалификационной характеристики и модели рабо-
чего места в должностной инструкции.
Если работник по должности обладает правом приема и увольнения с ра-
боты, это условие рекомендуется указывать в контракте.
Согласно КЗоТ РФ (ст. 17) контракт может заключаться на неопределен-
ный срок, на определенный срок - не более пяти лет, на время выполнения оп-
ределенной работы. При заключении с работником контракта на время выпол-
нения определенной работы указывается, какая конкретно работа должна быть
выполнена.
Срочный трудовой договор (контракт) заключается, когда трудовые от-
ношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характе-
ра предстоящей работы. УСЛОВИЙ ее выполнения, интересов работника, а также
в случаях, непосредственно предусмотренных законом.
При заключении контрактов со штатным персоналом целесообразно срок
срочного договора согласовать с плановым периодом аттестации персонала.
Наиболее целесообразными сроками являются три или пять лет.
В частности, срочные договоры заключаются в настоящее время с руко-
водителями государственных предприятий, работниками образовательных уч-
реждений (ст. 56 Закона РФ "Об образовании" от 12 июля 1995 г.) и другими.
Для проверки соответствия подготовки и способностей работника пору-
чаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытатель-
ный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Если работник при-
нимается с испытательным сроком, то в контракте фиксируется конкретный
срок испытания, но не более шести месяцев с момента приема на работу.
Поскольку представителем работодателя в трудовых отношениях яв-
ляется администрация, определенные обязанности по трудовому договору
возлагаются на нее. К их числу относятся обязанности эффективно организовать
труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизво-
дительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами
охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам
обусловленную договором зарплату.
В контракт могут быть внесены обязательства работника по повышению
квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а при необходимо-
сти и переобучению под будущее развитие производства, а также обязательства
работодателя по отношению к работнику, заключающиеся в предоставлении
широких возможностей для получения знаний и умений.
Вопросы оплаты труда в настоящее время решаются непосредственно на
предприятии. Их регулирование, как правило, осуществляется в положении об
оплате труда, в коллективном договоре либо ином локальном нормативном ак-
те. Установленные на предприятии тарифные ставки (оклады), формы и систе-
мы оплаты труда могут периодически пересматриваться в зависимости от дос-
тигнутых результатов и финансового положения предприятия, но не могут быть
ниже установленного государством минимума оплаты труда работников в бюд-
жетной сфере.
Регулирование оплаты труда работников бюджетной сферы, работников,
занятых в органах представительной и исполнительной власти, осуществляется
централизованно на основе Единой тарифной сетки.
В контракте целесообразно указывать соответствующий размер тариф-
ной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должности), ква-
лификационному разряду и квалификационной категории, предусмотренные в
коллективном договоре или ином локальном нормативном акте. Можно указать
коэффициент минимальной оплаты труда по отношению к ставке в бюджетной
сфере.
Зарплата каждого работника должна зависеть от сложности выполняемой
работы, личного трудового вклада и качества труда.
По соглашению сторон может быть установлен и более высокий размер
оплаты труда, чем в соответствующем акте (соглашении), если это не противо-
речит локальным нормативным актам, действующим на предприятии. Установ-
ление в индивидуальном порядке более высокого размера оплаты труда должно
быть связано с высокой квалификацией работника, выполнением более слож-
ных задач, программ и обеспечивать за равное количество и качество труда рав-
ную оплату.
Базой для определения оплаты труда работника являются:
? тарифная ставка (должностной оклад), приведенная к числу миниму-
мов по оплате труда работников бюджетной сферы;
? тарифный минимум, умноженный на число членов семьи работника;
? минимальный прожиточный уровень жизни;
? средняя зарплата в регионе (городе) на аналогичных предприятиях;
? среднее число минимумов по оплате труда.
? Кроме размера тарифной ставки (должностного оклада) в трудовом
договоре могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки стимули-
рующего и компенсационного характера: вознаграждение за конечный резуль-
тат, за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность,
за ученую степень, за отклонение от нормальных условий труда и др.
По соглашению сторон в контракте эти надбавки конкретизируются и в
отдельных случаях могут быть увеличены по сравнению с общей нормой, пре-
дусмотренной на предприятии, если это не противоречит локальным норматив-
ным актам, действующим на предприятии, и прежде всего положению об оплате
труда.
В трудовом договоре (контракте) указывается размер доплат за совмеще-
ние профессий или должностей. Конкретный размер доплат определяется по со-
глашению сторон исходя из сложности выполняемой работы, ее объема, занято-
сти работника по основной и совмещаемой работе и др. Наряду с доплатами
стороны могут договориться и об иных компенсациях за совмещение профессий
(должностей), например о дополнительном отпуске, повышенном размере воз-
награждения по итогам года и др., если это не противоречит локальным норма-
тивным актам, действующим на предприятии.
Различные виды поощрения работников, действующие на предприятии,
также могут быть отражены в индивидуальном контракте, например премии,
вознаграждения по итогам года, выплата за выслугу лет, натуральная оплата.
Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудово-
го распорядка или графиками сменности и распространяется на всех работни-
ков. Однако в отдельных случаях может возникнуть необходимость конкрети-
зировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем
времени, гибком графике работы. В этом случае в контракте производится соот-
ветствующая запись.
В контракте целесообразно указать продолжительность ежегодного от-
пуска работника. Она может быть дифференцирована по отдельным группам
работников в соответствии с действующим законодательством, а также коллек-
тивным договором или иным локальным нормативным актом.
При предоставлении работнику дополнительного отпуска в связи с осо-
быми условиями труда, профессиональной спецификой в контракте может ука-
зываться продолжительность основного и дополнительного отпусков.
Дополнительные по сравнению с законодательством льготы и услуги по
социальному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительному ме-
дицинскому страхованию и другим видам обслуживания могут устанавливаться
за счет средств предприятия. Как правило, они предусматриваются в коллектив-
ном договоре и распространяются на всех членов коллектива в равной доле.
При необходимости эти нормы могут устанавливаться и в индивидуаль-
ном порядке. Их размер может превышать предусмотренный в коллективном
договоре уровень, если это не противоречит локальным нормативным актам,
действующим на предприятии. Достигнутое соглашение по всем этим вопросам
целесообразно зафиксировать в контракте.
При заключении контракта не могут устанавливаться по согласованию
сторон следующие условия:
основания увольнения;
установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных
взысканий;
введение для работников полной материальной ответственности, кроме
случаев, предусмотренных в ст. 121 КЗоТ РФ (материально ответственные ли-
ца).
Стороны также не могут изменить порядок рассмотрения индивидуаль-
ных трудовых споров.
Примерный контракт сотрудника
Город _____________ «__» ______ 200_г.
Настоящий контракт заключен между ______________ в лице директора
_________, действующего на основании устава от _______ г., именуемого в
дальнейшем Предприятие, с одной стороны, и
_____________________________________________________________________
______
(фамилия, имя, отчество)
паспорт серии _______ № _______, выдан ________________________
______, проживающим(ей) по адресу: __________________ именуемый (ая)
в дальнейшем Сотрудник, с другой стороны. Контракт заключен о нижесле-
дующем:
1. Прием на работу
1.1. Вопрос о целесообразности приема Сотрудника решается кадровой комис-
сией правления после оформления необходимых документов и принятых на
предприятии методов подбора и оценки персонала.
1.2. Сотрудник при приеме на работу обязан предъявить паспорт в соответствии
с Положением о паспортной системе в России, а военнообязанный - военный
билет; диплом или иной документ о получении образования и профессиональ-
ной подготовке, копии документов, подтверждающих ученую степень или зва-
ние. Администрация Предприятия имеет право провести комплексную оценку
потенциала работника с использованием методов тестирования, анкетирования,
диагностики, интервью и др.
1.3. Принципы кадровой политики Предприятия:
1.3.1. Долгосрочный наем с полной занятостью на работе.
1.3.2. Комплексная оценка работы персонала по итогам года с решением вопро-
сов о повышении оплаты.
1.3.3. Планирование служебной карьеры и обеспечение продвижения по службе.
1.3.4. Формирование фирменного патриотизма - сочетание корпоративных цен-
ностей и индивидуального подхода к сотруднику.
1.3.5. Всесторонняя забота о сотруднике: обеспечение жизненного уровня, со-
циальных гарантий, социальной защиты.
1.4. Контракт заключается сроком на _ года с ежегодной оценкой количества и
качества труда Сотрудника и его вклада в конечные результаты деятельности.
Срок контракта устанавливается с _________ 200_г. по _________200_ г.
1.5. Оценка деятельности Сотрудника осуществляется аттестационной комисси-
ей. На основе заключения комиссии с учетом обсуждения результатов работы и
деловых качеств Сотрудника дается одна из следующих оценок деятельности
Сотрудника:
достоин повышения в должности (заключается новый контракт), соответствует
занимаемой должности (контракт продлевается), не соответствует занимаемой
должности (контракт расторгается).
2. Организация труда и рабочего времени
2.1. Сотрудник работает в должности _____________________ в соответствии с
Гражданским кодексом РФ, уставом Предприятия, Правилами трудового распо-
рядка, философией Предприятия, положением об оплате труда, должностной
инструкцией, приказами директора.
2.2. Устанавливается пятидневный режим работы: с _ до __ ежедневно. Суббота
и воскресенье - выходные дни. При работе в выходной день вводится по жела-
нию Сотрудника компенсация (день к отпуску, двойная оплата, отгул).
2.3. Руководство Предприятия имеет право направить Сотрудника с его со-
гласия в командировку в пределах РФ на срок до _ месяцев или зарубежную ко-
мандировку сроком на_ месяц.
2.4. С письменного согласия Сотрудника он может быть временно откоманди-
рован на другое место работы в пределах от 3 месяцев до одного года (стажи-
ровки, обмен опытом, работа за границей).
2.5. Предприятие обеспечивает Сотрудника современным рабочим местом
(стол, стул, канцелярские принадлежности, оргтехника) и бесплатным пользо-
ванием компьютером, факсом, множительной техникой, телефоном, транспор-
том в служебных целях.
2.6. Для создания максимально благоприятного режима труда Сотрудника и
обеспечения интересов Предприятия условия труда могут уточняться, допол-
няться во время действия контракта путем заключения между Предприятием и
Сотрудником нового или дополнительного контракта либо заключаются другие
соглашения о перемещениях на другое рабочее место и т. д.
2.7. Предприятие вправе требовать от Сотрудника с его согласия выполнения
работы, не обусловленной контрактом, если это диктуется производственной
необходимостью в соответствии с трудовым законодательством с оплатой по
существующим тарифам и расценкам, а в особых и экстренных случаях - с оп-
латой по договорным расценкам.
2.8. Предприятие создает условия для питания сотрудников (регламентирован-
ный обед). Сотрудник обязуется не принимать пищу на рабочем месте или в
помещениях офиса.
2.9. Предприятие предоставляет Сотруднику оплачиваемый отпуск в размере __
календарных дней.
3. Деловые и нравственные качества, обязанности Сотрудники
3.1. Деловые качества каждого сотрудника Предприятия включают: дисципли-
нированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйствен-
ность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное
дело до конца, настойчивость, целеустремленность, умение вести деловые пере-
говоры, широту кругозора, умение видеть перспективу.
3.2. Нравственные качества сотрудника Предприятия: доброжелательность, вос-
питанность, внимательность, способность воспринимать критику, скромность,
преданность, порядочность.
3.3. Предприятие проводит социально-психологическое тестирование сотрудни-
ка с целью определения объективного набора качеств для конкретной должно-
сти и обеспечения хорошего социально-психологического климата в коллекти-
ве.
3.4. Сотрудник обязан добросовестно выполнять свои обязанности, соблюдать
Правила внутреннего трудового распорядка и правила техники безопасности,
бережно относиться к имуществу предприятия, повышать деловую квалифика-
цию. Круг обязанностей (работ), которые выполняет Сотрудник, его права, от-
ветственность и формы поощрения определяются утвержденной директором
должностной инструкцией.
3.5. Сотрудник обязуется выполнять требования руководства предприятия, в
четко согласованные сроки и установленной форме представлять отчетные—
документы. Невыполнение указаний его непосредственного руководителя
трактуется как нарушение исполнительской дисциплины и Правил внутреннего
трудового распорядка.
3.6. Сотрудник обязуется не разглашать сведения, составляющие коммерческую
и служебную тайны:
все виды хозяйственных и трудовых договоров;
размеры использования единого фонда оплаты труда, включая зарплату любого
сотрудника;
размеры фонда развития производства;
общую сумму денежных средств на расчетном счету Предприятия и все взаимо-
отношения с банком;
перспективы развития Предприятия и вложения финансовых средств в конкрет-
ные мероприятия;
содержание документов для служебного пользования;
анкетные данные и личностные качества сотрудников, особенности их работы и
поведения.
3.7. В случае нарушения требований обязательств по разделу 3.6 Сотрудник не-
сет материальную и дисциплинарную ответственность вплоть до освобождения
от занимаемой должности в соответствии с действующим законодательством, а
в случае нанесения своими действиями материального ущерба Предприятию
должен выплатить необходимую компенсацию.
3.8. Сотрудник принимает обязательства не распивать спиртные напитки в по-
мещениях предприятия.
3.9. Сотрудник обязуется курить только в специально отведенном месте. 3.10.
Сотрудник обязуется не вступать в интимные отношения с другими сотрудника-
ми, если он не состоит с одним из сотрудников в браке.
4. Оплата и стимулирование труда
4.1. Предприятие выплачивает Сотруднику заработную плату в рублях в соот-
ветствии со штатным расписанием в сумме _______ тыс. рублей.
4.2. Сотруднику гарантируется получение вознаграждения от конечных резуль-
татов деятельности в случае полного завершения мероприятия и получения
прибыли. Размеры вознаграждения устанавливаются в размере ____ тыс. рублей
и выплачиваются ежемесячно (ежеквартально).
4.3. Директор имеет право в зависимости от достигнутых результатов деятель-
ности Сотрудника повысить размер должностного оклада, вознаграждения, вве-
сти персональные надбавки, а по согласованию с Сотрудником понизить их
размеры.
4.4. Сотруднику гарантируется выплата премии за квартал в случае наличия
чистой прибыли. Премия выплачивается в размере _______ тыс. рублей ( _____
% к окладу, ______ % от чистой прибыли и т.п.).
4.5. Предприятие в случае финансовой возможности предоставляет Сотруднику
кредит на приобретение товаров длительного пользования (квартира, дача, ав-
томобиль, мебель).
5. Социальные блага и гарантии
5.1. Сотрудник пользуется всеми социальными гарантиями гражданина РФ (оп-
лата больничных листов, компенсация за увечья, страхование жизни, выходное
пособие).
5.2. Сотрудник имеет право на ежегодное получение материальной помощи для
приобретения путевки в дома отдыха или денежной компенсации в размере
должностного оклада ________ тыс. рублей.
5.3. Сотрудник бесплатно пользуется арендуемым Предприятием спортивным
залом и оздоровительными учреждениями.
5.4. Сотруднику гарантируется оплата командировочных расходов по нормам,
действующим на Предприятии.
5.6. Сотрудник получает компенсацию за использование личного транспорта
или городского общественного транспорта в служебных целях в установленном
приказом директора размере.
5.8. Предприятие принимает на себя все расходы в случае гибели или смерти
сотрудника и 50% расходов в случае смерти ближайших родственников.
6. Расторжение контракта
Сотрудник освобождается от занимаемой должности:
6.1. В связи с истечением срока контракта и не продлением его на новьй срок.
6.2. В случаях, предусмотренных КЗоТ РФ.
6.3. В случаях разглашения служебных и коммерческих тайн Предприятия с на-
несением морального и материального ущерба.
7. Продление контракта
7.1. Продление контракта на новый 3 -летний срок осуществляется по соглаше-
нию сторон.
7.2. Продление контракта производится в письменной форме, оформляется в
виде приказа с ознакомлением Сотрудника.
8. Прочие условия
8.1. Споры по настоящему контракту разрешаются в соответствии с установ-
ленным порядком разрешения трудовых споров. Трудовые заявления сотрудни-
ка рассматриваются дирекцией. В случае не достижения соглашения по спор-
ным вопросам стороны вправе обратиться в народный суд в соответствии с дей-
ствующим законодательством,
8.2. При исполнении контракта стороны руководствуются Гражданским кодек-
сом РФ, КЗоТ, уставом предприятия, философией предприятия, положением об
оплате труда, Правилами внутреннего трудового распорядка.
8.3. Контракт заключается в двух экземплярах. Первый хранится на Предпри-
ятии в личном деле Сотрудника, второй находится у Сотрудника. Оба. экземп-
ляра имеют равную юридическую силу. В случае увольнения Сотрудника его
экземпляр контракта подлежит возврату.
8.4. Стороны обязуются не разглашать условий контракта и не передавать его
третьим лицам, классифицируя это как разглашение служебной тайны.
8.5. Стороны обязуются своевременно вносить все юридические изменения в
нормативные документы, на которые делается ссылка в контракте.
Директор Предприятия Сотрудник
___________________ __________________
(Фамилия И. О.) (Фамилия И. О.)
РЕЗЮМЕ:
1. Регламент - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности
государственного органа, предприятия, учреждения и организации.
2. Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема
и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности
сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания.
3. Положения о подразделениях определяют назначение и место подразделения
на предприятии, функции и задачи управления, права, ответственность и формы
поощрения работников подразделения.
4. Должностные инструкции - это основной документ, регламентирующий на-
значение и место работника в системе управления, его функциональные обязан-
ности, права, ответственность и формы поощрения.
5. Контракт - это форма трудового договора между администрацией и прини-
маемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию тру-
да и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирова-
ние труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения
контракта.
Лекция 19.10.2000.
Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора,
приема, увольнения.
1) Понятие найма, источники найма.
2) Общая схема найма персонала.
3) Сущность и организация отбора персонала.
4) Порядок приема и увольнения.
5) Зарубежный опыт
1. Понятие найма, источники найма.
Крайне важное понятие. В зависимости от имеющегося кадрового потен-
циала фирмы зависит последовательность и производительность нашей фирмы.
Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы,
которые они испытывают в персонале.
Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обла-
дающих профессиональными личными качествами, необходимыми для дости-
жения цели, поставленных предприятием.
Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предпри-
ятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс
функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 ос-
новных вопроса в этой теме.
- Где искать потенциальных работников?
- Как известить о будущих рабочих местах?
Источники набора:
- внутренний
- внешний
Плюсы и минусы в различных метода найма.
Внутренний – плюсы.
1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим
работникам возможность карьерного роста.
2) Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.
3) Снижение затрат на привлечение кадров
4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия
5) Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает
ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить
ваших лучших работников)
6) Горизонтальный уровень управления
7) Скорость заполнения вакансий
8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида
адаптации – психологическая и служащаяся)
9) Высокая степень управляемости
- минусы.
1) Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вы-
звать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизон-
тального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не за-
водить панибратских отношений с коллегами, придерживаться дело-
витости и этичности в бизнесе.
2) Появляется панибратство в принятие важных экономических реше-
ний. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?
3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повыше-
нии статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.
4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.
5) Снижается активность работников, которые также претендовали на
эту должность.
Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы
1) Более широкие возможности выбора работника
2) Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно
молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей.
3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллекти-
ве. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так
как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают су-
ществовать – человек становится более ленным.
4) Большая широкая возможность в покрытии кадров.
5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность
возникновения интриг и наоборот
- минусы
1) Более высокие затраты
2) Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки
3) Угроза ухудшения социально-экономического климата
4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при
отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)
5) Длительный период ориентации
6) Блокирование возможностей служебного роста работников предпри-
ятия со стажем.
От чего зависит набор персонала – естественно от кадровой политики ор-
ганизации. При отсутствии оных можно потерять лучших работников.
Кто является основным предметом найма?
? Сообщения знакомых и родственников
? Случайные люди, нашедшие работу по объявлению
? Частные кадровые агентства
? Выпускники профессиональных организаций
2. Общая схема найма персонала.
Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предла-
гает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специали-
стов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой сторо-
ны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики,
описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это
создает иерархию потребностей кадров.
Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребно-
стей предприятия.
3. Сущность и организация отбора персонала.
Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в усло-
виях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое по-
ложение предприятия.
В прошлом претендентами были инициаторы. Но этот процесс был тща-
тельно структурирован. Но по иронии судьбы руководителями могли быть
только люди, являющиеся членами партии. Плохо это хорошо или хорошо –
спорный вопрос, видимо на него ответит только время.
В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при
принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные
методы этого контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование –
особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов до-
кументов – Европа. Третий – выращивание – Япония.
В РФ система отбора состоит из следующих этапов:
1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –
обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2) Привлечения для участия как можно большего количества претен-
дентов, обладающих минимальными требованиями.
3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в
целях отсева худших.
4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение
принимает непосредственно руководитель.
Организация отбора:
1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует
всему процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешев-
ле и хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб
делать было нечего.
2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается
вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеете делать.
Заявление – важнейший документ. В разных странах применяется различные
способы этого заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления –
обязательно белая бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется
печатное исполнение документа, в РФ – можно от руки. В содержании до-
кумента должна отражаться информация о личности, то есть биографические
данные, трудовые отношения, друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто
ты).
3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным предста-
вителем фирмы. Может происходить в 2-х направлениях (слабо формальном, по
схеме). При первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы
нестандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давле-
ния. Как устоять в таких ситуациях?
- внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках
- следует следить за заявлениями
- помнить о требованиях предъявляемых к работникам
- стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.
Лекция 26.10.2000.
4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой
оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оцен-
ки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического
и физического здоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропа-
толог, терапевт, лор, окулист, психиатр).
7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе при-
нятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на рабо-
ту – подписание трудового контракта.
4. Порядок найма и увольнения.
Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, то необходимо за-
ключение контракта. Его подписывают 1 руководитель, Вы. Скрепляют печа-
тью. Делают 2 экземпляра: один идет работнику, второй – работодателю.
Контракт – соглашение между работником и работодателем. В нём
должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квали-
фикацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на
основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия
труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).
Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех ста-
дий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяс-
нить причину данного решения. Основным помощником работника в данной
ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).
«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:
1) на время выполнения определенной работы
2) На определенный срок (от 1 года до 5 лет)
3) На неопределенный срок
Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но ес-
ли происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь
работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии
приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе на-
чинается с момента фактического допущения к работе.
Вам не может быть отказано в работе, если вы договорились о переводе
(ст. 18 КЗоТ). В трудовой книжке зафиксировано, с какого предприятия вас уво-
лили или вы уволились и по какой причине.
При приеме на работу с вас не имеют права требовать дополнительные
документы: свидетельство о браке, свидетельство о рождении детей… Но при
желании получить льготы эти документы могут потребоваться. Раньше дока-
зать, что вы являетесь кормильцем было просто, такие справки легко выдава-
лись. Теперь процесс усложнился: необходимо настаивать, обращаться в служ-
бы занятости, социального обеспечения.
Родственники не имеют право работать вместе или под подчинением ко-
го-либо из них (данные правила действуют только на государственных и муни-
ципальных предприятиях).
Ст. 20 КЗоТ - в контракте должна быть оговорена пауза между наймом и
отбором. Испытание не может назначаться для:
? Лиц менее 18 лет
? Молодые работники (окончившие ПТУ), молодые специалисты
(окончившие ВУЗ) – действует 2 года после окончания.
? При переводе
? Инвалидов Великой Отечественной войны
Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Но при заболевании
нельзя пропускать работу больше испытательного срока. Иначе вас имеют пра-
во уволить без согласования с профсоюзом и без выплат социального пособия,
как не прошедшего испытательный срок (ст. 23 КЗоТ). Если же возражений не
было, то можно считать, что вы выдержали испытание и последующее растор-
жение договора немыслимо по этой причине.
По контракту администрация не имеет права привлекать вас к работе, не-
соответствующей указанной в контракте. Если предприятию необходимо пере-
вести вас в другое подразделение, то администрация может это сделать по про-
изводственной необходимости, но не имеет право существенно менять условия
труда:
? Размер оплаты
? Режим труда
? Льготы
? Управление трудом
Перечисленные условия являются существенными. При их нарушении
контракт либо разрывается по обоюдному соглашению, либо происходит оспа-
ривание этих существенных условий труда.
При простое предприятия либо люди переводятся на нижеоплачиваемую
работу, но с сохранением определенного среднего минимума. Но при этом су-
ществует ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст. 28
КЗоТ).
Прекращение контракта.
1) по взаимному согласию сторон
2) по истечению срока
3) призыв на военную службу
4) по инициативе работника (ст. 31-32 КЗоТ). По данной причине чаще
всего разрывают контракты женщины.
5) По инициативе администрации (ст. 33 КЗоТ)
6) По требованию профсоюзного органа (ст. 37 КЗоТ)
7) По приговору суда (если вы осуждены за уголовное преступление)
8) При переводе
При смене собственника работник продолжает свою работу. Если даже
срок вашего договора истек, а вы не уволены (то есть ни одна из сторон не по-
желала изменить отношения), то можно считать, сто ваш договор продлен на
неопределенный промежуток времени (ст. 30 КЗоТ).
Если вы желаете расторгнуть договор неопределенного срока, то необхо-
димо известить вашего руководителя о вашем намерении. И администрация
обязана расторгнуть договор в указанные сроки. В день увольнения можно тре-
бовать трудовую книжку и зарплату.
Расторжение договора по инициативе администрации.
1. При ликвидации предприятия (процедура банкротства)
2. Сокращение штата – администрация имеет право изменить структуру
штата 1 раз в год (хотя теперь такие перетасовки происходят чаще)
3. При несоответствии занимаемой должности: в следствии недостаточ-
ной квалификации; из-за состояния здоровья (автомобильная катаст-
рофа)
4. В результате прогула более 3 часов
5. Если вас наняли на место, которое вакантно в результате того, что его
прежний держатель ушел в декрет, получил увечее при работе на
производстве, то при их возвращении их должность им возвращается.
6. Алкогольное или наркотическое опьянение на работе.
7. При хищении вами имущества или в том случае, если произошло хи-
щение, а вы являетесь материально ответственным.
При сокращении вас обязаны предупредить. Предприятие отдает пред-
почтение тем работникам, которые владеют более высокой квалификацией и
производительностью труда. При равных условиях предпочтение отдается тем,
у кого на иждивении 2 и более иждивенцев (не имеет самостоятельного зара-
ботка).
Выходное пособие – выплачивается, если вы было нарушено админист-
ративное законодательство или имеют место случай, указанные в – ст. 29 пункт
3 и 6, 33 пункт 2 и 6. Размер его не превышает 2-хнедельный средний заработок.
Приостановка выплаты заработной платы производится только по
желанию уполномоченных органов в случаях, предусмотренных законодатель-
ством. Если вы вышли в нетрезвом состоянии, под наркотическим или токсиче-
ским опьянением.
Трудовая книжка – ст. 39 КЗоТ – основной документ о трудовой деятель-
ности. Заводится на всех работников, работающих свыше 5 дней. Записи об
увольнении должны производиться в точностям соответствии с формулировка-
ми трудового законодательства и со ссылкой на соответствующую статью,
пункт закона.
Лекция от 02.11.00.
В настоящее время слабость закона на лицо. Так, предполагается, что с
2003 года все работающие смогут получать пенсию с 55 лет.
Если люди проходили по службе занятости, то они должны быть обя-
зательно зарегистрированы и их основным документом должна являться
трудовая книжка. Для того, чтобы в дальнейшем подпадать под заботы го-
сударства, желательно не иметь промежутков между текущей работой.
На работе можно затребовать любую справку о работе на данном пред-
приятии (но только если вы состоите в трудовых отношениях с вашим руково-
дством): о специальности, которую вы занимаете, о вашей квалификации,
должности, времени работы и разряда.
5. Зарубежный опыт.
За рубежом также предъявляются требования к кандидатам на вакантные
должности. Но в отличие от практики России, все базируется на здравом смыс-
ле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой !!!)
1. Всякий отбор – неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из
лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.
2. Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы
хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет
склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как
компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.
3. Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следова-
тельно, можно недооценить общий потенциал.
4. Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивно-
го результата. Исходя из этого, родственников лучше рекомендовать
в другие места.
5. При определение требований к должности, входящей в команду ру-
ководителей, осуществляется отбор за счет компетенции слабых мест
команды.
Таким образом, идеальный тип специалиста или руководителя при отбо-
ре не может быть структурирован. Следовательно, необходимо обращать вни-
мание на следующие факторы:
? Коммуникабельность, умение работать с людьми (можете ли Вы эффективно
работать на любом уровне организации; улучшите ли Вы психологический
климат; увеличите ли Вы производительность труда; соответствует ли Ваш
внешний вид нормальной работе предприятия (вызывает ли он доверие);
можете ли Вы сотрудничать с другими людьми).
? Способны ли Вы принимать решение (особенно, если Вам предстоит работа
менеджера), насколько Вы психологичны (можете предвидеть реакцию дру-
гих людей), как глубоко Вы чувствуете новое.
? Организаторские способности – оценка деловых качеств: умение управлять
собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы
других (способность эффективно использовать рабочую силу – готовность
исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же ис-
править)), умение тщательно планировать.
Американский образ жизни - закрытый. И если Вы придете не вовремя,
то вероятнее всего Вам просто не откроют дверь.
Организаторские способности – способность кропотливо, тщательно ор-
ганизовывать работу, способность отбирать работоспособных людей, возмож-
ность презентовать себя.
Тема №6. Профессиональная ориентация. Трудовая адап-
тация.
1) Профессиональная ориентация.
2) Трудовая адаптация.
1. Трудовая ориентация.
Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических, психо-
логических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на
формирование профессионального призвания, выявление способностей к про-
фессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор про-
фессии или её смены.
Основными формами профориентационной работы являются:
? Профессиональное воспитание потребности в труде
? Профессиональная информация – это система мер по ознакомлению
учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.
При этом общую координацию ведет
- Министерство образования в части просвещения
- Министерство труда
- Центры занятости
- Центры профориентации
? Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности
заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и оп-
ределенной профессии, которая осуществляется в учебных заведени-
ях, центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах.
Цель профессиональных консультаций – выявить способности и их
структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так далее
– все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках профессио-
нальной консультации осуществляется гибкая трудовая адаптация работ-
ника.
? Профориентационная работа – условие успешной трудовой адапта-
ции. Именно через неё познается престиж и привлекательность рабо-
ты.
Престиж - оценка специальности с принятой в обществе шкалой ценно-
стей.
Привлекательность – желательность приобретения данной профессии
потенциальными работниками.
Данные два показателя не постоянны. До дефолта в банковской сфере в
РФ платили намного больше, чем платят сейчас.
2. Трудовая адаптация
В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация –
приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника
и организации).
Она основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые
профессиональные, социальные, психологические и экономические условия
труда.
Лекция от 09.11.00.
В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Так как наблю-
дается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологиче-
ской адаптации очень низок.
Что лучше: «Надеяться на лучшее, или ожидать худшего?»
Выделяется несколько аспектов адаптации (как в практике Управления
персоналом, так и в теории):
1) Психофизиологические – когда происходит процесс приспособляе-
мости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.
2) Социально-психологический – приспособление к той организацион-
ной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда, входя в новый кол-
лектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме су-
ществует свой неформальный климат, следовательно, там тоже суще-
ствуют свои конфликты. И переходя из группы в группу, необходимо
адаптироваться.
3) Профессиональный – постепенная выработка трудовых навыков.
Следовательно, необходимы новые знания и наличие навыков со-
трудничества.
4) Организационный – усвоение роли и организационного статуса сво-
его рабочего места. В соответствии с существующей тенденцией, в
настоящее время можно наблюдать большое количество новых, «кра-
сивых» должностей. Например, менеджер по продажам. Хотя в ре-
альной жизни, - это простой продавец. Следовательно, важен на ста-
тус должности, его привлекательность, а статус личности, занимаю-
щей данную должность. Отсюда успех адаптации зависит:
? От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические
черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предос-
тавляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприят-
ностей.
? Особенности социально-экономического климата. Человек везде
ищет психологический комфорт.
? Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах
(США, Япония) существует система наставничества, когда более
опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их
подчиненных.
? Особенности организации труда (модель мотивации)
? Престижность профессии – приобрели ли Вы все, что хотели,
как быстро Вы это приобрели.
? Объективность деловой оценки адаптируемого – организацион-
ные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу
в систему.
Успех трудовой адаптацией зависит от:
А) от наличия службы управления персоналом
Б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации
В) технологичность управления адаптацией
Г) информационное обеспечение
Это достаточно финансово емко для закрепления за конкретными отде-
лами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбираю-
щий все вопросы.
Адаптация является элементом их комплекса мероприятий, направлен-
ных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физиче-
ского потенциала работников предприятия.
Тема №7. Деловая карьера.
1) Определение понятия карьера.
2) Мотивация карьеры.
3) Организация карьеры.
4) Управление карьерой.
5) Продвижение по службе в японских компаниях.
6) Развитие персонала и обучение.
1. Определение понятия карьера.
Карьера –совокупность должностей, которые занимал и занимает на
данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник
(плановая карьера).
Все навыки всегда и в любой стране мира исходят из семьи. Понимание
карьеры закладывается ещё в зачаточном положении. И для того, чтобы постро-
ить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию, кото-
рая должна быть направлена на вид деятельности, а не на профессию. Кем вы
будете наездником или лошадью? Ценности, потребности и мотивы очень важ-
ны.
Можно выделить несколько основных личностных ориентацией:
1) Реалистическая – люди, склонные к занятию, требующему навыков,
усилий и координации. Чаще всего это люди, работающие в аграрной
области (лесоводство, рыболовство).
2) Исследовательская – люди, которые связаны с деятельностью, тре-
бующей размещения, организацией и собственными взглядами (ин-
терпретацией). Эти люди предпочитают физические, межличные от-
ношения (преподаватель, биолог, химик).
3) Артистическая – люди, выражающие эмоции и свою индивидуаль-
ность. В отличие от традиционного мира, это люди рекламы, рабо-
тающие в маркетинговой среде.
4) Социальная – люди нацелены не на интеллектуальное взаимодейст-
вие, а больше на межличностное общение (социальные работники,
дипломаты).
5) Инновационная – люди, которые вербально эрудированы.
6) Обыкновенная ориентация – люди, которые предполагают структур-
ную регулирующую деятельность и связанную с нею профессию
(Бухгалтер, банкир, финансист).
Карьера каждой личности проходит определенные стадии:
? Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – фор-
мируется отождествление человека с другими людьми.
? Стадия исследования - с 14 до 24 лет – в этот период происходит ис-
следование различных профессиональных альтернатив. На протяже-
нии этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры.
? Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной рабо-
тоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в
нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу
для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка
своих способностей и амбиций. На этом этапе можно выделить ряд
под этапов:
1. Испытания – 25-30 – А туда ли мы попали? И если вдруг
попали мы не туда, то это вызовет первый серьезный кризис в жизни
человека. Следовательно, необходимо перенацелиться (нацелиться на
перемены).
2. Стабилизация – 30-40 – Идет пышная борьба за карьеру, за
изменение своего рабочего положения, утверждение своей заработ-
ной платы.
3. Стадия карьерного успеха или кризиса – 37-45 лет – Начи-
нается оценка пройденного пути, что может вызвать второй серьез-
ный кризис в жизни человека.
? Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей
стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут стано-
вится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы
можете остаться сейчас?
? Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идет резкое
приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением вла-
сти и соответствующей ответственности, так как энергия человека сни-
жается.
Виды карьеры:
1) Ситуационная (карьера по случаю)
2) От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит
от психотипа руководителя).
3) От развития объекта (самая положительная карьера)
4) По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сде-
лал себе карьеру сам»)
5) Собственноручная карьера
Лекция от 16.11.00
6) Плановая
7) Организационная
8) Оценочно-аналитическая
9) Консультативная
10) Информационная
11) Обучающе-результативная
12) Карьера по трупам. Характеризуется тем, что карьерные интересы
переходят в страсть. Карьерные интересы настолько превалируют в
жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерном
развитии. Используются методы и приемы уничтожения личности.
13) Системная карьера – достижение современного уровня менеджмента.
При этом главные идеи карьеры:
А) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры
Б) создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агент-
ства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не
умеем этого делать)
В) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясь влиянию случай-
ных факторов.
Г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвали-
фицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффектив-
ную кадровую систему.
При этом системная карьера состоит из частей:
1) – Вертикальная карьера. Здесь учитывается не только смена должно-
стей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навы-
ков, опыта и интеллекта.
Этот вид карьеры требует:
? знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответствен-
ности, критерии оценки деятельности
? оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом
уходе
? при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и
повышение квалификации
Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.
2) - Горизонтальная карьера. Разновидностью професиионально-
горизонтальной карьеры является ротация:
? кольцевая – возврат на стартовую должность
? короткая – спланированное прохождение работником полученных должно-
стей
? безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без
вертикального роста
3) – Плановая
4) – Информационная
5) – Организационная
6) – Оценочно-аналитическая
7) – Консультативная
8) – Обучающее обеспечение
2. Мотивация карьеры и антимотивационные факторы.
В карьере очень важными являются правила кадровой игры. Они извест-
ны всем.
1. Если вы знаете правила кадровой игры и не были замечены, то вам
надо сделать выводы: «А будут ли вас повышать?»
2. Специалисты выдвигаются на должности и наступает момент переде-
ла должностей. «А нужен ли дальнейший рост карьеры?»
Метод профессиональной карьеры –
А) временно поработать вместо другого
Б) действительно пробовать карьеры. Для того, чтобы понять, надо ли
нам большая карьера.
Лекция от 23.11.00
3. Организация карьеры на предприятии.
В любой организации служба управления персоналом должна иметь оп-
ределенные документы по организации карьеры:
1) Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели
и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, по-
рядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, систе-
ма общественной документации)
2) Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем
создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повы-
шение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать
представление об осуществлении карьеры
3) Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника.
Возможны должностные перемещения, описание требований формы
и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).
Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет моти-
вировать его деятельность.
Существует ли система управления карьерой? Как она работает? Есть ли
специалисты по управлению персоналом и существует ли увязка между мотива-
цией и карьерой?
Ответы на эти вопросы позволяют оценить, соответствует ли эта органи-
зация вашему предоставлению.
1. Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организа-
ции карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и
персонального обогащения (знания, деньги, духовная составляющая).
2. Решение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работо-
датель. Если мы стремимся к повышению, то, следовательно, мы
стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответ-
ственности надо принимать во внимание следующие факторы:
- если у нас компетентность
- есть ли у нас опыт
Если человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к про-
фессионализму.
Изначально вся организация карьеры строится из расстановки кадров.
Российский подход к подготовке кадров строится из следующих состав-
ляющих:
1). Оценка потенциала сотрудника:
а) оценка текущего вклада работника
б) возраста сотрудника
в) стажа
г) наличия вакантных мест
2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.
3). Перемещения, которые могут быть:
а) повышением
б) понижением
в) выбытием
Американский подход предполагает все что угодно для возможности бы-
строй карьеры.
Цель найма – более полно исполнять возможности работника. Следова-
тельно, есть возможность более полно само реализоваться.
4. Управление карьерой.
Целью управления карьерой являются следующие факторы:
? Опираться на фактические модели карьеры
? Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры
? Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую
особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотива-
ции
В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года от-
сутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А су-
ществующая номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соот-
ветствующих организаций.
Основные принципы собственной карьеры:
- избежание удара действительности, который может быть создан про-
стыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним
заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.
- необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут восполь-
зоваться сразу после заключения договора
- необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы на
работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного со-
трудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо ста-
раться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как,
чем больше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять
должность по горизонтали.
- Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так
как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.
- Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы
дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».
5. Продвижение по службе в японских компаниях.
Две лестницы наверх.
Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из кото-
рых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для
продвижения существует много возможностей. В «Хитати» политика продвиже-
ния сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть
выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 го-
дам».
Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оператив-
ных должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система
такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании,
где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не
меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит.
Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии
со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются мини-
мальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истече-
нии которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.
Следовательно, продвижение в любом случае происходит автомати-
чески. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень
должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем
должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии
статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже
если его должность остается прежней.
В «Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется
статусом и 1/3 — уровнем должности.
На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие
не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего
менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей
секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты».
На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.
Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют
три разные мелели
1. Система двух лестниц, как в «Хитати».
2. Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и
технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).
3. Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух ие-
рархии («Тоета», «Кэнон»).
Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расши-
ряет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до
среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система
пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в
пределах одной компании.
Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость про-
движения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для
производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней
принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или
метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используют-
ся также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется мно-
гокритериальный рейтинг.
Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также
способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более
важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно
считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной.
Правильность оценки неоднократно проверяется:
например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его
последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют
свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая
аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный пери-
од.
Повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными
качествами.
Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитати» заработная пла-
та сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должно-
сти. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню
статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем выше ста-
тус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту).
В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем
должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но
диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повы-
шается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н дифференциро-
вано но уровням должности.
На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях,
когда она определяется лишь уровнем статуса.
Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от
личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным сти-
мулом для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то
совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного стату-
са и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и
обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма
полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за дли-
тельный период.
Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уров-
не весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и
заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его
личных качеств.
Возможны три варианта повышения заработной платы:
1) продвижение по служебной лестнице пли получение более
высокого статуса.
2) ежегодная прибавка за стаж
3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу ок-
ладов
Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для
«белых», и для «синих воротничков».
Значительное число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в
размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер лишь
отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма.
Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета персональных
надбавок за трудовые достижения.
До войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и рабо-
чим, сильно различались «Синие воротнички» получали очень небольшие бонусы.
Системы оплаты тогда основывались на значительной степени на градации долж-
ностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их величина была неболь-
шой, и существовал верхний предел для данной должности. Системы статусов
почти не встречались.
Для описания истории развития современной системы продвижения работ-
ников и оплаты их труда данных недостаточно, однако мы можем предположить,
что эта уникальная система появилась после воины в результате интенсивного
поиска средств рационализации, хотя фактор отношения к наемному персоналу
также имел важное значение.
В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств
для повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разре-
зе представлена степень равенства в отношении к работникам Система учета
личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром
продвижении способных придерживании неспособных. С точки зрения наемного
работника, это нестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм
или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продви-
гаются только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев
(либо каст). Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и
личные качества» находится посредине между этими двумя. Она эффективна и
обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская
система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на
две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для
нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных
качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и -
эгалитаризма.
6. Развитие персонала и организация обучения.
1) Технологии работы службы управления персоналом, связанные с сис-
темой обучения
2) Развитие персонала
2.1) система непрерывного образования
2.2) Профессиональная подготовка
2.3) Повышение квалификации
Технология работы службы управления персоналом – система последо-
вательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида
деятельности
С чем связана технология обучения:
А) необходимость обучения принятого на работу
Б) необходимость обучения при изменении должности
В) необходимость повышения квалификации на одной и той же долж-
ности
Г) необходимость обучения для изменения психологического климата
Д) необходимость обучения при изменении процесса производства
Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или
услуг
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными
работниками.
Виды обучения:
1) без отрыва от производства
2) с отрывом от производства
3) самообразование без аттестации
4) экстернат
5) обучение силами руководителя
6) заграничные стажировки
7) экзамены и аттестации
Лекция от 30.11.00
Все зависит от целей.
В гражданском кодексе все организации, вне зависимости от организаци-
онно-правовой формы имеют цель: получить прибыль. Но ведь в рассматривае-
мом вопросе возможно выявление многих нюансов. Так, например, на что идет
индивидуальная прибыль: на проедание, на инновации…
Но в основном эта прибыль проматывается. В след за чем идет резкое
снижение мотивации. Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и
физическое развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в
сообществе.
Обучение персонала.
Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не
смотря на свою схожесть, они не тождественны.
Обучение – развитие общего интеллекта.
Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не
всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины,
становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.
Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выпол-
ненной работе.
Данный термин более близок профессиональной работе.
Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная
цель – обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным континген-
том работников с основными профессиональными качествами.
Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается
на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навы-
ков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент
наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет аг-
регироваться с окружающей средой.
Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эф-
фективного применения новейших технологий в современном менеджменте
особенно необходима квалификация.
Квалификация – динамическая способность человека включаться в про-
цесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные техноло-
гией трудовые операции.
Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возмож-
ность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в
дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой
можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с
другой, - об уровне развития самого работника.
В соответствии с международной классификацией можно выделить три
вида работников.
1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным об-
разованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся
разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее или
среднее образование, а также профессиональное образование при
различных предприятиях.
- административно-управленческий аппарат
- специалисты с высшим и средним образованием любой отрас-
ли
- рабочие высшей категории (в настоящее время одно из самых
слабых мест в настоящее время в РФ)
2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие кур-
сы специального обеспечения.
3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их
деятельность подчинена строгому техническому регламенту. Чаще
всего они не проявляют никакой инициативы (только однотипные
операции). В настоящее время в Японии и Швейцарии существуют
приемы, снижающие психологическую нагрузку на работников. На-
пример, существует возможность снижать скорость работы конвейера
до своего темпа.
В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно
выделить 5 ступеней квалификации.
1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники
имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подго-
товку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).
2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее
образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по
профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.
3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профес-
сиональное образование или же среднее специальное образование.
4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессио-
нальное образование в профессиональных училищах, в средних образователь-
ных учреждениях (техникум, колледж).
5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образова-
ние (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только плат-
ная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является проме-
жуточным звеном между аспирантурой и специалистами.
Уровни обучения.
А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образова-
ние) – обязательно получение диплома об образовании
Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры допол-
нительных услуг
В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению ква-
лификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные заведе-
ния. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение но-
вых специальных знаний.
Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магист-
ратуры, доктурантура).
Существует обучение на и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистен-
ство, стажерство, подготовка проектных групп.
Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод
обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обу-
чения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.
Тема №8. Мотивация трудовой деятельности.
1) Отношение к труду, механизмы его активизации.
2) Определение понятия мотивации.
3) Способы мотивации.
- пассивность работника
- мотивирующие факторы
- методы улучшения параметров работ
- отличительные особенности систем квалификации пред-
приятий РФ от предприятий других стран.
1. Отношение к труду, механизм его активизации.
Отношение к труду – степень использования возможностей человека.
То, как мы используем свои возможности для высокоэффективной деятельно-
сти.
Труд – целесообразная деятельность, удовлетворение своих потребно-
стей, и реализация своих возможностей.
Человек всегда стремится к какой-либо деятельности. Если он её не на-
ходит, то вся энергия идет на разрушение. Что естественно не желательно для
всего человечества.
Проявляется использование возможностей высокоэффективной деятель-
ности в трудовой мотивации и в самооценке удовлетворенности каждого.
Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности тру-
дом состоит во внутреннем соответствии человека. А также внешним проявле-
нием человека, его способности к труду.
Таким образом, о мотивации можно говорить как о совокупности
внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные
ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, а также
все то, что происходит в подсознании.
Потребность – первоисточник – нужда о том, что необходимо для нор-
мального существования:
Физиология (еда, жилье, продолжение рода…)
Духовные, интеллектуальные, культурные и социальные.
06.12.00
Интерес – осознанная потребность (к благам, объектам, видам деятель-
ности). Именно интерес побуждает человека к определенным социальным дей-
ствиям.
Мотив – осознанное отношение к своей деятельности.
Внутреннее обеспечение своего поведения, которое выражает потреб-
ность или готовность к действиям. Можно представить много тому подтвер-
ждений. Например, материальный мотив – зарабатывание средств на жизнь. А
как уж будет удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в
нем нравственности (его совести). Духовный мотив определяется интересом к
содержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себя только
исполнителем. Социальный мотив непосредственно контактирует с духовным, и
представляет занятие определенного социального положения (статуса). В РФ в
настоящее время идет подмена социального мотива материальным.
Обычно мотив предшествует действиям. И проявляется, как мотиваци-
онное ядро, которое заложено в каждом человеке, и не может быть развито на
различные составляющие. Так как они подвижны, подвергаются постоянным
изменениям, зависящими от окружающие социо-культурной среды.
Если отношение личности характеризуется стабильностью, высокой го-
товностью к деятельности, то оно называется установка.
Ценности определяют для человека значимость для него тех или иных
явлений.
Человеколюбие - одно из высочайших качеств человека. Ибо различные
цели практически всегда стоят перед человеком. Но вопрос, как он будет их
достигать? Пойдет «по трупам» или будет придерживаться дипломатическим
методов.
Люди отличаются друг от друга ценностными ориентациями.
Ценностные ориентации - это более строгое понятие, характеризую-
щее устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).
Следовательно, при поиске друзей, надо понимать, к чему тяготеет лич-
ность, схожи вы с ней или нет. И выбирать людей со схожими идеалами. Есте-
ственно, полной однородности идеала воссоздать тяжело. Но определенные
рамки всегда существуют. В личных отношениях желательно найти себе друга
или подругу, у которых физиологические желания не будут затмевать прочие на
100%. Так как в этом случае, жизнь потеряет огромное разнообразие, которое в
ней содержится.
Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека, с целью побу-
дить его к определенным трудовым действиям (определенному трудовому по-
ведению).
На стимулы влияет большая группа объективных и субъективных факто-
ров, формирующих отношение человека к труду.
Объективные факторы – социально-политическая обстановка, эко-
номическое соответствие регионов, условий труда на предприятии, уровень
организации и культуры на предприятии, демографическая структура кол-
лектива, морально-психологический климат.
В настоящее время оценкой персонала занимаются либо кадровое агент-
ство, или служба управления персоналом. Причем для каждой из них мотиваци-
онные критерии различны.
Субъективные факторы – личностные характеристики самого работни-
ка (пол, возраст, образование, воспитание, профессия, стаж, личный опыт, про-
фессиональная культура, должностные ориентации).
Через объективные факторы определяется уровень управления заданиями
по должностям, дисциплина трудовой деятельности, степень инициативности,
творческого поиска, путей улучшения деятельности.
Через субъективные факторы определяется степень удовлетворенности
трудом работником, индивидуальная трудоспособность, настроение работника.
В коллективе всегда есть различные социальные группы.
Социальная группа – работники обладающие общими, объединяющими
их признаками (профессия, уровень образования, стаж работы).
Социальные группы образуют социальную структуру коллектива. И это
является важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела
(организации).
2. Определение понятия мотивация.
Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, по-
буждающих человека к деятельности.
В настоящее время существует множество теорий мотивации и, сложив-
шихся из них моделей мотивации.
Теории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как
основном факторе, определяющем их поведение и деятельность:
? Теория Маслоу
? Теория Герцберга
? Теория Макклеланда
Теория Маслоу.
Абрахам Маслоу в 1943 году выдвинул на обсуждение вопрос об иерар-
хии потребностей. На основании своей книги «Иерархия потребностей», где он
разработал пирамиду потребностей.
Пирамида Маслоу.
5 5 - Совершенствование
4 4 - Личностные
3 3 - Социальные
2 2 - Безопасность
1 1 - Физиологические
Низший или 1 уровень
пирамиды занимают физиологические потребности. То есть потребность
в пище, одежде, крыше над головой.
Второй уровень – потребность в безопасности и удовлетворенности в бу-
дущем. Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочих обстоятельств невоз-
можно.
Третий – социальные. Они отражают необходимость в социальном окру-
жении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка.
Четвертый – личностные. Потребность в уважении, в признании окру-
жающих и стремлении к личным достижениям.
И пятый уровень – совершенствование. Потребность самовыражения, то
есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.
При этом первые два уровня представляют основные (первичные) по-
требности работника, а вторые три – вторичные.
Теория мотивации Фредерика Герцберга.
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить
влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает
факторы, вызывающие удовлетворенность работой.
Гигиенические факторы
Мотивация
Политика фирмы и админист-
рации
Условия работы
Заработок
Межличностные отношения
Степень непосредственного
контроля за работой
Успех
Продвижение по службе
Призвание и одобрение ре-
зультата
Высокая степень ответствен-
ности
Возможность творческого и
делового роста
Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением
личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в ко-
торой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана
с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о
необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим по-
требностям, потребности в безопасности и уверенность в будущем.
Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.
Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня
сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к при-
знанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со сто-
роны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности,
как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную
ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о
честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных
уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способ-
ность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь
убеждать окружающих в его правильности.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В
данном случае, основной упор касается распределения усилий работников и вы-
боре определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К дан-
ным теориям относятся следующие теории:
? Теория ожиданий В.Врума
? Теория справедливости
? Теория мотивации Портера-Лоулера.
Теория В. Врума.
Согласно этой теории не только потребность является необходимым ус-
ловием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведе-
ния.
Поведение сотрудников определяется поведением:
? Работодателя, который при определенных условиях стимулирует ра-
боту сотрудника
? Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему
будет выдано вознаграждение
? Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном ус-
ловии качества работы ему будет выдано определенное вознагражде-
ние
? Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребно-
сти
Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преоб-
ладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено
руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть
в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознагра-
ждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удов-
летворить ожидаемую потребность работника.
Теория справедливости.
Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной
группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных дру-
гим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями
других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и
другие сотрудники.
Теория мотивации Портера-Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознагражде-
нием и достигнутыми результатами.
Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Эле-
менты теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает
вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это
вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории
справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по
поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с
другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда
важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной
удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории
результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов.
Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельно-
сти, производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они
не получили дальнейшего развития.
Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичных составляющих.
Это Теория Х (авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z
(побуждающая). Поучи приобщил к данным теориям теорию А.
14.12.00
3. а. Пассивность работника.
Почему работник пассивен?
Каждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным ядром. Оно
может меняться, в зависимости от окружающего социума (личность, семья, дру-
зья).
Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:
1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояние возника-
ет при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место рабо-
ты; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего че-
ловек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в
нерешительности и неуверенности в своего положения, человек находится в
стрессе, что, естественно, снижает его производительность. Пытаясь под-
нять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из
стресса. Иначе, человек переходит на вторую стадию.
2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в
агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных
чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого
этапа является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек
стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но,
ведь сильнее тот, за кем власть. А она обычно за начальником… Следова-
тельно, надо уметь носить маски бесстрастия.
3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко опреде-
ленные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди
стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.
4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально
допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом:
«А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно
поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение,
постоянные маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили вни-
мание.
5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А привычка
хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек ухо-
дит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность. Так
как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этой
стадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание,
какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте
посуду, орите, бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо этот показатель
чувствуется другими более сильно, чем все остальное.
6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе,
уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более силь-
ного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.
3. б Мотивационные факторы.
Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей
так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с
лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер
должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет
конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь
материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии
решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником.
Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следова-
тельно, он должен быть объективен и справедлив.
Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внут-
реннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, бы-
ла разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.
3. в Методы улучшения параметров работ.
Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней
мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество)….
Методы:
А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен
стремиться разнообразить свои навыки
Б. Увеличить понятие целостности работника (США – управление – по задачам)
В. Увеличение важности
Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании пол-
номочий, а также вопросы полов (мужского и женского))
Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей
результатов труда.
Все эти связи должен отслеживать менеджер.
Тема № 9. Управление межличностными отношениями.
1) Понятие конфликта
2) Причины конфликтов и типы конфликтов
3) Управление конфликтной ситуацией.
1. Понятие конфликта.
Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а
также группами лиц.
Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в лю-
бом случае, он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.
Конфликт может быть:
1) функциональным и вести к повышению эффективности работы орга-
низации
2) дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной
удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эф-
фективной системы управления организацией.
2. Типы конфликтов.
? Внутриличностные. Они имеют различные формы.
- ролевой конфликт (когда к типу предъявляются противоречивые
требования по поводу рядовой работы; когда требования организации
не соответствуют требованиям личности работника, а также при не-
удовлетворении работой; малой уверенности в себе; в связи со стрес-
сом, далеко не всегда, связанным с трудом).
? Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.
- это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководите-
лями за оборудование, за оснащение рабочего места.
Тема №10. Персональный менеджмент.
1) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий
труда.
По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использо-
вания рабочего времени на неделю и достигнутым конечным целям.
Важнейшим звеном годового планирования является определение клю-
чевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов руководи-
тель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий
год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализирует-
ся в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на год
вперед.
После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо
решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения.
При этом следует помнить, что контролируются именно цель, ее реализация, а
не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов
деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления
контроля.
Контроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени
является последним пунктом в системе индивидуального планирования.
Контроль за ходом выполнения планов позволяет руководителю получить
необходимую информацию для проведения анализа и определения путей со-
вершенствования своей работы.
Наличие контрольных мероприятий позволяет руководителю опреде-
лить, насколько удачным было планирование использования рабочего времени
применительно к различным периодам планирования, и получить более обосно-
ванную информацию о своих возможностях, ограничениях и об использовании
рабочего времени.
1. Организация рабочего пространства и создание благоприят-
ных условий труда.
В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управ-
ления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благо-
приятных условий труда.
Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зо-
на его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда.
Понятие «организация рабочих мест» охватывает:
1. устройство и планировку служебных помещений и размещение в
них рабочих мест;
2. планировку рабочих мест сотрудников;
3. оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными
техническими средствами переработки информации.
Общим требованием рациональной организации рабочих мест является:
Устройство служебных помещений предполагает выбор для руководите-
лей отдельных структурных подразделений и уровней помещений рациональ-
ных форм, габаритов и размеров, а также планировку этих помещений и рабо-
чих мест в них.
Планировка служебных помещений включает в себя распределение
структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и
различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние
перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение
здоровья работающих. Планировка служебных помещений определяется про-
цессом работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функциональная
значимость структурного подразделения, содержание и технология выполнения
работ, взаимосвязи работников в процессе труда.
Есть две концепции устройства и планировки служебных помещений,
используемые в практике оргпроектирования, - кабинетная система планиров-
ки и зальная (планировка по принципу «большой конторы»).
Кабинетная система предполагает размещение групп работников под-
разделений и их руководителей в отдельных комнатах. При определении числа
комнат (кабинетов), необходимых для размещения аппарата управления, учиты-
вается характер деятельности и оснащение труда работников различных подраз-
делений, наличие подразделений специального назначения (машиносчетные
станции, машинописные бюро, обслуживание множительной техники АС и др.),
а также необходимость предоставления некоторым лицам в силу их служебного
положения отдельных кабинетов. Под служебные помещения могут быть отве-
дены:
1) отдельные комнаты (кабинеты) для одного или двух работников с
выходом в комнату секретаря;
2) небольшие служебные комнаты, в которых размещается отдел
(бюро), состоящий из 4-10 человек;
3) большие служебные комнаты, в которых работают по 10-30 чело-
век.
Форма и габариты служебного помещения должны быть удобными для
размещения рабочих мест. Так, наиболее удобными считаются комнаты прямо-
угольной формы с соотношением сторон 1:1 или 1:1,5 (предельно 1:2) с мини-
мальной высотой 3,25 м и минимальной шириной 2,5-3 м. При двустороннем
естественном освещении наибольшая ширина (глубина) помещений не должна
превышать 12-15 м, при одностороннем 6-7 м. Минимальная площадь одного
рабочего места действующими санитарными нормами в нашей стране установ-
лена в 4 кв. м, а для руководителей учреждения -24-25 кв. м, руководителей от-
дела –8-24, делопроизводителя –3-4, машинисток –4,6-5 кв. м. Кабинетная сис-
тема устройства помещений для крупных учреждений в настоящее время не
считается рациональной, поскольку при ней трудно обеспечить прямоточность,
удлиняются маршруты перемещения сотрудников и документационных пото-
ков; а разбивка помещения на отдельные комнаты значительно понижает коэф-
фициент полезной площади здания, осложняет проблему отопления, освещения,
вентиляции, удорожает перепланировку.
Зальный принцип устройства служебных помещений предполагает раз-
мещение работников аппарата управления в одном большом зале, занимающем,
как правило, один этаж и рассчитанном на 1000 человек. Такой зал оборудуется
кондиционерами, звукоизоляцией, освещением. В нем выделяют с помощью
специальных передвижных перегородок участки механизированной обработки
данных (диктофоно-машинописные бюро, вычислительные центры и т.п.), а
также места для совещаний и приема посетителей.
За рубежом руководителей, нередко считают целесообразным размещать
в одном помещении с подчиненными, отделяя их рабочие места передвижными
перегородками.
Размещение рабочих мест в залах производится строго в соответствии с
рабочим процессом и потоками документации. Их группировка определяется
технологией выполняемых основных работ и в случае её изменения может легко
перестраиваться. Стоимость строительства таких помещений, а также потребная
площадь на одного служащего резко сокращаются.
В нашей стране зальный принцип планировки служебного помещения
осуществим только в новых зданиях, построенных по проектам, предусматри-
вающим его, или на реконструируемых предприятиях. Пока на действующих
предприятиях преобладает кабинетный принцип размещения.
Недостатки кабинетной системы планировки можно частично сократить,
используя в старых зданиях передвижные перегородки. В здании при реконст-
рукции оставляют только несущие стены. Структурные подразделения разме-
щают в больших комнатах, рабочие места группируют в них с учетом требова-
ний, указанных выше (прямоточность движения рабочего потока и соблюдение
необходимой взаимосвязи отделов и работников). Группы рабочих мест отде-
ляются специальными перегородками из рифленого стекла или звукопогло-
щающих панелей высотой примерно 1,5 м. Перегородки изготавливаются из
стандартных элементов, что позволяет менять компоновку служебного помеще-
ния и приспосабливать его к меняющимся условиям. Применение перегородок
создает более благоприятную и спокойную рабочую обстановку; сотрудники
меньше отвлекаются из-за частых телефонных разговоров, хождений большого
числа сотрудников и посетителей, что неизбежно в больших помещениях.
Можно использовать также шкафные перегородки. Помимо звукоизо-
ляции они увеличивают емкость хранилищ документов, канцелярских при-
надлежностей, личных вещей.
Необходимо, чтобы в процессе работы сотрудники могли свободно под-
ходить к своему рабочему месту или к инвентарю и оборудованию коллектив-
ного пользования. Поэтому при размещении рабочих мест и оборудования сле-
дует учитывать нормативы на проходы и другие расстояния в служебных поме-
щениях. Такого рода нормативы, используемые в нашей практике, приведены в
табл.
Минимальные размеры проходов в служебных помещениях.
Вид прохода Ширина прохода, см
Для одного лица 60
Для двух лиц 80
Для трех лиц 100
Между столами 55
Между столами, стоящими в ряд 70
Между столами, стоящими в ряд с проходами
между ними 90
Между отопительными приборами и рабочим
столом 55
Между стенкой и столом 65
Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает разме-
щение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выпол-
нения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.
Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизон-
тальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не пере-
мещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зо-
ны.
Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается
воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, со-
гнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает
около 1000мм по фронту и 30 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее час-
то используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа.
Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается вооб-
ражаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки
человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются
средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь
(для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину.
Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная
зона досягаемости.
В вертикальной плоскости различают 5 зон: нижняя неудобная зона (до
750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до
1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от
1925 мм и выше).
На рисунке 1 показаны рабочие зоны при работе на столах, то есть в го-
ризонтальной плоскости, наиболее характерная для руководителей.
Рисунок №1. Нормальная и максимальная рабочая зона в горизонтальной
плоскости (при работе сидя).
Важное значение имеет также рабочая поза – положение корпуса и ко-
нечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая поза определяется
особенностью выполняемой работы, местом и условиями её проведения, антро-
пометрическими характеристиками человека.
При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышает-
ся его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой
не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:
рабочая поза была свободной и удобной;
рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туло-
вища только вперед и не более чем на 10-15 град.);
сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо
иметь подставку;
Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабо-
чего места, - обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда
и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать
следующие правила:
на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;
каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, по-
скольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты
времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на
столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами
и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;
канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.)
следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;
все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо рас-
полагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться
ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;
документами, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне,
обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь
специальные лотки или отделения в ящике;
документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась
наилучшая последовательность выполнения работы;
движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более ко-
роткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.
На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает
оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных
управленческих работ, средствами связи и служебной моделью – так называе-
мая оргтехника.
Выделяют следующие виды (классы) средств управленческого труда:
? средства составления документов: пишущие машинки (ручные и
электрические), диктофоны, средства механизации чертежно-
графических работ, средства копирования и размножения докумен-
тов, ручки автоматические, карандаши.
? Средства обработки и оформления документов: резальное, скреп-
ляющее оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные
устройства, машины для нанесения защитных покрытий.
? Средства хранения и группировки документов: средства скрепления
документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного ро-
да картотеки, специальные шкафы и стеллажи для хранения докумен-
тов, чертежей, магнитных лент, машины для уничтожения ненужных
документов.
? Средства выполнения вычислительных операций: счетно-справочные
линейки, микрокалькуляторы разных видов, механические вычисли-
тельные машины, ПЭВМ.
? Средства обеспечения оперативной связи: телефонная связь, радио-
связь, директорские коммутаторы, позволяющие вести разговор (про-
водить совещания) с несколькими абонентами одновременно, кон-
центраторы, автоответчики, двусторонняя радиотелефонная поиско-
вая связь и др.
? Специальная служебная мебель: мебель и оборудование для рабочих
мест в служебных помещениях.
При выборе необходимых средств оргтехники следует иметь в виду, что
приобретение и использование оргтехники – средство повышения оперативно-
сти выполнения и снижения трудоёмкости управленческих работ. Поэтому пре-
жде чем выбрать и закупить средства технического оснащения, надо проанали-
зировать реальные потребности в том или ином средстве и оценить преимуще-
ства его применения.
Наборы рабочей мебели работников управленческого труда и её конст-
рукция зависят от характера выполняемых на рабочем месте работ, степени их
механизации и поэтому могут быть весьма разнообразными. Тем не менее есть
общепринятый набор, включающий:
1. рабочий стол (обычный или специализированный)
2. вспомогательные столы и тумбочки для хранения справочного мате-
риала, для установки пишущей или счетной машинки, телефонов,
диктофонов и картотек
3. рабочее кресло и стул
4. шкаф обычного типа или специальные (для документации, чертежей),
полки, стеллажи и пр.
От конструкции мебели в значительной мере зависят рабочая поза руко-
водителя, затраты времени на поиск документов и канцелярских принадлежно-
стей, на работоспособность человека. Отсюда и предоставляемые к служебной
мебели требования:
- габариты мебели и оборудования должны обеспечивать удобство в
выполнении работы, соответствовать антропометрическим и фи-
зиологическим особенностям человека, способствовать удобному
положению тела при работе и предупреждать преждевременное
утомление (стулья и кресла, например, должны иметь устройства для
подъема сиденья, спинок, подлокотников)
- размеры ящиков в столах и полок в шкафах должны соответствовать
габаритам хранимых бумаг, папок, причем способ хранения должен
обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки
- целесообразно, чтобы рабочая мебель состояла из стандартных эле-
ментов, которые могут компоноваться в зависимости от форм и раз-
меров помещения применительно к определенному процессу работы;
к тому же внедрение стандартных унифицированных взаимозаменяе-
мых элементов мебели позволяет организовать их массовое или круп-
носерийное производство, что обеспечивает значительное снижение
стоимости и повышает качество мебели
- внешний вид мебели должен быть эстетически приятным и гармони-
ровать с интерьером служебного помещения.
Значительная часть руководителей основную часть рабочего времени
проводит за столом. Поэтому важно продумать конструкцию и рациональное
оборудование рабочих столов.
Рабочая поверхность стола должна прежде всего соответствовать гигие-
ническим требованиям, то есть быть твердой и гладкой, преимущественно из
дерева. Нерациональна укладка на стол стекла: оно охлаждает руки, а его бле-
стящая поверхность вредно действует на зрение. Окраска стола предпочтитель-
но светлая, чтобы степень контраста с бумагой была минимальной. Полировка
лучше несильная, что поможет избежать световых бликов.
Крышки столов для руководителей должны быть размером 150*150 см,
для специалистов – 135*80, для машинисток – 130*75 см. Для отдельных, спе-
циальных работ можно использовать столы с крышками большой площади. Вы-
сота рабочей поверхности стола от пола должна быть такой, чтобы работающий
не сутулился из-за малой высоты или чтобы не наступало быстрое утомление
из-за лишнего напряжения мышц плеч или спины, наблюдаемого при работе за
высоким столом.
Важна также рациональная организация стола. Она зависит от конструк-
ции стола, его вместимости и характера материалов, используемых руководите-
лем. Общее правило – «каждая вещи должна иметь свое место» - в данном слу-
чае означает, что конструкция стола должна предусматривать специальное ме-
сто для всех предметов и средств труда.
Отечественный и зарубежной наукой по оргтехнике рекомендуется исхо-
дить из принципа «взаимозаменяемости» ящиков служебных столов, использо-
вать столы «переменной конструкции». Это значит, что размеры выдвижных
ящиков стола должны соответствовать их назначению, соотноситься друг с дру-
гом как 1:2:3 и быть взаимозаменяемыми.
Для хранения канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, рези-
нок, держателей и т.п.) предназначен специальный ящик. Причем названным
предметам отводятся специальные места в передней части ящика; - сзади раз-
мещается выполненная за день работа.
Двойной ящик предназначается, как правило, для хранения карточек, ко-
торые вставляются в специальные коробки, помещаемые поперек ящика таким
образом, чтобы карточки были обращены непосредственно к работнику.
Тройной ящик предназначен для хранения деловых папок, то есть
аналогичен полке. Размещаются в нём папки с делами, которые всегда должны
быть под рукой, а также с делами, взятыми для работы на непродолжительное
время. Папки размещаются в вертикальном положении.
Если меняется «хозяин» стола, может измениться и набор ящиков. На-
пример, вместо одного тройного можно вставить три одинарных или одинарный
и двойной, вместо шести одинарных – два тройных и т.п.
Положение корпуса человека при работе сидя должно быть таким, чтобы
было удобно и не создавалось большое мышечное потребление. Отсюда и тре-
бования к конструкции стульев и кресел.
Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными
механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в
зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть
ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела)
был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удоб-
ную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когда необходим более высо-
кий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.
Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на
2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.
В случаях, когда выпол-
няемая работа требует частой перемены места стула по отношению к
столу, лучше использовать стул с роликами на ножках. Ослаблению мы-
шечного напряжения способствует регулируемая в вертикальном и гори-
зонтальном направлениях спинка стула или кресла. Это обеспечивает
опору спине выше поясницы. Ослабить мышечное напряжение помогают
также подлокотники.
В целом, говоря об организации рабочих мест, нужно отметить, что не
стоит пренебрегать рассмотренными выше правилами и рекомендациями, выра-
ботанными наукой и практикой. Соблюдение их позволяет создать не только
эффективные условия работы, но и благоприятную психологическую атмосферу
в коллективе, свидетельствуют о культуре труда, заботе о человеке.
* Кодекс законов о труде - Здесь и далее – КЗОТ.
ЕТКС – единый тарифный квалификационный справочник.
КСДС – квалификационный справочник должностных служащих.
| |
